第6章D银行财务共享服务模式实施效果评价及优化建议
6.1 D银行实施财务共享服务模式的效果评价
6.1.1运营成本大幅降低
首先,通过实施财务共享服务模式,将分散的财务事务集中到财务中心处理,D银行全行财务人员总数大幅减少,取消了分支行的财务核算人员,降低了人力资源成本,同时也降低了对分支机构财务检查、监督的管理成本。第二,财务共享模式能够有效避免D银行在规模不断扩大时,财务组织的重复建设,设置新的县域支行或城区网点时,无需再设置财务部门,可节约相关的人力成本和运营管理成本。三是财务中心人员可以处理原来几个机构或地区的相同岗位人员的业务,在业务量不变的情况下减少人员数量,或者是增加了业务量而人员不变。四是通过业务标准化和流程再造,消除了一些多余的、非增值的流程,降低了单位处理时间,间接降低了成本,同时有些岗位对人员专业能力要求有所降低,学历较低的人员就可以胜任,可以节约人力成本。
将资金支付上收至财务中心,除日常零星支出(如水电费等)由分支行先行支付后由财务中心补充其备付金,其他如支付工资、集中采购支出等均由财务中心直接对外支付。通过资金的集中管理,实现了资金从县支行一市行一省行的无缝归集,全行资金流转速度大大加快,降低了资金支付风险。通过对银行账户的统一管理,D银行实时掌握了辖内各机构资金状况,可以及时调整资金结构,有效解决了分支行银行账户和资金沉淀的风险,提高了资金的使用效益,降低了资金成本。
以D银行F省分行为例,2010年11月实施财务共享服务中心时,全辖财务部门人员减少了 23人,接近原总人数的23%,会计核算人员相比实施前减少约38%,按人均每年11万元的人事费用计算,每年可节省人事费用约253万元。
至2013年,F省分行经营业绩增长106%,分支机构增加27家,尽管业务量比2010年增加了近50%,但在此情况下,F省分行通过合理的调配消化了增加的业务,财务中心和各地市行财务人员并没有增加一人,间接降低了人力资源成本。另外,通过对银行账户的统一管理,F省分行全辖银行账户减少37个,账户风险得到较好的控制。
6. 1. 2财务服务质量与效率显着提高
通过集中规模、标准化、流程化的集中处理,使复杂的工作变得简单,运用先进的n技术,工作效率和质量进一步提高,比如费用报销,之前各地市行的处理流程和标准都不统一,处理过程繁琐,财务的客观公正也难以保证,实施之后则有了质的变化,费用报销时间大幅缩减,由原来的平均13天降低到3-5天,运作效率成倍提高。通过实施财务共享服务,实现了前后台的分工,地市行不再承担具体核算工作,可以将其主要精力和资源投入到财务决策和业务拓展中去。财务共享服务模式服务质量与效率提高基于以下因素:
(1)统一的业务流程。在财务系统中,各种财务幵支的审批流程固化在系统中,各项业务流程通过系统得到规范和统一,不仅提高了审批的效率,还有利于强化和监督财务制度的执行力度,加强内控。通过规范业务前端的行为从而优化财务流程,如规范了固定资产、物料采购、费用集中报销等业务行为,发挥了集约规模优势,财务核算处理效率提升了 3-5倍。统一、标准的业务处理可以提供成本开支执行的全过程,将成本开支的监督和管控,从事后提前到事中;可以提供全方位、多维度的费用开支信息,将原来分散、不透明的JT?支信息集中起来,有利于管理者加强分析和管理,合理调配财务资源,有利于降低成本,实现勤检建行的目标。
(2)统一的会计核算。统一处理方式,细化核算科目,消除了因核算方法不统一引起的信息不可比性。统一规范的会计基础信息是实现高效财务管理的基础。由于R常费用开支种类繁多,在财务系统的支持下,各类开支的核算信息可以统一规范,对分支行报送的电子举据,通过影像系统或实物凭证等进行审查后,按照统一的核算标准和财务流程,进行账务处理,提高了财务信息的可比性和财务核算的准确性。
