第5章D银行财务共享服务模式的实施
为保证D银行的健康快速发展,财务改革已势在必行,构建财务共享服务中心成为D银行的必然选择。
5. 1财务共享服务模式构建目标
5.1.1再造扁平化、集约化的财务组织体系
财务共享服务就是要在一定区域内,实现集中支付和集中核算,将原“支行-二级分行-省分行-总行”的核算体制,改变为“省行-总行”核算体制,更有利于核算效率的提高和监督。目前先集中到省行,未来将以区域、总行集中,根据总行财务管理的总体目标和要求,在财务管理系统的支持下,建立银行共享服务中心,实现真正意义上的统一对外支付。
5.1. 2再造合理、规范的会计流程
构建以客户为中心,将前后台的会计处理流程进行分离,简化业务处理环节,使处理更加规范、标准、高效,实现科学管理。
5.1. 3再造高效率的会计核算体系和财务信息系统
改造后的会计核算体系和财务系统,以省行作为资金核算基本单位,分支行不再作为核算单位,通过统一的财务平台,缩短处理时间,提高处理效率,形成效益型业务流程。
5.1.4再造风险监督控制体系
从安全性和利益性考虑,通过对财务流程和会计信息的分阶段整合,加强风险控制能力,提高资源利用效率,合理降低运营成本,成为风险防范和具有规模经济的财务后援支持机构,同时在此基础上,提供对管理和财务决策的有力支持。
5. 2 D银行财务共享服务模式实施过程
5. 2. 1项目实施
在决定实施财务共享服务后,D银行引入了咨询服务公司,组建项目工作组,结合实际情况将项目划分为考察、论证、设计创建、试点、总结和推广六个阶段幵展项目实施。
(1)考察
组织高层人员及项目核心成员,对国内成熟的共享服务中心进行参观,并进行交流。高频次的交流使得高层人员及项目成员迅速对未来蓝图达成一致意见,同时对自身是否有能力实施财务共享服务进行初步评估。
(2)论证
对财务共享服务与D银行战略发展方向是否一致,项目实施的各项关键要素是否有能力满足等方面进行可行性分析论证。方案形成后,项目工作组向D银行高层进行汇报确认。D银行根据考察、论证结果,决定搭建FMS系统平台,依托信息化手段,实施财务共享服务中心,并将FMS系统归属为D银行IT蓝图配套MIS (D银行管理信息系统简称)项目的重要组成部分。
(3)设计创建
项目工作组制订了具体计划,包括:信息系统现状与未来需求的差距分析、相关系统的改进设计与实施;流程的重新梳理以及设计,并对关键流程进行优化;转型后人员安排、财务共享服务中心内部管理制度以及业务制度的修订等。
在上述创建准备计划中,信息系统改造、人员转型以及制度流程的设计是最为重要和复杂的构成部分。为了使项目能够顺利实施,项目工作组与D银行信息科技部和人力资源部进行充分沟通和联系。信息科技部则针对信息系统需求,结合银行未来财务信息化的发展趋势进行了综合规划设计和分析,使项目实施价值得到进一步提升。同时人力资源部针对财务共享服务中心人员淘汰机制、人员职业发展通道以及实施后各地市行财务人员的转型设计了详细的实施方案。当一切准备工作就绪后,D银行随即与实施厂商启动了项目的试点工作。
(4)试点
在选择试点范围时,项目工作组对釆用功能优先还是地域优先的集中策略进行调研讨论。为最大限度上降低流程再造形成冲击,D银行最终确定选择以地域优先方式,并选择部分分行幵展试点。试点分行的成功实施,为其后续全面推广奠定了基础。
(5)总结和推广
项目工作组与实施厂商总结试点过程中出现的问题和获取的经验,对实施方案进行进一步的优化。面对来自各方面的压力,项目工作组克服困难,通过优化流程、深入业务部门宣讲、多层次培训等方式进行突破。最终,D银行成功地将该项目在国内全面推广实施。
5.2.2 D银行某一级分行项目推广实施方案
(1)前期准备阶段
组织架构和职责分工推广计划及任务分解:搭建测试环境,包括建设省行测试环境和转培训工作人员熟悉系统;前期数据核对与清理,核对与清理的内容包括应收应付款项清理,费用专户清理,固定资产清理,供应商数据的整理,费用制度、费用模板数据,费用报销审批链数据,库存物品的清理,经费总账数据核对等;编写或修订规章制度、岗位职责和运维方案。
(2)培训阶段
