5.4设立S公司内部审计的标准体系
建立内部审计标准体系，提高审计效率和质量。制定审计管理制度、审计工作标准、专项工作指南等，建立”基本准则-运作机制-业务指南“三个层次的内部审计制度体系。基本准则：制定内部审计管理制度。运作机制：建立审计业务具体实施办法、审计工作标准和规范。业务指南：编制具体审计业务的实务操作手册。
5.4.1顶层制度设计
制定审计业务管理制度一顶层设计。这是内部审计制度的总则，对审计工作过程进行规范性要求。是内部审计机构和内部审计人员在执行内部审计业务时应当遵循的基本规范，是制定具体实施办法和实务操作指南的基本依据。
5.4.2运作机制设计?
建立审计业务具体实施办法-一运作机制。例如：内部审计工作标准和规范（包含项目立项、人员指派、计划编制和审批、取证规范、工作底稿编制及复核、审计报告编制及复核、重大问题沟通、审计结果公示、审计整改跟踪、审计意见落实等方面的制度）、内部审计质量检查制度（包括审计业务监督评价、）、内部审计联络员制度、内部审计人员培养办法，等。
5.4.3业务指南设计
编制具体审计业务的实务操作手册-一业务指南。针对具体的审计业务，基于专项业务的特点，从被审业务的关键控制点出发，以被审业务的流程为主线，制定专项业务的操作指南。例如：《工程项目审计实务》、《投资、融资项目审计实务》、《离任项目审计实务》、《经济责任审计实务》，等等。
5.5 S公司审计业务流程动态循环
延伸业务流程包括业务程序上的延长以及业务内容上的调整，即在纵向延伸现有的审计流程，在横向调整现有的审计业务，形成业务完整、流程闭环的动态循环内部审计。虽然内部审计业务的执行在总体上分为三个阶段：前期准备阶段，现场实施阶段，后期跟踪阶段，但是从细分的环节上把握内部审计的流程更具有指导意义。从制定审计计划、实施审计计划、审计过程监控、审计结果改进、审计评价，形成一套完整的内部审计动态循环系统，让内部审计在开启后审计时代后，发展更良性，更加可持续。
目前我国内部审计在后期跟踪阶段开启了后审计时代，越来越多的内部审计机构和人员看到了审计跟踪的重要性和积极意义。从审计报告（审计意见）开始，内部审计需要多向前走一步到两步，让内部审计作用扎实落地。
5.5.1延伸现有的内部审计流程
内部审计人员将零散的公司业务，通过科学、专业的分析、梳理，整合成一份具有重要指导和借鉴意义的审计报告，需要走过很长的审计过程。这个过程受到法律约束，受到法规规范，也受到企业内部制度体系的限制。但是建立规范的审计业务流程，将内部审计业务标准化、规范化，是内部审计发展的必经之路；同时将行之有效的业务流程固化，可以提高审计的工作效率，避免因审计人员的不同而产生不同的审计结果。以现有的审计工作流程为基础，以审计报告为起点，延伸内部审计流程，开展内部审计后期跟踪，如发现新的问题，进而开始新的审计工作，进入新的审计工作循环。
（1）审计整改指令单
审计整改是指，被审计单位对审计整改事项进行纠正、规范、完善和改进的行为。审计整改事项是指，审计报告的意见或建议；审计建议书的意见或建议；董事长等领导对审计报告的批复意见。审计整改事项是审计部履行了必要的审计程序后，结合被审计单位当时的现状提出的整改意见或建议，并不代表被审计单位所有存在的问题，各被审单位同时应建立除审计整改事项之外的其它各类管理问题的持续改进和提升的机制。审计整改指令单应连续编号。
（2）审计整改措施计划表
整改单位在收到审计整改指令单后，需向审计部反馈整改计划。再整改计划中应载明整改措施、整改目标（量化、可检验）、整改完成时间、整改事项的具体负责人等应在整改计划中予以明确。
（3）审计整改结果报告
根据整改事项的整改周期，整改单位需向审计部报备整改完成情况。一个月内可以完成整改的事项，整改单位在整改事项结束时，向审计部报送《审计整改结果报告》；整改期限超过一个月时，整改单位需每月底向审计部报送《审计整改阶段报告》，并在整改事项结束时，向审计部报送《审计整改结果报告》。
5.5.2调整现有的内部审计业务内容