(3)统一的财务平台。实施前各级机构的财务系统都是分散的,而且版本千差万别。FMS系统为财务工作集中至省行提供了技术平台。实现了员工报销平台的集中与统一、资产管理平台的集中与统一、采购库存管理平台的集中与统一和预算管理平台的集中与统一。FMS系统的设计理念是以业务活动自动生成会计分录,是一个交易驱动的系统。采购或费用开支报销后,系统遵照交易内容自动完成会计核算处理,并自动向会计系统完成传票的传输工作。信息传递通过系统完成,避免信息落地的风险,提高了业务信息和会计信息的准确性和及时性,减少了相关会计信息重复录入会计系统的工作量。如表6-1所示。
以D银行F省分行为例,截至2013年12月31日,F省分行财务中心共服务员工21. 3力人次,2013年度F省分行财务共享服务中心月度业务处理量的最高值超过了 2. 46万笔,流程总体时效比2010年提升20%,内部满意度达96%以上。
6. 1.3财务转型基础逐步夯实
实施前,某些地市行存在个性化的需求,执行操作不规范,容易造成部分核算和业务处理不统一;对于公司业务部、个人金融部等部门幵展的业务营销活动,地市行在执行时有可能因理解的差异,造成业务结果不一致,从而导致财务信息的不一致。实施后,街行集中账务处理,按省行统一要求执行,逐渐实现业务结来的趋同,整体执行力加强。地市行财务部门可以从n常具体核算工作中解脱出来,进行财务预算、决策、分析等职能工作。分支行能够集中精力进行市场营销和业务拓展。
由于日常的财务业务处理工作都集中在财务中心进行,使得地市分行可以精简部分财务人员,降低成本,也可以把优秀的财务人员从原来会计账务处理、资金收付等事务性T作,向预算管理、财务分析等财务管理工作转变,强化地市行财务管理的能力,使其更好地为地市分行经营管理和业务发展提供决策支撑,更好地发挥财务对D银行业务及战略的支持作用。通过对共享服务中心所提供的信息进行多维度的分析,可以帮助业务单位及时发现经营过程中出现的问题,并提出相关措施加以解决,成为良好的业务合作伙伴。另外,实施初期地市分行从事财务管理工作的人员占比提升了 24%,优化了财务人员结构,财务转型进展显着。
在支撑财务转型的同时,也提高了 D银行财务管理水平。通过FMS系统的统计、分析等功能,对财务信息进行深层次加工,将大量、分散的财务信息转化为有效的决策支持数据,可对各分支行的财务信息进行实时监控,提高控制和决策的及时性。预算监控力度得到加强:通过日常预算监控,基本实现了省行对各部门和地市行预算执行情况的及时掌握。此外通过系统对预算执行的控制,实现了对各项费用的执行进度及偏差原因按月进行分析,提升了预算分析能力,进一步提高了财务管理的价值内涵。
使用FMS财务系统后,资源配置一体化管理,D银行掌握了大量实时、详细的财务和业务信息,可以对辖属分支机构的费用支出按照机构、部门、项目等进行多维度分析,有效利用信息集中、数据共享的优势,为资源配置提供依据,提高投入产出效果,增进了财务的主动服务意识和前瞻思考能力,为管理层提供更全面透彻的决策依据,发挥预算管理的激励和约束作用。
6. 1. 4会计流程风险管控能力增强
通过对会计流程的再造,将会计操作业务集中处理后,D银行成功实现了从过去的分散管理向现在的集中管理方式转变,会计风险山人工控制向流程控制的转变,增强了财务流程的风险管控能力。
(1)会计账户和科目管理集中化。由总行统一对会计账户和科目的修改、增设等功能进行管理,杜绝了通过会计账户管理漏洞作案的可能,也堵塞了会计人员利用手工记账进行作案的漏洞。
(2)会计报表管理集中化。通过流程变革,出表路径由以前“自下而上”变为“自上而下”方式。由总行集中提交产生全行及各分行的会计报表,各地市分行只能查询本行及辖属机构的会计报表,由原来的被动变为主动,体现了集中化的管理优势。总行对分行的会计风险管理由被动变为主动,避免分行进入数据库修改数据、隐藏风险等行为了由总行集中管理会计报表。
