第五章 W 股份公司盈利能力影响的因素及对策
第一节 W 股份公司盈利能力影响的因素
一、股权之争影响公司经营水平
22 年前，w 股权集团在深圳证券交易所正式成为上市公司，变成了我国首家商业股。如今，该公司一共持有 5.07 亿股，拥有 12.6 十亿人民币的总资本，有超过 40000 名职员。武汉商联企业的首席股东拥有其中百分之二十四点零二的股份，国有资本管理集团在武汉拥有百分之四点五三的股份，武汉财务投资企业拥有其中百分之四点七四的股份。三个人共同行动，抱以 W 公司公鸡百分之三十三点二九的股份。 W 股权集团的股权关系和现实掌控人加入本企业及其有关方见图 5.1.1-1：【1】
W 股份公司的第二大股东浙江银泰百货有限公司及共同行为者胡贝银泰投发展集团，各自拥有百分之十三点一九和百分之七点五二的股份，这两家和首席股东的拥有股份比差距百分之十二点五八。W 股权集团在其中的股份关系见图【2】
十年前，湖北被划入了商务部的改革实验省，w 股权集团也因此变成了进行改革实验的上市企业。为促进武汉商业资本的整理，提升集团管理方法改造的速度，国家资源委员会引导银泰集团进入了 w 股权集团，成为了其中的一名方针策略资金投入方。但是，在银泰加入以后，产生了夺得头脑掌控权的思想。
在之后的一年中，银泰集团通过股份改革的时机，非流动股份持有者武汉商业联盟拥有股份比例降低的时候，开始了掌控权的争抢。
2011 年，W 股份公司公开了浙江银泰企业在二级市场下增加所持有的股份，成为大股东的公告。这一公告已经发出，银泰系由于在 W 股份公司中股份比重高达 22.72%，一跃成为该公司的第一大股东，超出了武汉商联公司为代表的国资系。这一事件在当年成为重大新闻，W 股份公司也因此停盘，用来确定公司内部是否真实存在股东的易位现象。这件事也成为了银泰系和国资系关乎 W 股份公司股权的持有权纷争开端。尽管如此，这一引人注目的国有企业股权纷争其实只是之前争斗的延伸，而不是开始。国资系和银泰系的股权之争开始于六年前，即 2006 年，在这六年内，两方进行了两次激烈的争斗，表 5.1.1 中的信息给出了两次纷争的重点情况数据，即这一事件的发布时间、具体状况、纷争带来的股权易位状况以及具体数值比率。在上面的表格里面能够做到，关于掌控权的争抢战争首战是在 2006 年。4月中旬，银泰集团发出消息，表示自身已经拥有了 w 股权集团百分之十八点一一的股份，已经赶超当时的首席股份持有者，而且在第二天便发出了收购的报告，表示其目标是得到 w 股权集团的掌控权，这第一次的争抢战就此爆发。之后，双方经过市场的增加持有、联合共同行动者等等各种方法来抢夺可掌控权的股份，又来拉开持续的拉锯战，各自的股份比例不断波动。在这一番争夺战中，国资身为原本的首席股份持有者，实行联合共同行动者的方法，最终以高出银泰百分之二点四四的股份比例，到 10 月中旬，w 股权集团发出消息称银泰已经收回收购报告。二者之间的首次掌控权的抢夺战就此暂时休止。
W 股权集团关于掌控权的争抢战争的第二战是在 2011 年。时年 3 月底，银泰系再次发出消息，表示己方实际持有的股份比例已经上升到了百分之二十二点七二，已经赶超国有首席股份持有者所实际掌控的股份比例，由此国资集团与银泰集团的掌控权抢夺战再度打响。之后的三个月里面，两者经过了三次轮流成为首席股份持有者的长期拉锯之后，国资系采用市场增加持有、大宗股份交易以及联合共同行动者等等诸多方法掌控了百分之二十九点九九的股份比例，只差一点便可以符合《上市企业收购管理方法》这项规定的企业收购股份比例。时年 7 月中旬，国资集团发出公告，表示其联合共同行动者的方式将会一直持续，而且打算在持有的股份比例达到百分之三十的时候开始收购。计划在持股比例达到 30%时进行要约收购。二者之间的第二次掌控权的抢夺战就此暂时休止。
