第三章 G 公司应用作业成本法的背景
3.1 G 公司的业务模式介绍及组织构架
3.1.1 G 公司介绍
G 公司专注于与人们出行息息相关的动态交通信息服务行业，建立了完备的数据管理、产品设计、研发和运营服务体系，是中国市场领先的交通信息服务提供商。经过多年的持续努力，G 公司在动态交通信息采集、处理、融合、发布等方面形成巨大的技术优势，自主知识产权 RTIC 动态交通信息标准已被正式发布为国家标准。此外，公司还拥有大量自主知识产权，包括：16 项发明专利证书，处于实审状态中的发明专利为 86 项；取得了 36 项软件着作权，并在海外申请了10 件核心专利，获得了受理。G 公司严格坚持按国际化的 ISO9001:2008 质量体系和 CMMI L3 软件项目管理体系进行管理，并在 2011 年通过了这两项认证，标志着 G 公司在动态交通信息在工程、项目、质量等方面的管理水平已达到国际标准。为更高效的提供运营保障服务，公司引进了国际领先的 ISO20000/TS16949管理体系，建成了覆盖全国、高可靠的服务运营体系，实现 7×24 小时不间断服务运营和全系统的监控。G 公司在交通信息服务行业建立起巨大的产品和市场优势。自 2008 年交通信息服务正式商用至今，G 公司交通信息产品目前已现实全国 30 个主要城市及全国主要高速公路的覆盖，提供的产品服务在发布形式覆盖调频广播、数字广播、GPRS、CDMA 和 3G 等多种类型发布方式；产品服务内容也涵盖交通流、预测信息、简易图形信息、事件信息、停车场信息以及天气、航班、影讯、油价等，逐步满足人们的全面出行需求。随着 G 公司交通信息服务领先地位在行业中的确立，权威的技术标准，领先的技术优势，丰富的产品服务形式，精准的交通信息数据吸引来了全球各地高端的合作伙伴，全球十大主流车厂搭载的交通信息产品大部分由 G 公司提供。除此之外，交通信息服务还广泛应用于消费电子、互联网、移动增值业务，如：国际知名的诺基亚在其 10 多款畅销机型中预装了由 G 公司提供的交通信息，谷歌地图、百度地图、中国移动、中国电信使用的交通信息也由 G 公司提供。G 公司提供的交通信息产品创造了很多卓越佳绩，第一个在中国实现了互联网应用、移动增值业务应用、车载导航应用、PND 应用、Telematics 应用。G 公司是中国市场领先的交通信息服务提供商，是中国市场唯一商用化交通信息服务企业。公司一直致力于建立全国交通出行信息库，从商业公司、政府机构、人工采集、终端回传等各个渠道获取的浮动车、传感器、摄像头和人工采集等多种数据，进行汇聚存储、融合处理、深度挖掘构建公司核心的全国交通出行信息库。未来公司凭借强大的数据积累和高质量的客户资源，将出行、智能交通相关信息聚合到统一的服务平台上，建立一套完备的立体化的动态交通出行服务平台。
3.1.2 G 公司组织结构
根据 G 公司战略以及产品开发的实际需求，形成以研究，设计，开发三位一体的研发模式，研发部负责产品原型开发，中长期的技术预研工作；工程技术部，新业务部负责产品的设计，开发以及产品集成上线工作，沈阳子公司作为软件开发基地，完成软件的编码，测试等工作。公司建立了完善的人员考核与激励机制，其中包括：绩效考核管理办法、培训管理办法、职业路线规划。这三者互相结合，为员工的个人发展提供了机会和帮助、将业绩直接与职位、待遇挂钩，起到了激励进步的作用。绩效考核办法从业绩与工作态度两方面对员工的表现进行考察。年初与员工共同制定详细业绩考核目标、规定成果物，年终对计划执行情况进行评判，并结合工作态度和表现汇总打分，促使员工有目标、有计划地工作。同时因为考核结果与待遇关联，有效提高了员工的工作积极性。培训管理办法是根据公司发展规划和员工职业发展需要，制定年度、月度、周计划，按计划组织培训，给员工提供更有效的工作方法和工作基础，通过不断充实培训内容、改进培训形式，来实现对人员素质的提高。G 公司为每位员工都量身定制了职业发展规划，提出了各阶段所要达到的要求，然后通过培训帮助其提高业务素质，通过绩效考核考察其是否达到了职业发展的要求，从而让每位员工都有了发展的目标与方法的依据。【1】
3.1.3 G 公司经营及销售模式