(3)会计操作业务集中化。实施前,业务处理都是在地市行完成的,尽管D银行制定了各种业务处理规范,但地市行仍有自由操作的空间。省行通过事后监督、检查的方式进行风险控制,时效性和全面性都较差。实施后,地市行只是业务提交机构,由财务中心按照统一的标准、流程进行集中处理,使银行的风险点控制由分散到集中。通过在财务中心建立完善的授权和监控机制,可以有效地控制业务操作风险,杜绝违规行为的发生。
(4)会计监控手段集中化。加强对审批流程、财务授权、财务核算等环节的过程监控,对各分支机构在执行过程中存在的问题及时进行发现并纠正,提高制度执行力,防止政策信息在传递过程中的衰减与偏离,保障制度有效落实。
完善的监控手段有效抑制了各种不合理的开支,有利地防范了各分支机构高投入低产出现象。其次是总、分行依托财务系统对账户余额与发生额变化情况、账务处理、资产摊销情况等进行实时监测,实时有效的管理与控制账户余额与流向,通过数据再加工、分析,对各分支机构操作和管理上的不足进行深入查找,提出改进建议和措施。
6.2 D银行实施财务共享服务模式的影响因素分析
6. 2.1规划的长期性与阶段性
财务共享服务模式建设周期较长,效果难以立即呈现,实施中要结合企业实际,分阶段分步骤进行实施,先固化再优化、确保平稳过渡,再力求精益求精。D银行以建设一流银行为目标,打造前台的市场化、中台的标准化和后台的集中化,将财务共享服务作为后台集中化的重要内容,同时也将FMS系统作为该行IT蓝图战略的基础。实施初期,D银行进行了充分的准备,确定了项目的目标和需求,按照积极稳妥,周密筹划,分步实施的推进原则,实施过程中应先易后难,逐步推进,保证整个项目按时保质完成。
6. 2. 2管理层的决心和支持
实行财务共享服务模式本质上是一种管理变革,是对现有财务组织、业务流程和信息系统的再造,涉及业务内容、处理方式、风险防范等方方面面,工作量大难度高。强有力的领导和周密的组织是财务共享服务中心投产和运行的前提。D银行管理层高度重视,成立项目领导小组和工作小组,建立科学合理的组织架构,建立跨部门合作的组织层次和多部门联动的沟通协调机制;抽调骨干人员参与项目组,相关部门派员参与,组成财务系统投产实施工作组,制定详细的工作计划和具体实施方案,按步骤完成系统推广工作;加强总分行间的沟通交流,接受总行指导,及时解决投产过程遇到的各种问题。由于构建财务共享服务中心涉及的部门和业务范围较多,要求组织人员有能力协调各个相关部门,组织辖内的系统推广和以后的基本运行工作。业务流程再造是一个涉及全局的系统工程,高层管理人员先要在思想上达成共识,积极介入,及时满足流程再造过程中产生的各种需求,强化各部门之间的协调配合,减少不必要的人为阻力。
6. 2. 3信息系统的支持
财务信息系统平台统一的搭建和整合是实现财务共享服务的基础和保障。建立财务共享服务的IT信息平台,以技术改进流程,通过设置财务模板让系统自动提示例外和预警,做到项目预算事前提示、执行事中控制、结果事后评价,尽可能取消人工操作,让财务和业务数据自动生成有用的决策信息,强化内部控制、降低风险、提高服务效率。同时可以利用信息系统的开放性,与其他系统建立数据共享接口,满足各方不同的数据使用需求。财务从本质上来说是一个信息系统,将传统的财务、先进的管理理念和IT信息技术结合起来,可以更好地支持企业战略的实施和业务的发展。如为满足对原始卑据的要求,D银行在报账系统中增加了影像管理系统;为满足固定资产日常管理,运用了条形码技术;为满足报账的实时性,增加了网络报销系统,员工在内部网内随时随地自助完成网上报销。这些都极大地挖掘了内部潜力,提升了财务管理价值,有利于财务共享服务中心的建设。
6. 2. 4人力资源的配置
因构建财务共享服务中心所实施的FMS系统,与原有系统功能、界面大不相同,接受起来确实困难重重,故接受能力的高低会对整体工作带来较大影响。
