第 5 章 建设银行私人银行业务发展的策略选择
比照国外一流商业银行三四百年的私人银行业务发展历史，建设银行私人银行 6 年多的发展历程是相对短暂的。而在 2009 年席卷全球的金融危机背景下，建设银行私人银行业务排除万难，有了长足的发展。现阶段，经历了跨越式发展的建设银行私人银行业务，正遭遇诸多发展瓶颈，下面，结合建设银行自身业务发展实际，提出五方面完善私人银行服务的建议意见。
5.1 明确客户细分，健全完善的管理机制
建设银行私人银行应不断细分客户，提供差别化服务，硬件和软件两手都要抓，两手都要硬。其中，客户细分意在突出重点，通过市场细分，私人银行能够发现潜在的客户群体。建立差别化服务体系，深入挖掘优质客户资源，使客户每时每刻都享受尊贵服务体验。同时，通过与客户的充分交流沟通，了解客户的不同投资需求，为客户提供丰富的投资产品，设计差别化、精细化、综合化服务方案，不断提升高端客户服务水平。通过采取综合性的细分标准，可以使建设银行私人银行多维度、多层面地管理客户，为不同需求的客户提供专业化、个性化的优质服务和产品组合。首先，按照财富状况细分，以资产数量的多少作为客户细分的基础，以财富的来源作为客户细分的补充。由于新老富裕人群的投资观念、理财需求各不相同，因此他们对私人银行提供的高端服务内容和种类也有所不同。
例如，新富裕人群主要通过继承的方式积累财富，他们对风险承受的能力较强，投资的意愿表现较激进。而老富裕人群普遍通过创业、拼搏积累大量财富，他们思想较守旧，对资产管理的需求往往多限于保值及小幅增值，不喜欢高风险投资。
其次，按照职业、地域、生命周期、自主管理资产程度等综合化评价标准细分，综合考虑客户各方面需求，突出细分标准的综合性特质。例如职业背景、文化造诣不同的富裕人群，需要私人银行提供的产品和服务存在差异，企业高管更喜欢资本投资，私营业主更倾向国际市场的风险投资，而专家学者更注重金融投资的长期规划。总而言之，建设银行私人银行提供的高端服务应立足于客户的不同需求和偏好，客户细分仅作为一种分析手段，帮助私人银行的专家团队更好地维护客户。丰富投资产品种类，细化高端服务流程，这些都需要以客户需求为落脚点和出发点，为客户量身定制其所需产品组合和综合金融服务方案。同时，细分客户和详细了解客户需求后，私人银行的产品规划和营销方案也将随之产生。
5.2 拓宽客户渠道，实施全方位的营销服务
为明确私人银行业务的客户定位，加强私人银行客户的拓展、维护和管理工作，规范私人银行客户关系管理，提升私人银行客户的满意度、忠诚度和贡献度，建设银行私人银行有必要进行全方位的客户营销和管理。私人银行客户是私人银行业务服务的目标对象，私人银行业务致力于满足私人银行客户个人、家庭及其企业的需求，充分发挥建设银行作为大型综合性银行集团的整体优势，搭建开放式综合产品服务平台，提供以私人财富管理、综合金融和专享增值服务为核心的全面解决方案服务。全方位的营销策略包括客户关系建立、客户关系维护、客户综合服务、客户关系转移和客户管理评价等五大方面。其中，客户关系建立是建设银行与私人银行客户建立营销服务关系的第一步，通过为客户提供私人银行服务并为客户发放财富卡或私人银行卡的方式予以确定。客户关系建立后，应迅速落实客户名单制管理责任，根据市场与客户情况，收集、梳理客户名单，确定某一批量客户或某一目标客户为潜力待拓展客户。客户名单制管理贯穿于客户拓展、维护和挽留的全过程，私人银行专营机构应加强对私人银行客户全方位、全流程和全生命周期的服务。私人银行专营机构在客户维护中，应不断深化客户关系，把握销售机会，创造私人银行业务经营绩效和收入。私人银行客户服务策略应体现客户的重要性，按照战略客户、核心客户、成长客户、潜力客户的优先顺序进行服务实施。为更好地进行客户关系维护，应建立首席客户经理制，充分发挥全行管理人员在提升营销层次、推进整体联动、创新服务手段、牢固客户关系中的组织和协调作用。首席客户经理负责实施对重要性客户的牵头营销服务，对重要性客户定期拜访和沟通，组织、协调在营销、管理和维护客户关系过程中的重要事项，切实调动一切资源，关注客户发展趋势、总体需求和重要经营动态信息。
