第 3 章 一汽-大众奥迪销售事业部客户关系管理现存问题分析
3.1 当前存在的问题。
随着客户关系管理业务整合业务的开展，发现奥迪销售事业部的客户关系管理业务在不同层次上发展情况不一，有优势也有短板。按照客户生命周期步骤，各部门现在开展的客户关系管理相关业务整理如下：
3.1.1 CRM 宣传。
在宣传领域，市场部和公关部宣传为主。其中，市场部主要进行产品宣传，建立了奥迪官网对用户开放。奥迪官网主要介绍以奥迪车型、大用户和 VIP 政策、金融服务、奥迪品荐二手车、奥迪服务、领先科技、奥迪天地和奥迪精品等内容为主，客户可以前往网站浏览自己喜欢的车型，选择相应的金融政策，或了解奥迪服务领域的相关内容，了解周边信息和精品等。市场部还建立了奥迪官方微信和微博与客户沟通，传递奥迪最新动态，同时也会通过车展、广告媒体、平面杂志报刊、平台类活动等市场活动实现对奥迪产品的宣传，如最着名的奥迪冰雪体验活动，就是邀请客户体验奥迪最新车型和最新技术的精彩平台活动；公关部侧重于品牌形象传播活动，如通过参与音乐、影视、娱乐、艺术节目等，同时建设了奥迪汇网站，该网站以媒体感兴趣的内容为主，如奥迪新闻、奥迪活动、奥迪生活、英杰汇成员动态、媒体中心等，客户也可前往网站查看。公关部还建立了奥迪汇微博，定位于奥迪粉丝、媒体、经销商、广大汽车爱好者，获取及沟通奥迪信息的第一互动平台，内容除了奥迪车型相关信息之外，还设有名人/意见领袖信息区和微博访谈等特色栏目。
网络部为帮助经销商进行宣传 , 搭建了奥迪在线网站体系。该网站除了含有奥迪官网信息外，还为用户提供了行车助手（关联 Audi Connect 功能，同时可以了解自己车辆信息）、在线预约/投诉/申请试驾以及经销商自主开展的活动信息。
而用户服务部也会开展对服务内容的宣传，除了在奥迪官网的服务模块进行宣传之外，还会借助奥迪在线网站实现对预约的管理。此外，还会奥迪服务日、奥迪季节服务、平面广告和动态广告等宣传奥迪卓·悦服务。
此外，金融管理部也会借助第三方的力量开展金融服务的宣传活动，如在银行账单、保险公司、合作单位处等进行宣传。
3.1.2 客户管理。
此模块涉及对客户的分类管理，针对不同客户群的特点，制定不同的营销策略，各业务部门均有业务领域内的管理方法。
市场部梳理了潜在客户管理流程，将通过不同渠道（如常规电话网站信息、车主再购、车展收集、平台活动、新车上市活动等）收集到的潜在客户筛选后传递给经销商。建设了奥迪品牌俱乐部，建立了奥迪俱乐部网站.该网站具有奥迪圈子（站内互动）、奥迪盛事播报、微博广场和积分商城功能，是品牌与车友的官方互动社区。此外，市场部还关注卓越会员管理，从车主中招募卓越会员，并设置专属顾问进行及时沟通，深度挖掘卓越会员的传播价值。
销售部一方面销售大用户管理和 VIP 用户管理，并制定对应的管理方法和档案整理；另一方面负责二手车销售管理，关注二手车用户的利益。
公关部成立了"奥迪英杰汇",其成员以社会领袖人物、公众名人和社会名人为主，分为新锐精英、进取先锋和品牌大使三类，旨在突出奥迪的用户特征和驾驶者形象，倡导奥迪生活方式。英杰汇成员平常会参加奥迪的试乘试驾活动，享受 VIP 用车服务，参与《星光耀东方》生活家节目，并制作《爱英杰汇》电子杂志。此外，公关部还负责处理用户、媒体传递的公关危机和投诉。
网络部从经销商层面建设了奥迪经销商客户俱乐部，并为此打造了经销商俱乐部平台和积分系统。该俱乐部旨在通过经销商协作，为客户提供具有共同理念和价值的群体互动平台，并通过差异化管理为客户提供细致专业的个性化服务，提升客户尊贵感受。并计划通过俱乐部联盟，搭建俱乐部商圈，更好的提升客户体验。