推广实施工作小组应根据总行和省行领导小组关于FMS系统上线整体工作安排,提前统一部署,制定推广宣讲形式和集中培训方案;按照对应FMS系统模块职责制定相应详尽解义,并指导和帮助各行熟练掌握,通过上机演练、远程辅导、以训代教多种形式等展开培训。
第一阶段由工作小组集中进行培训环境搭建、测试、演练、讨论、完善讲义并形成集中培训方案;第二阶段对全辖有关人员进行培训;第三阶段对各分支行进行行内转培训,工作小组进行现场或远程辅导。
(3)数据迁移演练阶段
推广实施工作小组根据FMS系统上线整体工作安排,对需迁移的数据分类进行核对,确保数据的真实、完整和有效,并进行数据导入模拟测试。
(4)业务模拟演练
推广实施工作小组对迁移导入的数据进行核对后,模拟业务发生的情况,按照培训内容和操作手册进行业务模拟演练。
(5)正式上线阶段
一切准备就绪后,推广实施工作小组将迁移数据导入系统并进行核对,测试各项功能和数据是否满足上线需求。
5.3 D银行财务共享服务模式的主要内容
5. 3.1财务组织架构
D银行将原来的“支行-二级分行-省分行-总行”的财务组织架构改为总行、省分行两级中心架构,支行不再设置财务部门或岗位。省行层面:财务管理部下增设财务中心,将涉及会计核算业务的人员纳入财务中心,由省行统一管理,提供记账和集中支付服务,并对辖属分支行报账材料的完整性、财务支出的合规合理性等进行审查;省行财务管理部原有财务管理职能保持不变,负责完成预算分析考核、资产负债管理、税收筹划、固定资产管理、采购管理等各项财务管理工作。财务中心设置应付发票录入、付款、付款复核、总账管理等岗位,负责规范和落实系统业务流程及岗位职责,财务系统日常业务操作,维护系统业务参数(包括供应商、账户信息等),归集和分析系统运行情况,统筹系统业务功能的优化需求工作。
市行层面:保留财务部,取消财务核算岗位,保留财务人员,转向财务分析、预算管理等职能,设置财务费用审核岗位,主要负责组织辖内机构账务报账工作,包括审核单据的合规性,扫描及上传相关凭证等。
5. 3. 2会计核算与财务制度
在统一的会计核算和财务制度基础上,细化、增加核算科目,提高核算精细度。为保证对会计政策及制度统-的理解和运用,将会计政策及制度的具体执行环节向一级分行层面集中,使相同经济事项保持一致的核算方法、科目和口径。同时对报账管理等规章制度和操作手册进行重新制定,明确规定财务中心的工作职责、审批权限、报账流程、档案管理等内容,确保有章可循,操作规范。省行负责根据总行管理要求集中制定全省会计政策和制度的核算方法、实施细则等,市行负责本辖区成本费用报销管理办法、零购开支管理办法、备用金管理办法等。
5. 3.3集中支付与资金管理
集中支付是在一个财务共享服务的区域内,对外部供应商和内部员工进行支付的经费账户数量尽量减少。资金的集中管理是指将地市行现有的收入、支出账户统一到省行进行管理,由省行进行开户、管理和集中监控,保障资金安全,进一步提高资金使用效率,市行不再具有资金管理的权利。
5. 3.4财务流程再造
标准的业务流程有助于确定各服务流程时限,有助于规模效益得以体现。D银行针对管理辖内各行经营规模、管理差异等因素,实行有区别的权限管理,针对不同特点的财务支出实施差别管理,规范审批权限与审批流程,将管理要求细化到各个环节和流程中,提高管理精度。梳理、整合财务核算与支付流程,并对操作流程和标准进一步优化。流程梳理和优化过程中,首先要进行充分调研,深入了解业务的实际情况,新业务流程评审时尽可能做到全员参与,由最终操作人员对可行性进行判定;优化后的流程改变了部分人员的工作方法和工作习惯,需要在实施过程中强调执行力,同时及时反馈业务流程再造中出现的问题。
5.4 D银行FMS系统分析
财务管理系统(Financial Management System,以下简称“FMS系统”)是D银行IT蓝图规划的重要组成部分,包括费用管理、固定资产管理(含无形资产和长期待摊费用管理)、釆购库存管理、员工报销、预算控制等模块,主要用于内部除利息支出、手续费支出及提取准备金等之外其他财务支出的集中核算、网络化管理以及多维度分析等,可有效提高D银行全行成本及费用的管理水平,逐步建立科学、规范的申请、审批等内部管理流程,为管理层科学决策所提供更加丰富的财务信息。