私人银行专营机构客户经理应结合客户关系管理的统一部署，按照高端客户关系管理项目流程要求做好重要性客户的服务等相关工作。针对部分私人银行客户在不同区域生活、工作、经商的情况，应建立完善私人银行客户跨区域联动服务机制，与客户签约的私人银行专营机构应承担主要服务职责。若客户在有异地服务需求，私人银行专营机构应主动与客户需求地经营机构联系，落实联动人员，细化联动流程，明确利益补偿机制，确保客户在建设银行获得一致性服务体验。
5.3 创新金融服务，构建完整的服务价值链
建设银行私人银行应采取多样化的产品创新方法，推动产品创新的进程。通过开放式的综合产品服务机制平台，为客户提供全流程、全生命周期的综合财富规划、全委托投资组合管理、一对一定制理财产品、一对多系列专属产品、投资策略报告等服务。综合产品服务机制平台是指以客户需求为导向，识别、筛选、整合行内各业务条线及外部第三方供应商的产品服务，高质、高效完成客户需求传递、产品生产、交付和服务跟踪，差异化实施营销服务型、顾问式、管家式的全功能、开放式的经营服务模式。私人银行提供综合金融产品服务，使客户资产管理规划更加系统、灵活。建设银行应向私人银行客户提供一揽子金融解决方案、全方位综合金融产品、多项费用减免，以及专业的财富团队等服务，提供个性化、定制化、专属化业务产品，以及区别于传统银行的创新型产品、差异化产品和财富交易等模式。同时，根据建设银行实际情况和相关规定、规则提供与财富管理相关的一系列法律、财产传承、税务筹划等专业顾问服务，高品质的机场贵宾、健康关爱、子女教育、心智教育、高尔夫俱乐部、便捷出境、国际紧急援助、投资移民等服务，以及艺术品鉴赏收藏、私人飞机等顶级消费领域的专享增值服务。
另外，应充分发挥建设银行整体优势，协同行内相关业务部门及境内外子公司为客户搭建公司、投行、中小企业、海外业务等全方位、境内外服务平台。建设银行建立合理高效的私人银行业务客户管理评价标准，科学、清晰计量私人银行经营业绩，促进私人银行业务客户规模、客户关系、客户价值不断提升，提高私人银行业务的收入创造能力和综合贡献度。综上所述，建设银行将私人财富管理产品服务、综合金融产品服务、专享增值服务和协同联动服务有机结合，发挥综合产品服务功能效应，建立完整、规范、一站式的价值服务链，为客户提供全面服务解决方案。
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5.4 培养专业人才，建立科学的绩效管理体系
拥有稳定的专业服务人员队伍，是私人银行业务顺利开展并取得成功的关键。
建设银行应建立私人银行条线人才队伍管理体系，着眼于充实人员配备并加强队伍的稳定性，以业务为驱动，与履岗能力相结合，细化培训管理，建立私人银行条线人员的培训档案，组织参加内外部的认证培训与考试，持续提升队伍理念素养与专业水平。一方面，合理安排私人银行条线人员参加培训，确保培训效果，另一方面，积极组织行内跨条线的理念宣讲与业务培训，落实综合人才培养机制。