用户服务部主要为客户提供呼叫中心业务（来自电话/网络/短信/传真等的投诉/咨询/建议/表扬/其他等客户需求处理）、投诉管理业务（奥迪销售事业部的投诉协调处理和考核）、客户服务满意度管理、预约维修服务、道路救援服务、服务营销活动等售后服务领域内的业务，同时是 Audi Connect 车联网系统的主协调部门；而服务技术部则负责服务行动开展、车辆故障问题分析、索赔管理、印制质量担保折页等售后技术领域内的业务。
金融管理部主要开展对于金融客户的关怀活动，而所有已购车客户都在用户服务部的客户关怀范围内（短信/彩信/贺卡/杂志/礼品等各种关怀形式）。
3.1.3 数据管理。
与用户产生交互的各个环节都会产生相应的数据，因此，各个客户相关的业务部门都开展了对应的数据管理工作。
市场部在潜在客户管理的角度主要负责对潜在客户线索的识别和筛选，对于可用的潜在客户数据才会传递给经销商。同时开展了数据清洗业务，将经销商收集上来的数据进行筛重、去除虚假或无效数据等工作，从而保证总部数据的可用性。
销售部负责对于销售数据进行管理、评价、分析和考核，并为销售大用户和二手车客户建立了独立的档案。
用户服务部则负责服务数据的管理、评价、分析和考核，并管理服务大用户的档案。
金融管理部负责对金融保险客户进行存储和应用。
3.1.4 系统应用。
为了更好的存储客户数据，并支持业务开展，各个业务部门都在数据系统或业务系统领域内有所发展。
市场部开发了潜在客户数据管理系统，并在经销商端 CRM 系统开发潜在客户管理功能，用于跟踪潜在客户线索的状态。此外，还在总部开发了存储清洗后的数据的主数据管理系统。
网络部负责经销商 CRM 系统的销售模块的功能开发，并建立了上述统一的客户俱乐部系统。该系统具有会员信息管理、会员卡管理、会员积分管理、会员礼品管理、礼品管理、代金券管理、会员活动管理、会员提醒管理、会员统计分析、模拟测算管理等功能。
销售部着力对经销商数据中心系统销售模块的管理，并开发了二手车业务系统。
金融管理部主要使用汽车金融销售支持审批系统，并且与经销商 ERP 系统的保险模块建立联系。
用户服务部除了负责经销商数据中心系统的维修数据模块，还建立了知识库系统和投诉管理系统。这两个系统主要是给予呼叫中心支持，并且还实现了销售事业部统一的客户投诉处理和协调，缩短投诉处理市场。此外，用户服务部还负责车联网业务在售后领域的系统和功能的实现。
3.1.5 其他业务。
除了上述的业务内容，网络部还负责对经销商开展客户关系管理业务方面的培训，而用户服务部负责对投诉处理业务的培训。从而提升经销商在客户关系管理方面的意识和处理技巧。
通过对以上五个模块的介绍，我们可以清晰的看出，当前奥迪销售事业部的客户关系管理业务涉及以下几方面的问题：
第一，缺少对 CRM 的统一规划和统一推进（机构架设与监督）。在客户关系管理整合项目启动初期，奥迪销售事业部中并没有独立的客户关系管理部门，虽然在 2009 年曾经成立了项目组，但由于缺少更高层级的统一管理，各个部门保持各司其职、各自发展的趋势，也没有更宏观的角色去判断业务发展的情况；第二，部门职责与业务范围不清晰，时有重复开展或争议项目，导致资源浪费，或项目推进缓慢。由于缺少统一视角的客户关系管理，各部门在 CRM 方面的职责并不清晰，更多是以基础业务为中心任意开展，这样就存在业务重复或冲突的情况。