二、银泰系等国内外商业零售公司的冲击影响
随着全球经济一体化的进一步发展，外资商业零售企业如雨后出笋般地迅速在全国遍地开花，越来越多的外资商业零售企业将进入中国，这些外资商业零售业以其超前的经营理念，价廉物美的商品，新颖的促销销售方式，使得 W股份公司作为本土企业受到行业竞争排挤。随着 2010 年中国加入 WTO,逐渐走上全球化的道路，这极大程度上的促进了国内市场的开放。越来越多的外资引入国内，外来品牌占据我国的零售行业，这样的开放式经济格局有利有弊。利在于引入外资活跃了国内市场带动了消费，对此政府还给予外资以一定的便利条件和政策优待。弊在于正因为这种政策支持造成了本土企业在同行业竞争的劣势地位，不易于谋求经济效益和规模扩张。零售行业具有特殊性，它是直接面对购买客户的消费模式，因而最为直接的反映消费者的心理和喜好变化。国际受金融危机影响，以发达国家为首基本都呈现经济萧条的景象，通货膨胀使得各国采取货币严格控制流量的政策。这样一来，市场上流动资本减少，消费者手中的钱变少直接导致了他们的购买力下降，最终零售市场直接受到波及而不景气。国际环境、消费者心理诉求等多方面造成了零售企业的销售压力，成本和盈余之间形成入不敷出的冲突，因而迫切需要改变。
在百货业态方面，湖北武汉出现了百货公司“齐聚”的现象，银泰百货与 W股份公司旗下百货隔街相邻。因为银泰集团曾经想要变成 w 股权集团的首席股份持有者未遂，现在还是处于第二的位置，到去年位置，银泰集团拥有的百分之一十三点一九和银泰投资发展企业拥有的百分之七点五二，共计有百分之二十点七一的股份比例。银泰集团认定，武汉是银泰集团在中部区域的主要市场，一旦拥有很好的时机，银泰集团都会设法加入进来。W 股权集团身为湖北第一的商品销售企业，在武汉和省内大部分城市有十多家销售广场、超市，银泰系的强势进入湖北开店，这样做主要是想要和 W 股份公司抢占百货行业地位。武汉商业中心区域不仅仅齐聚了银泰公司和 W 股份公司两家旗下的百货商场，还有新世界百货、大洋百货、庄胜崇光百货（SOGO）等。银泰百货武汉旗舰店建立的同时，银泰百货分别在武汉、襄樊、鄂州、咸宁四家建立门店，除了鄂州店外，其他三店都是收购了当地的现有百货店，银泰在这四家店上的投资总额达到了 5 亿元。
在超市业态方面，W 股份公司旗下最大的量贩超市业态继续低位徘徊，自从经营量贩超市业务至今，相关业绩从未改写，数十亿的营业收入创造的净利润从未超过 1 亿元，量贩业净利润下滑 9%。超市板块以大面积的量贩业态存在。
另外，外资零售企业在武汉的高速扩张也给 W 股份公司旗下量贩超市业态带来了巨大的压力，外资零售企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资零售巨头有着先进的运营理念，超大的规模，丰富的商品，用心周全的服务，科学的营销手段，完全的优势使得 W 股份公司同类产业成为了败者。究其原因，对比外资企业，本土企业销售手段、公司治理、产业划分等诸多方面都不够先进和科学。
主要问题列举如下：销售方面，细节关注度不够，不能吸引消费者赢得更大的客户源；产业划分，商品种类复杂凌乱没有层次，销售没有组合消费的观念；公司管理方面，内部职能划分不清，追究责任不明，不能做到专岗专人专业化的目标。国外零售巨头以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心，形成了以网络为主的自动化零售系统。