为做好相关培训工作,D银行组织实施了多次大规模、多层次的培训活动,并制定了专门教材。在各岗位职责的设置时,一方面要符合系统设置逻辑,另一方面也要考虑到人员的综合素质及接受新事物的能力,否则会给日后系统运行带来很多不必要的麻烦。
系统投产的前期准备工作期间,省行财务管理部作为牵头推广部门及日后系统管理部门,要建立良好的专业化人才培训机制,先培养出一批业务骨干,再由业务骨干去培训分行其他操作人员。同时也要尽可能的兼顾各具体使用部门人员(主要指财务中心),因为系统的最终用户是他们,他们的熟练程度很大程度上决定了日后系统运行的好坏。同时,实施小组成员应有专有博,在实际工作中合理分工,互相配合,这样才能保证在较短的时间内完成人员培训。同时实施财务共享服务,将各分支机构的财务核算权上收到财务中心,减少了分支机构部分操作性岗位,增加了财务中心进行核算的职能,需要定岗定人,这就需要在人员分工、配置、晋升等方面予以规划和考虑。
6.3 D银行实施财务共享服务存在的问题
D银行实施财务共享服务模式,虽然取得了一定的成效,银行财务管理水平得到整体提升,但还是存在着一些问题,主要体现在以下方面:
6. 3. 1实物流、信息流、资金流难以有效融合
实施财务共享服务模式的过程中存在着信息流、实物流、资金流。各级机构费用专管员每天都要通过系统平台,填写大量电子单据(信息流,如出差、费用报销等),从各地传递到财务中心。各级机构发生的业务票据(实物流)需要经过各地的归集、邮寄等传递到财务中心。资金流伴随着实物流、信息流流动的过程在各地市行和财务中心间的流动。电子单据(信息流)、实物票据(实物流)、资金结算(资金流)不能同步进行,将会影响业务处理效率,同时信息系统的不稳定可能造成数据缺失。实物的频繁流转可能造成票据的丢失的情况,对财务中心形成很大的压力。如何利用信息技术、流程优化保证三者有效融,合成为了实施财务共享服务需要解决的关键问题。
6. 3. 2业务流程有待优化和完善
财务中心标准化的流程在提高运营效率的同时,也存在着与现实业务需求不能完全适用的问题。例如现有FMS系统的资产和库存模块,所记录的信息，偏向于账务信息,资产实物信息不够完善,两模块间的数据无法直接共享使用,实物管理部门往往要自己设立台账并补充相关信息,工作效率非但没有提高,反而降低,实施过程中面临着重新梳理规范流程的难题。由于财务中心远离业务前端,仅凭电子单据无法直接了解业务内涵,往往需要与业务经办人或费用专管员通过电话进行沟通,效率降低。另外,由于费用报销业务大都会在下旬发起,月末财务中心处理工作大量集中,导致财务中心人员为完成当月报销工作,月末常需要加班加点,报销周期也相对延长。同时,财务中心流程审批制度较实施前更加严格,可能在流程审批上耗费过多时间,造成D银行错失业务发展的良机。
6. 3. 3财务中心人员流动率较高
财务人员在财务中心下主要是通过FMS系统进行业务处理,由于系统对业务流程进行了详细的分解,并严格规定/每一项业务的操作标准,这样会导致员工在自己负责的领域进行简单、重复的工作,容易使员工产生厌倦感,降低工作效率,影响工作质量,出现员工不满意自己的工作内容而辞职。D银行实施财务共享服务模式3年来,财务中心人员流动率比较高,平均每年达到12%,人员更替和工作交接,影响了财务中心的工作效率和服务质量,同时也增加了各分支行和财务中心的工作合作难度。
6. 3. 4地市行财务职能转型的挑战
实施财务共享服务后,地市行财务核算和资金管理两项职能集中到省行,地市行工作重点从原来会计账务处理、资金收付等事务性工作,转向预算管理、财务分析等财务管理工作上,需要为地市行经营管理和业务发展提供决策支撑,发挥财务对银行业务及战略的支持作用。由于地市行在实施前,时间和精力都主要放在财务核算和资金管理上,对财务管理其他职能和业务并不熟悉,如何推进市行财务转型,也成为当前财务管理的一项重点和难点。另外,业务部门为配合市场需要、提高市场竞争力,不断推出各类新的业务营销活动。为防范业务活动屮可能存在的风险,地市行财务部门如何有效介入业务活动,也成为当前迫切需要解决的问题。