以客户网站为例，从奥迪官网，到奥迪在线网站，到奥迪汇网站，再到各车型宣传的子网站，客户会发现有多个网站都是奥迪销售事业部建设的，并且每个网站的信息都是以某一业务领域为主，缺少最全面的网站，这样就造成了资源浪费。再以俱乐部积分为例，对于客户而言，自然是希望自己在奥迪品牌的所有消费都能转化为积分，并且能享受厂家的各种优惠，体验各种活动。但实际上，销售积分、维修积分、网站发帖积分等由不同的业务部门负责，迟迟没有整合在一起，而客户可以享受的待遇也不是统一判断的。比如一位销售大用户，可能并不是服务大用户，这样客户就很容易产生心理上的失落和不满。
第三，信息沟通不畅，相互之间不了解彼此已经开展和准备开展的内容。
同样由于缺少统一的客户关系管理，各部门之间存在着沟通壁垒，信息交互并不顺畅。比如一位服务 VIP 用户应该享受高品质的关怀，例如受邀参加奥迪的大型体验活动。但是市场部可能并不能第一时间将活动信息共享给服务部，这样就无法为该客户送去应得的礼遇。再以客户数据为例，各个部门随业务都存储了一部分客户信息和行为数据，但这些数据并没有进行统一的收集和整理。
这样就导致客户数据一直处于零散状态，售后部门不知道销售环节收集到的客户兴趣特征，销售部门也不清楚客户是否已有换车意向；第四，乏对业务结合方式与传递流程的梳理。通过对各部门业务的访谈，可以发现虽然各部门对应客户生命周期开展了各自的活动，但由于缺乏沟通，业务传递流程并不顺畅。如市场部收集到潜在客户信息，按照流程需要进行层层跟踪和筛选，再传递给经销商销售部进行售车，然后再由经销商售后部门提供后续的服务。但实际上潜在客户-销售客户-售后客户三个层级之间处于断层状态，从售后部门是无法了解到某位客户是通过什么渠道了解奥迪，又是如何最后决定购买车辆的。
第五，缺乏对经销商 CRM 的指导。客户关系管理体系是一个庞大的体系，需要总部和经销商的共同协作。但是，由于总部的客户关系管理还在梳理过程中，对经销商端的指导并不充分。约有 1/3 的经销商很早就意识到客户关系管理的重要性，并且已经开展了相关的工作；1/3 的经销商还在逐步体会和摸索阶段；还有 1/3 依然处在以销售为重心的基础管理阶段。如果不能及时得到有效的指导，并与厂家集体协作，奥迪客户关系管理的发展会受到很大的阻碍。
正是以上问题的存在，从客户感知的角度，客户体验就不能达到较高水平。对于客户而言，奥迪是一个整体。无论是电视上的奥迪，网络上的奥迪，手机里的奥迪，活动中的奥迪还是经销商处的奥迪，都是奥迪。只有统一的客户关系管理，才能最大程度的保证客户体验最优化。
3.2 问题产生的原因分析。
奥迪品牌客户关系管理之所以存在上述的各种问题，是由于多种原因导致的。
3.2.1 观念上的问题。
客户关系管理理念的应用的过程是逐步深化的，并非一下子就发展完善。
客户关系管理理论起源于美国和西方发达国家，它是伴随着西方企业管理科学化的进程而产生、发展、成熟的，也就是说，客户关系管理带有很浓的西方文化色彩。这种管理理念在我国的发展受到来自我国特有的国情、企业模型、我国的管理体制和我国的经济情况的多重限制限制。以经济限制为例，我国的经济状态处于日新月异的改善过程中，但是离发达国家高度发达的经济状态仍然有一定差距。
在此背景下，车辆的供应能力和消费能力都收到较大限制，汽车市场一度为供不应求的状态。当市场环境为卖方市场时，即使不开展以客户为中心的客户关系管理活动，车企和经销商也能顺利的售出车辆。此时，车企自然不需要在 CRM 上面花费额外的精力。相应的，只有当汽车市场发展到买方市场时，客户的待遇才能得到真正的提升。因此，在学习客户关系管理理念的过程中，应该步步为营，不断学习和汲取国外客户关系管理的成功经验，寻找真正适合我们的客户关系管理体制。