W 股份公司作为武汉的本土企业想要在零售行业抢占一定的地位，需要开辟新的道路，谋求差异化新型发展途径。武汉商业零售业市场鱼龙混杂，吸引了多家企业进行投资设店，此商业区集聚了多家百货、超市、连锁店等，各类产品、服务层出不穷，所以仍具有很大的潜在发展空间，这就吸引了更多商家进行投资开店。作为已经在武汉拥有五家连锁店的家乐福来说，空前的零售市场发展前景需要有眼光有目标的进行发展。武汉市场容量很大，截止到 2013 年，家乐福超市共计在当地有九家店铺开始营业，在以后会维持一年最少一家的提升速度，家乐福认定，当地能够承受这种程度的扩张；沃尔玛则认定；当地有很高的潜在空间，即使不断增加销售点，不过还是存在着很大的市场。截止到2013 年，多方零售企业都紧盯武汉的零售市场，沃尔玛仍在寻求机会创立更多的连锁店，麦德龙也持有对武汉商业发展良好的观点。虽然拥有比较广阔的商业前景，但是规划格局并不合理，大家都紧盯同样的商业圈，造成了同类产业集聚发展，这样并不利于零售终端客户的扩大化，互相之间的替代作用肯定会影响彼此经营。多家外来零售企业逐渐适应武汉的零售规则，和当地的销售点相比，对有争夺能力的生鲜市场免除入场金额。他们超过百分之八十的生鲜商品都来自于本地，而且将本地建设成一个“农户直销”工程的主要进货渠道之一，外资零售行业对 W 股份公司的最得力武器就是对本土商圈的了解。武汉的零售业市场吸引越来越多的客户进驻，同样竞争越激烈就代表各家要行使“看家本领”谋求差异化的发展之路，想要获得更多的盈余就需要最大限度的降低成本扩大消费群体。百货业的发展现如今来看，并不是一帆风顺，它需要更清楚的知晓市场诉求，把握消费者的购买心理，规避关店转让的风险，寻求良性竞争的环境，利用自有优势进行战略规划。本土企业如 W公司，就需要在同行业竞争中选择合作而不是直面对冲，来汲取其他优势谋求一席之位。
三、京东商城等电商商业零售行业的冲击影响
最近几年随着互联网的普及和发展，越来越多的消费者关注网购这一消费渠道，电商凭借低廉的电子广告、无运营费用等比实体店拥有了更多的优惠因而吸引了大量的客户源。据统计，2011 年网购总额以达 7665 亿，占据了我国零售市场的 5.5%。过去的五年中，网购逐渐普及大街小巷，几乎以一倍的速度进行发展。因此网购仍被预测为未来销售的主流渠道，虽然估计会减缓发展速度，但乐观预测仍将每年增长 30%，明年年底将会占据零售市场的 8.6%，网络购物总计将达到 2.55 万亿。
以天猫商城、京东商城、苏宁易购、亚马逊、当当网等为代表电商产业对传统商业零售业 W 股份公司形成了较大的冲击，这些冲击集中表现在对市场规模的逐渐侵蚀，对中高端客户的逐渐分流及对相应产品客户的不断争夺等。在具体领域上，电子商务对于 W 股份公司的服装、家纺、图书、3C、食品等易于标准化的产品零售市场的冲击较大，而对于难以标准化且注重消费体验如黄金珠宝、高端化妆品等产品的冲击相对较小。依据销售主要产品不同，不同零售业态受到的电子商务的冲击不同，其中，W 股份公司的百货和超市如传统百货和家电连锁受到的冲击最大，而高端百货店、便利店和生鲜卖场（量贩超市）等受到的冲击则相对较小。在未来电子商务领域仍将快速发展的大趋势下，相关传统零售商、专业品牌商不得不进入电子商务领域，率先进入并有效发展电子商务的竞争者将有效保持并扩张零售市场份额；电子商务领域将发生激烈的竞争及并购；相关领域如物流产业、网络营销应用和支付领域也将进一步发展。【3】