6.4 D银行实施财务共享服务模式优化的对策建议
6.4.1优化现有系统功能及流程
加大信息技术投入,以技术改进流程。针对实物流、信息流、资金流融合问题,可考虑优化现有流程,并完善影像管理系统,建议在设计流程时增加条形码识别和财务审核控制功能,保证三者最大限度的同步:业务票据通过影像系统扫描生成,带条形码的影像单据形成了新的实物流,通过内网实时传递到财务中心;财务中心审核人员根据网络传递的电子单据和影像系统的实物单据进行双屏审核;在审核通过的同时,同步完成资金结算和电子资料归档。票据实物影像在审批时随时调阅,部门审批人可以提高审批速度,财务人员根据审批结果进行财务核算和资金结算。同时,D银行可组织财务中心人员到分支机构进行实地调查研究,对实际工作中出现的问题和难点集中进行商讨解决,定期进行通报、规范和要求;对现有的组织结构、业务处理流程等进行调整和优化,对预计可能带来的效益进行分析和评价,找出不合理的地方,及时加以完善和优化。例如对FMS系统资产和库存两模块间的数据无法共享的问题,建议可以在两模块内增加相应字段,提供关联信息,补充并完善资产信息,同时优化模块间的数据接口,实现数据共享。
6.4. 2加强人员管理
着名学者卡普兰与诺顿指出:“没有好的评价体系,员工就没有积极性创造价值”。?在财务共享服务的模式下,需要完善现有的绩效考评体系,适合当下业务特点的,定期与财务中心员工沟通,使员工清晰的知道自己该干什么,提高工作效率和服务质量。例如可以在财务中心设置基层管理岗位,创造必要的职业发展机会。同时完善薪酬和激励机制,通过培训拓展员工业务技能,提供职业晋升通道,提高员工的积极性,以减少员工的流动率,保证财务中心工作的正常运行。例如设定岗位经验级别,对同一岗位可以根据员工的工作经验年限,设定不同的经验级别,给予差异化待遇。
6. 4. 3完善相关的财务制度规范
财务中心的顺利运作依赖于规范合理的操作制度、财务制度以及管理制度。制度的完善性和可操作性直接影响了财务中心的运营效率和服务效果。加强制度建设,D银行要自上而下制定统一制度流程,大到财务事项的审批、授权,小到各项支出的标准、费用审批表的格式等均要统一规范,且需符合各分支机构的实际情况。例如制定《财务系统操作细则》、《费用管理办法》等,供有关人员使用,逐步形成科学严密的内控制度体系。
6. 4. 4积极推进地市行财务转型
随着信息采集的前移,会计核算更贴近业务,省行更了解前端业务的内容、流程,不但可以从预算、考核等方式来了解地市行的经营状况,指导和监管地市行的业务和财务管理。实施财务共享模式后,地市行脱离FI常的操作核算工作,应加强其财务管理意识,从事后的单纯反映转变为事前的参与决策、事中的参与控制、事后的参与评估考核,为业务提供良好服务与决策支撑。例如可以通过FMS系统所提供的财务信息进行预算和成本分析,参与业务管理过程,帮助业务部门发现经营过程中出现的问题,提出相关解决措施,充分发挥财务的支撑与服务职能,成为业务部门的良好合作伙伴。同时地市行应提高服务的意识与水平,提升预算管理对资源的配置能力,提升信息挖掘深度,为银行管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支撑。
本章通过对D银行财务共享服务中心实施效果的评价及优化分析,总结归纳实施财务共享服务中心的主要成效,对实施过程的影响因素进行了分析,并指出实施过程中存在的问题,同时对D银行实施财务共享服务模式进一步优化,提出对策建议,为我国其他商业银行的实践提供借鉴。下一章将对全文进行总结,并对财务共享服务在商业银行的发展作出进一步的思考。
