第四章 改善E企业集团融资现状的对策
一、完善企业集团的公司治理结构
当前,E企业集团股权结构存在的主要问题是股权的高度集中,国有股“一家独大”。而国有企业治理结构的缺陷是导致集团融资活动失范和绩效底下的主要原因之一,集团内部存在着“行政干预下的内部人控制”。因此提高融资效果的重点是要完善企业集团的法人治理结构,提高公司治理的有效性。
从E企业集团的实际情况出发,笔者认为可以从以下几个方面入手:
(一)改善股权结构
合理的股权结构是完善法人治理结构的基石。调整股权结构,将国有股和其他企业的股权进行置换以实现交叉持股,或者引进战略投资者,减少国有股比例,改变国有股“一家独大”的局面,进一步加快改革步伐,推动企业股权多元化,使企业真正建立起规范的公司制。
在实际工作中,集团层面的整体改革推进复杂,工程浩大,可以从公司治理规范的成员企业入手,推动成员企业层面的公司改制,培养各类的机构投资者,将法人机构引进公司治理结构,充分发挥法人机构在公司治理中的积极作用。
(二)充分利用激励机制
企业应设计多元化的激励性的报酬机制来调动管理者的积极性。设计合理的报酬和激励机制,是提高公司治理有效性的重要内容。一般,现代公司经营层管理者的报酬机构趋向多元化,包括固定收入,如年薪制度,也包括浮动收入,如和绩效相关的奖金、提成等;既包括现期的收入,也包括如股票期权、退休金计划等的远期收入。而其中,和绩效相关的浮动收入以及远期收入应该占相当程度的比例,才能有效激励经营者,保证成员企业管理层融资行为的长期化、规范化,提高融资绩效。
现阶段,E企业集团融资成本偏高,企业经营者对于融资成本和风险不敏感,短期行为严重。根据集团目前的薪酬制度,适当增加股权激励是很好的选择。可以在合适的成员企业中推行管理层持股,将管理层的利益同企业的发展捆绑在一起,以公司股权为利益载体,借助于企业的价值追求与企业员工个人利益协调互动,可以极大地激发管理者的主动性和创造力。同时,管理层股票期权可作为长期激励机制,有利于管理人员克服短期行为,更多地关注公司的长期持续发展,提尚融资绩效。
(三)完善董事制度
目前,E企业集团依照《公司法》设立了董事会、监事会,实行董事会领导下的总经理负责制,同时建立了薪酬考核委员会、项目评审委员会等专业委员会。
在此基础上,可以从以下几个方面完善董事制度:
第一,不断强化董事会对经理层的领导和有效管控,健全发挥监事会的监督效果,同时,董事会应完善议事规划,健全决策程序,强化集体决策能力。
第二、专业委员会应设立日常办事机构,充分发挥专业委员会的作用,强化董事会融资决策的科学性。
第三、监事会要完善议事规划,健全监督程序,以财务监督为核心,同时兼顾公司董事和管理层的职能履行情况,维护企业资产安全,降低企业的融资风险和经营风险。
第四、增设独立董事。聘请与公司股东无关的专家担任独立董事,可以有效防止董事会被大股东的管理层控制。在公司进行重大的决策时,可以请独立董事对决策的合理程度和公正性发表意见。要注意的是,独立董事不是一种形式,不能沦为“花瓶”,要保证独立董事有充足的工作时间来发挥有^[的监督作用。
二、保持良好的银企关系
由上述的E企业集团主要的融资方式可以看出,银行贷款仍然是E集团公司的主要融资渠道,其中短期贷款所占比重较高,由此决定了集团必须与银行保持良好的合作关系,在企业集团负债规模没有大的变动下,保持现有银行贷款的稳定性,避免出现资金链紧张、财务风险加大的局面。集团在努力拓展融资渠道、改善资本结构的同时,仍需积极加强与银行的合作,发挥集团的整体优势,保持现有融资规模。
目前,与E企业集团开展合作业务的银行多达16家,如何维持良好的银企关系,笔者认为可以从以下几方面入手:
(一)实现管理层定期沟通
集团总部设置专人专岗直接负责融资工作。作为大型国有企业集团,首先集团高层领导应高度重视融资工作,重大资金的运作均由集团办公会决策把关,高层领导定期与主要合作银行高层管理层进行友好沟通,形成良好的伙伴关系。
(二)增强银行对企业的信任