网络购物因其交易环节少、摩擦成本低，节约了全社会流通成本，成为近几年来发展最快的一个新兴零售业态。经过十余年发展，中国网络购物行业已经取得了巨大的成就，对传统商业零售业形成了替代之势。网络购物行业未来几年仍将以 30%左右的速度增长，对传统商业零售业的替代也将越来越大，预计2015 年，网络购物规模将达到 2.55 万亿，占社会消费零售总额比重将达到 86%。【4】
对于以往的商品零售行业来讲，这种最近才兴起的商品销售方式，电子业务并没有代替，反倒是某些程度上对于生产能力的释放和填充。最近这些年以来，中国在这方面进步很大，其顾客群体开始扩大，从一线地区快速朝内部扩散，不断抢夺这以往商品零售业的市场。
2010 年中国用户选择网购的首要原因的调查结果，超过半数（51.8%）的用户选择网购的首要原因是“与实体店相比，价格更便宜”，由于我国人口较多，市场份额现象较为明显，因此，长期以来我国商业零售环节渠道较多，商业零售中间渠道的利润叠加导致最终消费者承担的价格至少比商品出厂价格多一倍。虽然目前来看，商品零售环节渠道较多的状况发生变化的可能性较小，但是消费品实体渠道和网络渠道高价差的状况仍将继续，这将导致网上购物的趋势仍将继续扩大。选择网购的其它原因还包括网购方便快捷、网购样式多挑选余地大、网购能买到实体店买不到的东西等。【5】
网购流行开来，不同类型的实体店受到影响不同。一类不具有及时性和高使用价值的交易模式受到影响，如百货销售，一类以及时性和便利性为主要特征的商家受到电商影响较小，如 24 小时小型超市。传统零售业受冲击列举如下：
1.市场“胃口”大，电商发展快。我国拥有的人类总数直接决定了国内市场的消费总量的巨大，需求多且增长快。据统计，2010 年市场零售消费总额将近15.7 万亿并且仍以每年 18%的速度进行增长，对比近几年的电商发展速度，不难发现每年近乎翻倍的电商销售额代表了网购的流行，它正在抢占国内的零售市场总额。
2.高端消费者受电商吸引，并入网购大军。网购是通过互联网完成的交易，但我国网民并没有太高的比例。这仅仅占全国人口的 35%的网民就已经提供了每年翻倍的网络购买量的原动力。聚焦这类群体，80%为白领阶层，这一类人群是极具购买力的群体，高薪、追求潮流、消费水平偏高等都成为他们的代名词。
他们的工作压力大，休息时间有限，网购逐渐成为他们的首选，而且据统计，他们中的 70%每年都会在网上消费高达万元，这就占据了电商交易的 40%。
3.影响不同。一类不具有及时性和高使用价值的交易模式受到影响，如百货销售，一类以及时性和便利性为主要特征的商家受到电商影响较小，如 24 小时小型超市。百思买（美）主营家电、电子产品等，原有世界规模扩张收到了电商的极大影响，自 2011 年以来甚至出现停滞不前的现象。亚马逊作为电商代表，三年来销售额每年以 40%的速度增长。
网购流行，但这并不是说最终会完全取代传统零售业的地位，它仅仅是成为了一种主流销售渠道，而不会完全抹杀传统行业的发展。网购是一种快餐文化，它更加快捷便利，但同时也有弊端，缺少了“人情味”，它不能让消费者实际的去交流和沟通，缺少人性化的体验方面。
第二节 提高 W 股份公司盈利能力的对策
一、争取更多国有股东投资者的支持
中国银泰投资是一家国际型公司，拥有 110 亿元的资产总额，并涉及房地产、百货、能源和酒店多项建设，并拥有置地、百货、控股股份有限公司等多个集团，与 2007 年在香港以百货集团名义上市。W 股份公司，作为湖北本土零售企业，拥有辉煌的发展历史，于 1992 年就已经在深交所上市。