同时，建设银行应建立科学清晰的私人银行专营机构岗位人员绩效管理体系，强化私人银行业务经营导向，合理评价员工绩效表现。建设银行应以做大做强私人银行业务，打造“国内一流私人银行品牌”的发展战略为导向，以提升私人银行业务盈利能力，努力创造经营收益，促进经营规模与市场份额快速增长为目标，根据员工岗位职责制定私人银行专营机构关键岗位的绩效管理体系，确保员工的工作活动和产出与私人银行业务发展目标保持高度一致。私人银行业务作为建设银行的战略业务，处于业务快速成长期，绩效考核管理一方面要促进加快建设专业能力，迅速扩大市场份额，实现客户数量、资产规模与利润贡献快速增长，取得市场竞争优势；另一方面帮助员工不断提升综合素质与专业能力，获得良好业绩表现，实现业务经营与个人职业生涯同步发展。按照建设银行“1+1+1+N”的私人银行客户经营服务模式，私人银行主管、私人银行客户经理、财富顾问与客户经理助理要加强岗位分工协作，共同做好客户维护服务，实现经营目标，员工绩效管理体系既要体现在岗位分工下通过个人努力形成的个人绩效，又要体现各岗位协作实现的团队绩效。员工绩效管理原则上以年为考核管理周期，分为绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效考核与反馈、考核结果应用与改进等四个环节。
私人银行专营机构各岗位人员的直接上级应在年初和员工沟通制订绩效计划，根据目标分解、相互协商、共同确认的程序制定员工本人年度绩效目标任务书。绩效管理周期内，私人银行各岗位人员应积极实施绩效计划，直接上级应加强对各岗位人员实施绩效辅导，落实期初绩效计划、期中绩效辅导、期末绩效反馈等三次谈话，共同努力完成绩效计划。私人银行要通过经营存量私人银行客户、发展潜力客户与拓展新客户来创造经营绩效。其中，直接经营团队应按照“一户一策”
经营流程来经营客户，客户经理要将年度关键业绩目标分解为具体客户经营目标和产品服务销售目标，与主管、财富顾问、客户经理助理等共同做好各项客户服务与营销销售工作，确保实现经营任务目标；联动经营团队要对“全量客户经营情况”与“直接经营客户经营情况”两类年度关键业绩指标进行分解，对于直接经营客户，按照“一户一策”经营流程制定客户经营目标和产品服务销售目标并开展经营服务工作；对于由私人银行专营机构与支行网点联动经营的客户，应与支行网点逐户制定客户经营和产品服务销售目标与经营方案，私人银行客户经理、财富顾问和网点客户经理等共同做好各项服务与营销工作，促进实现经营任务目标。
5.5 搭建高效的 IT 系统和咨询流程，实现管理信息化
建设银行应注重多渠道服务客户，加大 IT 技术支撑，提升产品覆盖度。私人银行应充分利用电子商务大发展的契机，建立网银、短信、微博等电子渠道交流服务平台，完善服务客户的渠道和方式。针对客户需求，加大电子渠道产品及服务功能的推介，利用私人银行网上银行、手机银行理财产品交易、“善融商务”以及财富交易等业务的上线，引导客户使用电子渠道各项功能，进一步发挥电子渠道在服务客户中的积极作用。通过多渠道产品及服务功能的多样性带动客户重复购买产品和交叉销售，提高客户的产品覆盖度，增强客户黏性。私人银行业务交易系统、流程控制系统、客户关系管理系统统一构成了高效的 IT 支持系统。建设银行在研发私人银行信息化系统时，应建立在深入领会全行发展规划和思想战略的基础上，广泛征求基层员工的意见建议，将私人银行客户的服务和产品需求融入其中。同时，关注信息安全，信息技术部门应加强与内控管理部门及相关风险管理部门的沟通联系，使私人银行业务风险管理实现信息化、电子化，并将风险管理工作融入到私人银行每一项业务、每一个岗位之中。基于大数据时代，使得拓展新客户、维护老客户、提供创新服务体验等一系列工作都需要由信息系统提供支持，客户经理利用 IT 技术，运用创新投资工具，为客户提供个性化、专业化的高端服务。强化数据分析对私人银行业务发展的技术支撑功能，建立数据分析模型有助于服务系统、数据统计、产品营销的规范化、数字化，也使得客户挖掘、效率提升、基础管理等工作更加得心应手。