在与银行的合作过程中,要充分发挥集团整体优势。根据银行的不同需求,充分展示自身的企业文化及特点、规模优势、未来的发展前景及已取得的行业地位,显示出合作的真诚,取得银行的信任,有利于取得更多的银行授信,为集团及下属公司获取充裕的资金提供有力的保障。
(三)建立与部分银行的战略伙伴关系
在选择合作银行时,在借助以国字号为背景即政府信用作为担保的隐性担保机制的前提下,确立与银行谈判的指导原则,即不以牺牲企业利益为前提,努力降低融资成本、深化银企合作,实现互惠共赢。集中力量与主要的几家国有大型商业银行建立起战略合作伙伴关系,在融资规模和融资渠道上确保集团公司长远发展的需要。同时与一些商业银行保持正常的合作关系,作为对短期资金缺口的一种补充。
(四)注重金融产品的多元化
在与银行的合作过程中,企业应注重金融产品多元化,在保障资金安全及需求的前提下,企业集团应适度控制规模,不要把鸡蛋放在一个篮子,合理搭配金,融产品,有利于降低融资成本和融资风险。
(五)在保证自己利益的前提下关注银行利益
在与银行的合作过程中,企业不仅要考虑自身的利益,即力求以最小的资金成本取得银行最大的资金支持,同时也应充分为对方着想,最大程度的满足银行的各项考核指标,例如关注银行在季末、年度末等特殊时点的存款余额需求:在安排申请贷款的放贷时点时,尽量在月末放款,月初还款,争取给银行在月末留有一定的存款余额,如此建立起长期的信任和合作关系。
三、充分利用直接融资渠道
E企业集团目前主要依赖银行贷款,即间接融资渠道来满足资金需求。融资渠道较为单一的问题明显。改善这种现状,融资方式的开拓具有无与伦比的作用。对于企业间多方位竞争来说,资金供应是核心问题之一,谁能在新的融资方式幵拓上占有先行地位,谁就能在未来的竞争中掌握发展的主动权。
直接融资对企业资本结构最直接的作用就是可以增加权益资本的来源渠道,提高企业权益资本的比重,因而有利于降低企业资产负债率,优化资本结构。同时,债券融资、融资租赁等方式,相对于银行贷款,还本付息压力更小,财务风险较低。另外,直接融资的资金供求的双方直接联系,融资条件更灵活,资金配置更合理和快速,供求双方直接形成债权、债务关系,从而有利于降低成本,提高资金使用效率。结合E企业集团的具体情况,可以从以下几种方式积极取得突破:
(一)债券融资
一般来说,银行提供融资多以中、短期资金为主,较少会提供大额的长期贷款。在国外,一些企业财务状况不佳,企业负债过高时,资信度下降,从而会难以取得银行贷款,此时更偏向于通过债券融资来筹集社会闲散资金。债券融资多以中长期资金为主,比银行融资更稳定,期限更长,短期内偿债压力较小。
近年来,我国债券市场发展迅速,发行规模持续增加,发行方式也不断创新。
2013年累计发行各类债券8.86万亿元,同比增长了 8879亿元。对于大型企业集团来说,资信度较高,发行债券的利率一般要低于同期的贷款利率。E企业集团有着良好的银行信用记录,在经过长期的发展和资本积累以后,可以考虑选择发行中期票据。
中期票据是银行间债券市场一项创新性债务融资工具,可以成为商业票据和长期贷款之间空档的替代品,对于E企业集团来说具有以下几点优势:
1、企业获准发行中期票据后,可以直接向社会投资者进行融资,其效果与发行公司债类似。这种在银行间市场进行的融资方式,可以避免公司债复杂的审批程序,节省企业融资成本,提高融资效率。
2、中期票据融资一般发行期限在1年以上,所融资金可用于中长期流动资金、置换银行借款、项目建设等,可以满足集团中长期项目的资金需求。
3、中期票据最大注册额度为企业净资产40%,一次注册两年内可以分次发行,一般以信用发行,发行定价比较市场化,按市场利率水平浮动,与同期贷款利率相比,具有一定的成本优势。4、中期票据的发行简便易操作,对外公告的资料为企业最近三年经审计的财务报告和最近一期会计报表,发行条件较符合E企业集团的实际情况。
5、中期票据更能灵活筹集使用资金。企业可以根据市场行情适时选择发行的期限、利率和规模,从而不仅节省了财务成本,而且也极大地便利了资产负债表的管理。