国家进行省级商业改革，自 2005 年起，湖北和辽宁一并被列为先行点。武汉凭借自身的商业发展优势，被国家、省级政府重视，并集中优势进行优先发展，因而出现了三商并股（武商、中百、中商）的现象，并且引入了新的投资，充足市场资金进行行业优先发展。银泰投资五亿入股武汉，并一起分管武汉零售商业。但是合并控股出现了问题，落后的股权机制制约了投资发展的步伐，股权重组一度出现问题而停滞不前。面对如此矛盾的境地，银泰投资以利益为重，看重武汉的商业发展优势而紧抓不放，转而投资 W 股份公司进行规模扩张。
这样就形成了银泰和 W 股份公司的合资控股。银泰采用这一策略主要是以经济利益为主，既能够抢占武汉的商业市场，又能对未来收益有多所保障，双管齐下进行全方位的控制。W 企业因银泰的注资，充盈了资金链，拥有更多的资金进行规模的扩张，并领跑武汉零售业。规模的扩张，新店面需要装修宣传费用、招聘新的工作人员，随着通货膨胀、经济效益的提高，人员薪酬出现上涨的小规模浮动，受这些硬件环境的影响，收益并没有完全达到理想中的预期目标，但是仍有显着的利润水平，至去年为止，销售总额比同期增长了近 13%，净利润也显着提升了 16%。这样的销售成绩在全国范围来看，是中上游水平，具有很大的威胁性。银泰和武汉国资系就形成了市场争夺战，想要抓住商业重组的把控权就需要加大投资力度，进行 W 股份公司的股权争夺。
银泰于 2006 年开始“夺权”，声称自己持有 18.11%的股份，开始正面冲击。
武汉国资发表声明表示，因自身持有 19.66%的股份，股份持有额高于银泰，所以成为第一大股东。不仅如此，华汉投资是武汉国资的子公司，因此国资拥有股权控制权力，这一场控股大战越演越烈。持续 5 个月的夺权大战最终以一分合作协议的形式结束，“备忘录”中说明银泰将华汉投资的股权以两千一百一十九万的价格卖给国资，拥有投票表决权进行监控和管理。
银泰和国资系的“对抗”并未完全结束，同年九月再次单方面发起冲突。
银泰凭借自己董事的身份召开股东会议，会议主要讨论武汉广场招租事宜，认为国资系对企业运营管理不当，企业资源分配不利于长远发展。银泰与国资系间牵扯不明，斗争不断，“夺权”大战最终以和解告终，和解并不意味着银泰的失败，它利用武商的股份换取了世纪中商的股权，以此为依据大力发展百货行业，最后仍是达到了它意图抢占武汉零售市场的目标。一年之后的 5 月，三商重组的武商联成立，并预计在 2010 年左右成为一家上市公司。银泰与鄂武商的投资合作但各自为营的矛盾竞争都需要证监会予以解决，截至 2012 年仍在未能有所成效，二者在零售市场上的地位争夺仍将继续。
银泰系和武商联之间的“斗争”并未通过早年间的股权让渡和解而完全结束，银泰一直持有抢占武汉市场的野心，因而六年多以来多次冲击武商联的最大股东地位。应对银泰的“夺权”攻击，武商联通过寻找目标一致的商业伙伴一同进行抵抗，六年多先后寻找了七个合作人，并耗资巨额。两者的夺权大战愈演愈烈，不仅仅是董事会或股东大会上，甚至多次通过法律途径解决，同年八月武商联提出流通股本收购方案，想要获得更多的股份巩固自己第一股东的身份，这样的代价就是预计用五个多亿的资金换取 5%的股本。股权回收并未完全结束，预计用五亿七千万元 。
交易完成后，武商联集团以及联合的力量持有的比例超过了 30%，浙江银泰的持有比例超过 20%，通过这一行动，武商联以及联合力量亏损了 1.9 亿资金，遭受了较大的损失，但是，也是通过这一行动，武商联集团拉大了与第二股东在持有股份量的差距，保持着控股方的势力。