交通信息服务涉及到从各类数据源到移动终端的复杂产业链，其中公司定位在数据处理和应用服务的关键环节。其他环节上包括种类繁多的各类数据源，以及不同的数据网络数据通道，还有就是日益丰富多变的移动终端等。G 公司主要的商业模式以服务license收费为主，主要收费对象是使用服务的汽车厂商和汽车用户，以及手机厂商和手机用户。其他收费模式还包括:交通信息服务相关的定制软件开发，主要是根据客户需求，提供定制化项目开发，获取收入，以运营商、政企为主。交通信息数据合作，主要客户为运营商、交通物流等行业应用客户。随着移动互联用户的快速发展，公司也集中很多资源积极布局交通信息相关的移动应用，其中包括构筑下一代的交通信息应用服务平台和手机端的交通信息应用等。规模庞大的移动终端用户不仅带来了公司新增的服务用户，同时也带来了未来发展的一些商业模式机会，比如移动终端的后向收费模式，预期的收费模式包括:面向终端用户的前向收费模式，包括高级定制服务、会员服务、以及应用内付费模式:面向终端用户精准的广告推送模式，向广告主收取费用:面向终端设备厂商预装应用的授权许可费用:面向线下商家的CPS模式的分成收入;与第二方应用开发者的收入分成模式:面向大型搜索引擎、网站、政企客户的出行数据分析与挖掘业务:面向电商的位置Retargeting广告推送业务。【2】
3. 2 G公司成本管理现状及存在的问题
目前G公司产品线正从B2B解决方案扩展到B2B2c, B2c领域;产品种类从单一的中端领域延伸到覆盖低、中、高、顶级产品的各个方面，产品生产方式逐渐从为客户定制化生产过渡到为客户提供标准化产品方案;覆盖城市数量和客户数量也在不断增加。如何应对业务发展对公司运营管理带来的挑战，及时、准确地了解产品和客户的成本消耗、利润贡献，建立一套准确、高效的成本管理方案，是摆在管理层面前的一个紧迫问题。在目前产品、客户项目管理基础比较薄弱，无法通过项目将成本归集到组件、产品和客户的情况下，建立、实施以产品为主维度的作业成本管理方案是比较符合公司财务分析、管理现状的选择。
3. 2. 1基础数据维护的现状及影响
现阶段的项目定义由十项目、流程及各关键阶段缺乏明确的定义，使得财务数据的实效性受到影响。所有费用按项目维度核算，但“0”项目费用金额很大。
缺乏对项目研发费用可资本化费用科目的归集范围及可资本化金额的指引。对此内容进行不同的定义和划分将会引起损益表上总的成本费用的不同，从而导致分摊后成本的不同。不同部门之间的职责划分不清，跨部门工作与人员复用状况明显，影响人员资源的有效调配，以及业务单元的作业定义的准确性与成本归集的有效性。所有费用按部门维度核算，但部门设置中包含项目； 现有系统中部门设置与实际业务不符，且相差较大；不同的分公司设置部门的口径不一致，无法做到对各部门的成本进行正确的分析和管理。由于公司业务具有一定特性，且业务发展速度较快，公司组织架构等方面的调整较为频繁，随之各部门的职责及人员安排等都会产生变化，现有部门维度对于管理报告来讲粒度太大，无法适应组织架构变化后报告数据一致性的要求，影响报告数据调整前后的一致性。不同的分公司在将数据归集分至各个部门时，口径不一致；同时，不同分公司在同一科目下归集费用时，口径也不一致，所提供的基础数据中，存在较多记账错误或需调整项，由于业务部与财务部在业务活动的定义及口径上存在偏差，导致财务数据的准确性受到影响，这些潜在的数据不准确性将会影响成本分摊最终结果的准确性。
3.2.2 成本信息失真，导致成本核算不实
由于企业成本人员的水平又或产生成本部门或个人为避免工作责任，乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平。成本信息与企业经济责任制脱节。现行成本核算制度是以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本的，它只提供产品成本，不能反映内部各单位、各部门乃至个人的成本责任，企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。加之有些企业领导从其自身私利出发，为工作业绩，做人为利润，从而使得成本信息变得毫无用处。导致成本管理心理失调，成本管理基本成为空话。
3.2.3 成本管理技术水平的制约
成本管理技术的水平直接影响降低成本的效果。在技术水平一定的情况下，特定时期，可以通过提高管理水平实现降低成本的目的。G 公司固定资产管理模块中同一固定资产编号中含多项固定资产，固定资产编号不唯一，财务系统中的固定资产卡片管理信息缺失，业务部门与财务部门的资产存放地点、使用状态、编码不统一，影响资产管理及折旧费用分摊，影响公司固定资产的准确管理以及造成成本中的折旧费用分摊不准确。OA 系统中工时填报的选项设置太多太杂却不全，无法合理满足业务部门的需要，且填报费时由于输入的工时等非财务数据的不精确，导致输出的财务数据的偏差；OA 系统中工时填报与实际工作量分配的误差较大，由于员工工时记录的不精确，将导致公司最大的成本类别的人工成本分摊产生偏差。