5. 4.1系统设计总体说明
确定以分行为基本单元的财务核算组织架构;进而建立统一规范的财务管理体系;规范业务操作流程和执行标准,完善财务管理及核算制度;提高财务资源的使用及监督水平,并具有充分的幵放性来适应D银行未来组织架构和业务流程的变化。
5. 4. 2逻辑关系及主要功能
FMS系统包含网上报销、应付、资产、采购、库存和经费总账模块,使用FMS系统的应付款、网上报销、经费总账模块来代替原来的经费核算系统;使用资产模块来代替原来的固定资产管理系统和递延资产管理系统;使用FMS系统的采购和库存模块管理采购和库存业务。
FMS系统的主要功能包括如下几个方面:(1)应付款模块用于管理按明细核算对象核算的经费信息;(2)网上报销模块用于分支机构或部门员工自行录入费用报销单;(3)经费总账模块用于核算没有交易对象的经费;(4)总账模块用于录入或导入经屯批的预算数据,及时了解支出和预算情况;(5)资产模块用于处理资产新增、转移、调拨、折旧、重分类、报废等资产全生命周期的管理;(6)采购和库存模块用于处理采购和实物管理业务及物料入库、领用、调拨等业务。这些功能模块之间的逻辑关系如图表5-1所示。
FMS系统与EHR(D银行人力资源管理系统简称)、NACS(D银行业务核心系统简称)等系统进行集成,保证全行人力资源数据统一。根据EHR系统,将财务系统数据按照机构信息、员工信息,分机构、分责任中心、分产品进行归集,并于每円传送到会计系统(如图5-2所示)。通过FMS系统的投入和使用,为D银行经营管理提供了强大的数据支持,同时也为推行全面预算管理、成本管理奠定了基础。
5. 4. 3系统各模块流程分析
(1)网上报销和应付模块
以员工报销主要业务流程(如图5-3所示)为例,员工采用网上报销和发票录入方式(IE、IAP和AP),网上自己提交报销申请,部门领导在线进行审批,取批后,报销单自动转给财务部门处理进行付款处理,并提交经费总账处理。
通过部分费用规定在系统的预先设定,可以在员工录入费用报告时系统就可以自动判断和提醒员工是否有违规报销的情况;审批流程历史信息记隶,系统可以按费用报告记录审批过程,以及各个审批节点的审批意见;系统能够对和订单不匹配的发票进行暂挂,以控制付款;各级管理者可以按照自己的人员管理范围检索各个下属人员的费用报销情况。可以跟踪和查询大件固定资产的维修使用费用的支出情况;通过内置的审计经理职责,可以方便地进行费用报告和审批过程的审核;付款计划专人管理,付款操作完全按照付款计划执行,减少了分期支付的风险;电子化的自动付款方式减少了一定的人为操作风险,加强和改进了内控管理。
网上报销模块实现了员工的费用报告自助提交,减少财务人员的工作量;网上报销和线上审批的实施,规范了费用报销流程,加强了费用标准的控制;批量电子支付的实施,加强了支付控制的力度;实现多维度预算控制,便于预算分析;员工公务卡的启用,可以减少资金占用,同时减少了财务部门预付款的工作量;实现了财务信息与实物管理信息的集成;实现了对预付款的建立、核销的全程控制;I费用报销与财务总账的自动集成;通过与fflR系统的集成,保证全行员工的信息统一。
(2)采购和库存模块
以省行集中采购-协议采购流程(如图5-4所示)为例,以系统为平台,支持全行、省行、二级行等的集中采购、分散采购的管理模式;统一、规范全行的采购管理流程;提高采购活动的执行效率,缩短采购周期;加强对釆购业务的监督、控制;通过集中采购方式降低采购成本;加强对供应商的管理;物料分类和编码的统一有利于全行进行统一管理和统计、查询;与账务处理完全集成,形成采购、报销、固定资产管理一体化的集中管理模式,提供实时的全面的采购分析报表,供领导查询、决策使用固定资产管理。
(3)资产模块
以资产采购入库、出库、付款、建卡等流程(如图5-5所示)为例,全行资产统一规范资产分类方式、资产编号、实物编码规则;固定资产的实物管理和账务管理集成,便于账实核对;全行方便、快捷地按统一规则提取数据,以便进行各角度管理需求分析;条形码系统与FMS固定资产模块对接,资产円常业务处理完毕,系统将自动根据事务处理记录生成相应的会计分录;对资产需区分库存管理和在ffl管理。提高资产实物盘点的推确性、效率性。