对于银泰集团来说，通过这次交易没有取得完全的控股权，但是却通过股权变现获得了数量的收益，也正是因为这一点，银泰集团后来又增持了一部分股份，因为前期的收益为后期的发展储备了基本的资金。另一方面，银泰持有的股份并没有使用巨大的成本，通过这个举动，银泰集团获得了丰厚的利益，丰富了资金量，直观来讲没有取得控股权，但是却间接获取了一些话语权。
由于 W 股份公司与银泰系长达 8 年的股权之争，给 W 股份公司发展造成了较大的资金压力，导致企业的资产负债率过高，必定会影响 W 股份公司的经营和发展，一旦陷入“股权之争”，必将陷入经营混乱和人事变动，势必影响 W 股份公司的经营业绩与发展，虽然几乎每次都能险中求胜，但是也付出了巨大的代价。
二、对武汉周边地级市外延扩张
W 股份公司完成了湖北省内武汉周边地级市购物中心项目，仙桃购物中心已于 2013 年 9 月 29 日开业迎宾，首日销售过千万元；黄石购物中心和青山众圆广场将在 2014 年年底开业迎宾；十堰人商一期和二期成功对接，一体化经营格局形成，为 W 股份公司不断提升湖北省乃至全国的影响力奠定了坚实的基础。
（1）建立专门的物流送货，建设运行资金投入。W 股权集团对于送货业务的方式有两类：一是集团建设专门的物流送货中心来管辖商品，将配送的过程纳入企业的运作流程；另外一种方法是对内对外的配送方法结合，这要求企业委托第三方来完成配送的业务，随着商品零售业的发展，物流对于一个企业的重要性也逐渐增强，这也成为降低成本的一个必经之道。二是对于资金投入的掌控。外国零售行业使用各类新型方法来对集团实行有效科学的管辖，使得物流、资金以及信息的传递，经过送货系统，达到一致，大大地提升效益，减少集团的资金投入。
（2）创建基于本土的企业，通过提高企业的公众形象来赢得竞争力，对于企业来说，除了产品的质量和提供服务的水平，企业展现给消费者的形象对于企业竞争也有重要的影响，尤其是面对外资的公司进驻本土市场这一情况，更要发挥企业的形象优势。采用各项方法，建立优良的集团形象，在残酷的市场争夺当中处在不会失败的地位。
（3）借鉴世界 500 强外资零售龙头的运行经历，主动开发新的零售业务状况。零售连锁是这个行业一个全新的前进方式，这可以说是这个行业现代化的一个主要旗帜。这一链条的关键特性在于购买和销售的两方面分开，减少采购的资金投入，提升运行效益。在很多商品零售行业的龙头老大占据了主要市场的状况下，w 股权集团首先一定要主动开发新格式形态，改进现有的组织架构，以大规模的结构效率，朝着连锁运营的路子大步向前发展；其次，从武汉市四周的城市介入，使用链条运营模式，从对地级市这样的外围开始，虽然这些地区的消费能力不强，但是，其中存在很大的市场潜力，发展潜力是不能被忽视的，并主动探索周围的地级市市场，W 股权集团在和外资商品零售集团在市场争夺这“短兵相接”的途中要相互学习，从物流能力、销售能力等外资零售巨头的长处学习，使得本身的市场争夺能力得到提升，保持 W 股份公司在本土的竞争优势，最终做大做强实现国际化的经营。