与外部审计不同，内部审计和企业日常的经营活动关联度高，其质量会受到企业管控的环境条件、内部审计人员的胜任能力、审计资源的投入程度、内外部政策法律的支持程度等因素影响。S公司在不断推动内部审计工作的时候需要充分践行审计转型，谋求内部审计的新发展；持续创新工作思路，开拓审计监督服务领域。S公司审计部持续对子公司的资产质量进行审计，评价各团队资源占用情况及产出效益，对公司新增固定资产投资，进行效益评价，为公司资产效率提出管理建议。审计部围绕流程再造，对流程再造效益进行审计；对集团预算编制及执行情况进行审计，发现问题，更好地发挥预算配置资源的作用。为充分发挥内部审计职能，结合S公司的企业转型及国有资产管理者角色转变，审计部构建部门核心价值，支持企业发展，按照业务领域，近三年内重点幵展以下业务：
（1）重点子公司的经营效益审计。通过对子公司年度承包审计，一方面对各子公司年度经营指标完成情况进行确认，另一方面关注各团队规范运行，关注核心竞争能力、产业整合情况和领导干部履职，为公司产业发展提出审计意见和建议，为管理层决策做参考。
（2）投资项目审计（合同能源管理项目、气体项目等）。合同能源管理作为公司新的投资模式，审计部通过开展对该投资模式的审计，发掘项目立项、建设、运营中存在的问题，为公司釆用该投资模式的合规运作提供指导；通过对各气体项目（公司）的审计，建议投资可行性分析与实际运行情况之间的对比模型，深度挖掘项目在建设和运营过程中可能存在的薄弱环节，建立投资全过程管控机制，健全项目评价、项目运营、投后管理、项目退出机制。
（3）新兴业务审计。随着企业的发展和外部市场的变化，S公司实现利润的商业模式逐步多样化。这些新兴业务将成为内部审计关注的重点。例如近年来逐步完善的工程总包，内部审计将通过对项目的经营成果、现场管理费用使用情况、工程外包情况、人员履职情况等维度的评价，持续为公司在项目预算、应收账款等方面提出审计建议。
（4）重点风险领域审计。定期开展对集团公司范围内的政府批复扶持项目的审计工作，对项目的执行及验收、政府补助资金的拨付和使用情况进行审计，查找风险点，提出建议。每年对集团公司及下属各子公司的资金理财收益情况进行审计，对公司的资金理财工作提出审计建议。
（5）涉及员工利益重要领域审计。每年对集团公司及下属各子公司的福利费专项审计工作，对涉及员工利益的事项开展专项审计工作（根据年度实际情况）。
（6）干部离任审计。近年公司发展快速，公司内部干部轮岗频繁。部门一把手离任和子公司负责人离任也逐渐成为内部审计工作中重要的组成部分。针对不同级别的离任（部门一把手离任、子公司负责人离任），设计不同的评价模板和评价维度，形成完善的离任审计评价模型。
（7）产品研发管理领域的审计。作为一个大型生产型企业，研发费用在S公司的投入中占有相当比例。尤其是其下属的各子公司，研发投入和政策的利用情况应被充分关注。在过去几年的发展中我们发现，虽然公司在科技创新方面取得了长足的进步，但是新产品与市场契合度不高、新技术不稳定等现象还是与巨大的研发投入形成了强烈的对比。内部审计通过检查、研究新产品研发的组织实施和运行情况，对其进行”效率、效果、效益“的三效评价，发现管理缺陷，纠正存在偏差的行为，进而促进公司产品研发、科技创新的高效管理，帮助公司总结产品研发的管理工作，推动研发工作向更有效果、更有效益的方向良性发展。
5.6建立多维度质量控制体系，保障内部审计质量
5.6.1建立”五位一体“的审计整改跟踪体系
”五位一体“的引进闭环式管理关键性的风险点，保证审计成果能够有效的转化成管理成果。组织是基础，明确了体系中的各个角色，明确职责分工；机制是保障，为体系运行提供来自制度层面上的保障；对于企业而言，流程是规范，对整改路径予以规定，对操作的具体要求予以细化，进行跟进；系统是支持，为持续监控提供平台支撑，将审计整改流程固化在系统中；问责促效果，建立”通报-考核-问责“的促进机制，有效保障审计整改的时间进度和整改的质量效果。
5.6.2建立内部审计质量四维目标
保障内部审计质量，促进组织全面发展，实现组织目标，使内部审计的”客户“满意，是内部审计质量控制的根本目标。如果将内部审计质量目标定义为业务流程、工作成果、学习成长、服务客户，那么将财务指标和非财务指标相互结合，建立因果关系，就可以构成综合性的指标评价系统，该系统的组成指标为多个，是审计目标得到有效达成的基本保证。构建的相互关系如图所示：