(4)总账模块
以总账主要业务流程(如图5-6所示)为例,规范凭证录入、导入等凭证生成流程;规范凭证复核、调整、冲销、过账、打印及装订等凭证处理流程;规范预算录入流程;规范月结、年结流程;提供完善的查询、报表;通过系统的实施建立科学、集中、统一、规范的财务管理体系,提高各类财务资源的使用、监督及控制水平;优化会计核算流程,提高会计处理的自动化水平;经费总账账务信息能及时、准确传送到核心总账,提高会计信息质量,及时、准确地生成各类财务会计报告,满足信息披露要求,加强内控管理。
5. 5实施后D银行管理重点的变化
FMS系统不是简单的记账系统,而是将银行资产管理、采购管理、应收/应付款项管理、员工报销、经费核算、预算控制等多项功能融于一体的管理系统;是基于IT技术,实现银行经费与资产业务全流程线上操作的综合系统,体现更多的是银行财务费用管理层面的组织架构、分工标准、审批层次及管理模式,是对银行传统管理手段与模式的一次创新与革命,下面介绍一下实施后D银行管理重点的变化。
5. 5. 1系统以流程为导向的变化
分模块处理,不同的模块处理不同的业务;集成化的系统,各模块无缝链接,形成完整的业务流程;启用了费用报销,使用网上报销模块进行费用报销单的录入;启用了采购和库存,使用采购和库存进行采购和库存业务的管理。
如图5-7所示。
5.5.2岗位的变化
将用户岗位往业务前端进行设置,将系统运维等功能往省行、总行集中。
费用报销的录入和审批通过IE网页远程处理,属于系统的前端业务。可以使用网上报销模块填报的人员范围限定在EHR系统中的有员工信息的所有人员,审批链按照财务管理办法内置在系统内,按费用项目分别设置审批路线和各审批人的审批权限,涉及所有费用开支审批人。需分离职责包括两方面内容,一部分内容为因机构职责分工而导致的职责的分离,如系统的技术运维职责和业务运维职责因机构职责分工而分别分布在信息中心和管理信息中心;一部分内容则是在同一个机构内,因内控而要求分离的职责,如实物经办和实物审核职责。
如表5-1所示。
5. 5. 3核算口径的变化
将账户按照机构、责任中心、科目、参考、产品、内部往来、专项等维度进行设置,并预留备用1、2码,留做未来扩展使用。如表5-2所示。
5. 5. 4付款的变化
经费实拨制,根据每円经费实拨报表进行资金划拨;集中支付,只有财务中心有经费存款账户,由财务中心统一支付,其它机构不允许设置财务经费户;备用金支付,对于需要紧急支付的下属机构,可以设置备用金账户,年初将备用金支付到备用金账户,备用金支付后,财务中心补足备用金,年底需要将备用金还给财务中心;付款批支付,系统内使用付款批进行支付,支付成功后可打印支票、汇票等单据,未来可以使用支付平台自动支付。
5. 5. 5核算办法的变化
以采购固定资产示例,通过资产中转7991核算码,用来连接应付模块和资产模块,7991核算码可用于月末两模块之间对账工作。如表5-3所示。
5. 5.6固定资产管理的变化
不同的卡片类型通过选择不同的资产类别区分。固定资产、无形资产、在建工程、待摊费用均在该模块建卡。低值易耗品和预提费用无需在此模块建卡管理;不再区分资产系统和递延系统,资产和递延业务均在FMS固定资产模块中处理。偏重固定资产的财务信息管理,资产R常业务处理完毕,系统将自动根据事务处理记录生成相应的会计分录,资产业务涉及到的会计分录,只能在月底运行折旧后,才能传送至经费总账生成记账凭证。可以追溯资产卡片的来源信息,例如发票、合同号等,可以对资产进行折旧预测和假设。
5. 5. 7运维流程的变化
将系统进行统一整合后,将原有二级分行、省行、总行各自维护的模式,调整成省行(一级运维)-总行(二级运维)-支持团队(三级运维)模式。如图5-8所示。
本章提出D银行依托信息化手段实施财务共享服务模式的具体方法,包括D银行财务共享服务模式构建目标、主要过程、主要内容等,同时结合1)银行FMS系统的实施应用和系统各模块的流程分析,着重分析应用共享服务所带来的管理重点的变化。由此可见,财务共享服务模式带来的财务管理创新是全方位的,对银行费用管理产生根本性的影响。至于这样的影响程度如何,会出现怎样问题,有何优化建议,则在第六章中予以分析。