从现在的情况来看，W 股份公司已经完成了以下任务，首先是收回了武广的股权，公司内部的帮派斗争也随之结束，此后企业可以将全部的精力放在发展自身业务之上，企业内部的效率定会大大提升。其次是公司业务的组合，W 股份公司增加了对于超市的发展力度，每年增加 10 家以上，通过这一措施企业实现了较高的现金流，并且将这一点优势与高的利润里联系在一起，随着这一情况的发展，W 股份公司的交易量会越来越大，相应的现金流也会实现持续的增长，这有助于企业安全性的提升。再次是武汉摩尔城已经完成广场与地下铁和天桥的链接，而且周边的道路环境也在不断的改善，之后这一项目将会成为公司重要的业务增长点，广场内部大牌云集也为企业的发展铺平了道路，一方面使得企业扩张成为可能，也极大的促进了企业的规模增长和利润扩大。摩尔城的成功为未来三年每年一座购物中心的成功塑造了模板。十堰人商二期工程（扩建为购物中心）预计 13 年底 14 年初建成，届时作为当地最大最好的购物中心，将升级当地消费。四是武汉市 1+8 城市圈（简称武汉城市圈，指以武汉这一城市为中心，周边 8 个城市所组成的城市圈）的发展，将有利于 W 股份公司在这一范围之内发展自身的影响力，这也会带来企业销售量的增加，有助于未来企业业务的拓展。
三、打造实体+电商的综合 O2O 电商平台
《电子商务十二五规划》出台以来，我们可以看到网购始终保持一个高速的发展水平，网购业务的竞争局面已经形成，行业的发展速度远远超出实体经济的发展，可以预见，未来线上购物的竞争点仍会是企业对于信息和资金的控制程度。
（1） 传统商业零售商依托实体资源进入网络商业零售领域不管是在成本控制能力、财务运作能力、品牌价值、营销技术、供应体系、销售渠道等等方面，与传统的销售企业相比，网络电子商务比如天猫商城、京东商城等有很强大的优势，通过市场的观察和反应来看，传统的销售企业已经纷纷转型，进入网络商业模式，这些企业本身拥有丰富的实体资源，率先进入网络市场后也会有强大的竞争力，尤其是面对我国网络零售规定不完善的局面，这些企业能够实现网络销售和实体店铺销售的结合，线上销售会持续高速的发展，而且这对于 O2O 模式是一个很大的挑战。到 2013 年，线下零售百强企业中已有 59 家企业开始了网上销售的步伐。
（2） 渠道的调整产品的供应和销售渠道是影响线上企业发展的两大重要的议题，企业即使聘请第三方配送也往往难以满足需求，按照 O2O 模式原始的构想，网络销售商可以完善供应商体系，在这个基础上充分利用供应商的库存，减少自身的库存压力，但是在具体的实施过程中总是会出现问题，第一点就是商品的质量难以接受监督；第二，产品销售出去之后，相应的服务难以方便的到达顾客身边；第三，遵循这样的模式，一旦出现紧急的情况，企业难以做出反应。因此，未来的发展趋势应该是与配送商合作，建立自身的配送体系，同事不能忽略与不同商家的合作。
（3） 线上与线下的互补对于实力较为强大的电商来说，可以有针对性的选择建立一些店面来减轻网络销售的压力，这样做有两点好处，一是可以方便提供更好的售后服务，二是可以减少线上销售的风险和压力，这样一个平台的建立，也促进了企业经营的多样化。【6】
W 股份公司在 2013 年底宣布要转型进入电子商务领域，公司称这是为了适应不断变化的市场的发展，投资额近一亿元，据介绍，W 股份公司采用了立体的营销模式，即电商公司负责线上的销售，公司原有的超市、百货分别根据自身的情况展开线上的销售，可以实现网上平台的共享，通过这种方式，W 股份公司可以利用传统的优势，实现线上和线下的互补发展，以此实现资源优势的持续，扩大竞争平台，并力争三到五年的经营运作，实现武商电子商务市场份额居于区域领先地位。