目前,集团的净资产收益率近几年均在15%左右,符合发行债券的指标要求,但国家首次发行成功企业的主体评级均为AAA级,而E集团公司信用评级为AA+级,虽然央行未对发行主体信用等级作明确要求,但在实际操作过程中,这也是一项重要前提条件。E集团公司应通过多渠道降低资产负债率,使其降到70%以下,改善资本结构,从而提高信用评级。
(二)融资租赁
融资租赁相较于信贷融资方式来说,优势明显。融资租赁的筹资速度较快,相比其他长期负债筹资形式,所受到的限制条款也较少,企业可自行决策,并进行协商签约。同时,由于分期负担租金,到期还款压力不大,财务风险较小,租金可税前扣除,减轻了税收负担。
近年来,E企业集团大力发展物流产业园区建设,融资租赁由于具有融资与融物的双重功能,较符合该业态特征的需求。具体优势如下:
1、融资租赁是将采购与融资二合一,可以有效提高项目建设的效率。由于租赁本身具有灵活和抗风险能力强的特点,可以减少项目建设过程中许多不必要的繁杂手续,使企业早建设,早出效益,抢占市场先机。
2、企业集团可充分利用融资租赁平台,盘活现有资产,对物流公司现有仓库、物流园区等优质资产进行融资租赁,既容得资金又兼顾了项目的可持续发展。
3、企业的负债性融资需要体现在财务报表中,资产负债率过高,会影响到企业的资信度。而通过融资租赁的经营性租赁方式,租赁资产会披露于出租方报表中,而承租方既可以使用租赁资产,又不增加负债,实现表外融资。如此可降低企业的负债比率,有效调节融资结构。
(三)引入战略投资者
战略投资者一般指在资金、技术、管理、市场、人才等方面具有优势的境内外大企业、大集团。为做大做强,增强企业竞争力,按照国资委股权形式多元化方针政策,E企业集团可以积极对一些优势成员企业增资扩股,引入战略投资者。
引入战略投资者是直接融资的重要方式之一,是改善资本结构的重要途径。
战略投资者一般致力于长期投资合作,最终目的是谋求获得长期利益回报。目前国有企业引入战略投资者的途径通常有:合资合作、增资扩股、出售国有股权等。
目前E企业集团成员企业中的一些新兴业务公司因公司资本金过低而未能取得经营权,阻碍了公司的发展。通过增资扩股,引入战略投资,一方面可使公司资本金满足新业务需求,另一方面,公司的资产负债率降低,可以使负债率过高的资本结构得到改善,有利于体制创新、机制创新,增强企业实力。
(四)加强企业并购重组
国有企业并购重组是国务院国资委在做大做强的背景下提出的战略目标。在融资规模受到外部融资环境的制约下,通过对集团外部企业并购重组,与被并购企业实现优势互补和资源的优化配置,可以优化资本结构。通过在集团内部并购重组,可以推动集团公司非主业、同业的重组,实现快速扩张,提高集团公司竞争力,从而获得更多的资金来源,实现企业通过并购重组方式达到融资目的。通过并购重组,一方面可以促进企业营运能力和资产流动的增强,企业的资本结构更趋合理,市场竞争力和抗风险能力得到提高;另一方面,通过企业并购重组使得集团公司经济结构得到战略性的调整,为集团公司进一步做大做强和持续稳健的发展提供重要的物质保证。
(五)推进集团内各企业上市融资
上市公司资料显示,大多数上市公司平均资产负债率要比国有企业的资产负债率低得多,甚至有些上市公司负债为零,由此可见通过上市融资为改善资本结构有着最直接的影响。至目前,E集团公司尚未有一家成员企业成为上市公司,而上市融资,是企业利用权益资本进行对外融资的最好方式和途径。成功打造一家上市企业、培育两家准上市企业是集团“十二五”期间的战略目标。通过上市,不仅可以实现资本市场零的突破,更重要的是建全现代化企业制度,促进社会公众对企业监督,使管理决策更加透明,从而促进集团公司快速可持续地发展。
近两年E企业集团为全力筹划百货业态的成员企业上市的筹备工作,已进行了同业态整合、资产剥离、并购重组,引入风险投资基金、战略投资基金等工作,进行了股份制改制等一系列活动,取得了阶段性成果。但由于目前申报IPO企业较集中,集团所属企业尚在排队之中,目前迈进上市的道路仍很漫长,但既定的目标不动摇,通过股权融资,在资本市场上获取资金,最终达成优化资本结构,强化集团公司的竞争力的目标。
四、实行集团的资金集中管理