3.2.4 缺乏成本控制激励考核机制
G 公司生产的全过程都会涉及到人员问题，而人员的素质就成为公司成本控制中非常重要的一环。以采购阶段为例可能有以下情况，采购人员能力不足，不能从众多的供应商产品中为公司选择质优价廉的材料；采购人员为谋取私利，与供应商勾结，虚报材料价格等等，都是因为人员素质问题造成的。而且公司对人员的考核约束欠缺有效的控制，没有对建立完善的约束考核机制予以重视，公司没有建立一套客观、公正的绩效考核指标体系，从而造成人才浪费。公司对人员的激励不足，对于完成的好的和完成情况一般的人员待遇相同，那么长此以往，员工就缺乏努力工作的动力，也会造成效率低下和浪费现象。
3.3 G 公司应用作业成本法的必要性与可行性分析
3.3.1 G 公司应用作业成本法的必要性
3.3.1.1 G 公司处于交通信息服务行业的发展现状
G 公司目前处于快速成长发展阶段，产品刚刚趋于稳定，还未达到稳定盈利阶段。随着业务发展，产品线将从单一的中端产品扩展到覆盖低、中、高、顶级等各类产品线产品，客户范围从传统的 B2B 市场扩展到 B2C 市场。在此重要的发展阶段，需要集中公司有限的资源，提高成本效率，支撑业务发展。作一家信息技术服务公司，公司的核心竞争力在于能够保持技术领先，为客户提供及时、准确、有价值的路况综合信息服务。公司管理的重心是研发环节和技术服务环节，成本费用控制方式更多的是通过人们的行为、作业活动来实施。在此阶段下，应实行积极的控制，鼓励多做工作，大胆尝试，只要不是脱离市场需求的盲目实验与试制，就应该允许失败。为了产品技术的领先，企业有必要投入大量的研发费用，减少其他方面不必要的开支，严格控制公司的销售成本以及管理成本。通过成本管理，公司能够获得多方面的战略和战术上的优势。
3.3.1.2 适应市场竞争需要实施作业成本法
G 公司在目前传统成本会计核算方式下,产品成本项目的划分方式过于粗略。
产品成本信息无法满足企业适应外部竞争的需要。G 公司间接成本占生产成本90.42%，间接成本无法分配到产品及项目。造成产品成本信息失真，产品成本信息不准确,会引起错误的产品生产决策,盈利产品可能会因此停产,而亏损的产品可能反而会增加产量，不利于成本管理精细化。G 公司目前的成本核算方法不适应市场竞争的需要,不适应成本管理的需要,因此,需要对现行成本核算模式进行改进。需要找到能更准确反映产品成本的核算办法。而作业成本法正好能满足 G公司的需要。作业成本法改变了传统成本计算分配标准单一的做法，而釆用多元分配标准。因此,作业成本法能为 G 公司提供更准确的产品成本信息。【3】
3.3.2 G 公司应用作业成本法的可行性
3.3.2.1 基础管理工作较好
G 公司自设立以来,将提高用户满意度作为我们不懈追求的目标，通过恪守“认真、高效、团结、创新、追求卓越”的行为准则来保障公司产品和管理的持续改进，为用户提供优质的动态交通信息服务。G 公司非常重视基础管理工作,有完善的制度体系,在全面质量管理、制度建设等方面都有扎实的基础。G 公司已建立较为完善的质量控制体系，先后通过 ISO9000、CMMI3 质量体系认证，实现了从产品策划、关键技术突破到产品实现的无缝结合，提升了专业管理能力。
质量是产品的生命，公司一贯高度重视产品质量，在每一个生产环节，严格控制输入输出，保证了产品质量控制的分级控制，充分降低了风险，保证了产品出品质量。主要采取以下措施：进行全员的质量意识教育、成立机构，建立制度、执行内部质量审核。G 公司现有的内部控制体系能够适应公司管理的要求，能够对编制真实、公允的财务报表提供合理的保障，对公司各项业务的活动运行提供保证。较好的基础管理工作,也为实施作业成本法提供了保证。【4】
3.3.2.2 员工整体素质较高
G 公司法人及总经理领导的这支管理团队，有多年创新和磨合的经验，团队成员在技术、产品、运营、销售和战略管理等领域有丰富的管理实践经验，对中国导航和交通信息服务市场有逾 10 年的实践和深刻的认识，团队勇于创新开拓，彼此配合默契，形成了很强的凝聚力。从 G 公司自身发展的规划来讲,需要文化水平和业务素质较高的员工队伍。目前公司有职工 460 多人,其中具有大学本科文化程度以上的占员工总数的 98%,具有中级职称以上的超过 270 人。其中,会计人员均具有大学本科以上文化程度,所有会计人员具持有会计师职称。这为在公司推广作业成本的理念、方法奠定了基础。
3.3.2.3 管理层重视成本管理、细化核算单位
G 公司特别重视成本管理,具有较好的基础管理。在公司内部各部门之间,考核内部成本，使各部门具有较好的成本控制意识,具有接受作业成本法的思想基础。