电商就好比一股汹涌浪潮，以往的零售巨头开网店也不再是什么难得一见的事情，第一个开通的网上商城的是西单商场，实际上，在中国中部，最庞大的几个商品零售集团，其中便包括 w 股权集团，在这一个方面早就已经丢失了市场。需要注重的还有，电商百货这条“转基因”的道路并不平坦，只有银泰集团的网上年销售额达 6 亿元，除此之外，去年等知名商品零售行业的网络运行并不好，一些销售金额比起在天猫的一个店面还有低。 W 股权集团在这个时候提起的“三位一体”，经过各自的销售方式，建立各自的网络营销平台，每一个操作模式，可不可以真正完成电商老大的目的，这还有待时间的考验。近年以来，一个明显的趋势是百货业 O2O 的试运行，天虹商场、银泰百货、王府井、新世界等百货巨头联手微信打造 O2O 生活平台，实现线上线下一体化。
现如今蓬勃发展的 O2O 商业模式（Online To Offline），通过搭建一个网络平台，实现了线上线下的互通，线上为线下推广宣传，线下为线上供货服务，迎合了当今消费者消费速率大幅加快的潮流。不仅如此，线下线上两条线并行发展，互联网的普及化也使消费信息得到有效快速的传播，只要轻点手机移动端就有可能轻轻松松的上网购物，甚至商家还可以在线上发布的一些促销活动信息都可以被消费者轻松获知，同时也促进了消费者的消费。但是要形成成功的 O2O 模式，不是单说建立两条线上线下发展渠道就行，要让客人来买货,第一要有销售货物的网络平台，也就是要建立一个网络商城；第二具备卖货的能力也就是要有“经营许可证”，即国家级权威行业可信性网站认证；第三是要促进消费者形成购买欲，顾名思义也就是“打广告”，在网络平台上进行推广，逐渐形成消费者的购买欲，抢占市场份额；第四，建立能和客户实时互动的社交媒体，全方位的追踪消费者的诉求，解决其中对商家有利的需求，谋取利润，也这也是让 O2O 商业模式与传统行业显着不同的一大特点。O2O 商业模式的针对用户群是大批的网民，他们热爱便捷的消费方式，并热衷于购买物廉价美的货物，因此 O2O 商业模式在与传统行业的竞争中，打出的是“价格战”，O2O 与传统的零售行业不同，简化了中间很大一串的交易链也剩下了诸多成本，同等的质量不一样的价格也是吸引广大消费者宁愿上网淘也不去实体店里购买的原因之一。除此以外，一个成功的 O2O 销售模式，要让线下消费者避免了因信息不对称而遭受的“价格蒙蔽”，同时实现线上消费者“售前体验”。
作为W股份公司的第二大股东银泰商业集团已在2013年年底与天猫商城宣布达成战略合作，共同探索商业线上线下（O2O）融合发展。据悉，银泰商业集团在升级天猫网店外，将携旗下的 35 个实体店大力支持天猫网店“双十一”。
银泰商业集团也将和天猫进行多方面的深入合作，在“双十一”前银泰也将在其旗舰店内准备线上线下购物专区，消费者们只要在银泰各大旗舰店内用手机扫一扫店内商品对应的二维码就能将货物加入天猫购物车。除了银泰之外，还有许多的传统零售行业巨头都与天猫进行了合作结盟。传统的零售行业与 O2O商业模式不再是简简单单的对立关系，现在更是拥有了崭新的“伙伴”关系，零售行业巨头通过与天猫合作打通线上渠道，天猫拉拢合作也促使自己的线上平台供货链有强大储备量，两者实现了“双赢”。现如今中国的传统零售业也在向电商平台转型，建立了全新的销售模式。2013 年国务院办公厅发布了《国务院关于促进信息消费扩大内需的若干意见》，其中指出了中国电商平台的发展也已经成为了国家经济活动中一项非常重要的事项。很明显的是，传统的零售业如果想要继续寻求发展，就必须加快其自身的转型，加大与电商平台的合作，否则只能淹没在快速发展的互联网时代。在“双十一”期间，天猫整合覆盖了全国 1000 多个县市的 3 万家门店，真正实现了传统零售行业和电商平台的零距离合作。现有的成绩虽然让人骄傲，但是天猫没有止步于此，天猫还在一步步的深入探索发现更为健全合理的 O2O 商业模式。这也为 W 股份公司转型提供了成功的例子。