企业集团融资的核心优势之一就是集团内部资金市场。这离不开资金的运营和管理。在外部金融市场发展不完善的前提下,企业集团可以承担起联结外部金融系统资金供给和内部企业融资需求的金融中介功能,同时形成集团内部的资金市场。内部资金市场对企业集团融资的意义有两方面:一方面,相对于独立运作的企业来说,企业集团能够提供更便利、等级更高、成本更低的融资来源;另一方面,企业集团可以有效整合不同产业、不同成员企业的现金流,化整为零,发挥资金的集合效应,节约资金成本,合理分配资金,提高资金的使用效率。
目前,企业集团已在二级公司层面实现资金集中管控,但由于历史沿革问题等原因,尚未建立起集团层面的资金集中管理平台,未能充分利用企业内源资金和集团规模优势。根据E企业集团的实际情况,笔者认为可以开设“资金池”这一模式来实现集团层面的资金集中管理。
“资金池”又称为“现金总库”、“现金池”等,这种模式的组成包括:一组上级与下级联动的银行账户、内部结算系统账户以及定义在这组账户上的资金收付转和相应的记账规则。“资金池”模式以资金结算中心和财务公司两种居多。
结合E企业集团的发展规模和组织结构,可以根据管理需要,在集团总部财务部门内部设立结算中心,具体办理集团内部各成员企业现金收付和往来结算业务,构建内部资金结算平台,充分利用内部资金市场,实现成员企业的资金集中运作以及内部资源共享,有效降低集团对外的整体融资规模和融资成本,提高集团的融资效率。
结算中心的设立主要可以实现对成员企业法人账户的现金归集,所有款项划拨由统一账户支出,集团总部进行统一资金占用成本结算。母公司作为决策主体,母子公司为融资主体,集团总部决策对外投资的管控形式。这种现金归集功能强调集团总部财务对集团资金流出的全面控制能力,可以统一成员之间货币资金占用的结算方式,充分评价集团各成员企业的资金生现能力以及成员企业对集团公司现金流的贡献。提升集团整体资信度,提高集团的融资能力。
五、强化融资风险防范
由于E企业集团现有的融资模式及密集性资金需求,使之具有债务迅速扩张导致财务风险不断提高的特点。同时,偏向分权的管理模式使得各成员企业纷纷从自身利益出发,短期行为普遍存在,管理者缺乏长远融资规划,风险意识不足。因此,对企业集团的融资风险问题要给予高度重视。强化集团的融资风险防范,可从建立集团内部风险评价体系入手。企业集团可在现有的管理模式条件下,建立起一套内部信用评级体系,具体需要注意以下几点:
(一)要结合集团实际需求
作为服务集团自身的体系,评价体系的重点是评价信用风险和公司运营风险,不能将银行信用评级照搬,在选择选择核心指标时,需要综合考虑多种风险影响因素。首先,体系要侧重解决内部资金拆借及向关联方提供产品及服务和关联交易合理性的问题,即需在综合考虑关联方的还款能力和资金使用效率的基础上,向关联方提供借款或担保,或者提供产品和服务,可有效预防资金的低效率拆借和不良流失。
(二)要统一评价口径
在内部信用评价工作中,集团总部应确定一个统一的评价标准,作为成员企业不需各自计算风险,如此可以避免口径不统一及理解误差的情况发生。
(三)要科学合理的选择指标
指标的选择应以简单明了易操作为主,可以便于企业日常计算,做到及时更新。而集团内多数公司的性质、组织结构、设立背景等原因会造成个别指标趋同类似,在选择指标时可以忽略。同时,作为内部评价,要注重独立性、客观性和公正性,因此应酌情降低一些较为依靠主观判断的指标所占的权重;单个公司的偿付能力又是内部评价的侧重点,因而可以酌情增加单个公司的盈利能力、发展前景能力等指标所占的比重。
(四)要体现集团整体利益
内部评价需要考虑单个公司对整体的贡献,应从两个方面来评价成员企业在内外部融资和赊销方面的竞争力:一是单个公司本身的信用,二是单个公司在集团整体战略中所发挥的作用。一些指标,在综合考虑整体利益时,会受到影响而产生波动,评价这些指标时应综合考虑整体贡献度。
在建立内部信用评价体系的同时,企业集团也要增强风险管理等配套设施建设,如较髙专业素质的人才配置、制定风险管理制度等,确保融资工具和融资渠道的有效畅通,加强企业信用管理,提高企业的抗风险能力,以此提高企业管理人员的风险意识,有效防范融资风险。