3.2.2 资金制约。
在企业对客户关系管理不太重视时，更多预算会花在市场宣传活动等促进销售的领域，而非客户管理领域。客户关系管理是日渐见效的管理体系，客户并非时时到店，因此经销商也不能时时与客户接触，而是通过长期的持续接触来实现对客户其后行为的影响。以客户关怀活动为例，单独一次关怀活动可能会让客户感觉愉快，但是局部贡献于客户满意度的提升，因为客户对品牌的满意度评价取决于人员、流程、硬件等多个方面。如果因此而不开展客户关怀活动，表面上看是节省了预算，但实际上是丢失了与客户增进感情、实现多一次接触的机会。
此外，客户关系管理需要强大的数据库和数据分析软件的支持。这样大型的软件支持也需要很大的成本投入，而且短期内很难看到明显的效果，这样在一定程度上制约了客户关系管理的发展。
3.2.3 机构设置。
缺少独立的客户关系管理部门。在客户关系管理业务整合之前，奥迪销售事业部是没有独立的 CRM 部门的，因此各个部门的发展是任意开展，缺少统一的协调和调度。由于各部门对客户关系管理理念的理解不同，在不同领域的发展程度也不同。如在开发客户关系管理系统时，各个部门都是从自我业务角度出发，在任意一个系统基础上开发，甚至选择新的系统，这样就导致系统越来越多，数据越来越分散，且在后期进行数据整合难度很大。
再以客户网站为例，通过上述介绍，我们可以看到奥迪搭建了多个面向客户的网站，并且基础功能是重复的，这样就给客户带来了困惑和困扰，不利于声音的统一传递，同时也造成了资源的浪费。
3.2.4 人才匮乏。
一汽-大众在行业内甚至整个国家，都算得上是首批开展客户关系管理业务的公司。这样虽然一方面可以更早的享受到客户关系管理带来的礼仪，但另一方面也会需要"摸着石头过河",无法借鉴国内其他公司的成功经验。同时，由于国内和国外的大环境不同，国外成功企业的经验也不能直接复制.这样的挑战无疑也影响了奥迪销售事业部的客户关系管理业务的开展，反而对于后来企业可以起到很好的借鉴作用。与此相同的是，社会上同样缺乏有丰富的客户关系管理经验的人才，大多是照本宣科缺乏实战经验的，这样也给公司造成了一定困扰。
3.2.5 IT 技术产品和开发思路的制约。
IT 系统的发展与业务发展是相辅相成的，如果 IT 系统能给予业务建议，那么就能促进业务发展；如果 IT 系统必须在业务成熟后才能开发出相应功能，则会阻碍业务的发展。客户关系管理业务是要以 IT 信息技术为支持的管理业务，其中的客户数据是客户关系管理中最核心的部分。一汽-大众奥迪销售事业部实施客户关系管理的目标是提高潜在客户转化率，使用最少的成本挖掘潜在客户，并促进其最大限度的转化为真实客户；提高真实客户的忠诚度，挖掘真实客户的价值。这些目标的实现依靠原有的面向业务操作的数据库和信息查询系统是远远不够的，必须依靠统一的中央数据库对客户信息进行分类存储和管理，再使用数据挖掘技术分析和挖掘有价值的数据，从而获得最大效益。但是，国内外在搭建以客户为标志的中央数据库并实现快速处理的技术还不成熟，不仅不能促进客户关系管理业务的开展，还不能满足业务的要求，这就制约了业务的发展。
一汽-大众一直原来采用 SAP 的 ERP 产品进行企业资源处理，后又在总部引进 SAP 的 CRM 产品支持客户关系管理业务，在经销商端使用润霖的 CRM 产品开展业务。如下图所示，CRM5.0 产品是以呼叫中心为中心的产品，侧重于对呼叫中心坐席提供支持，如与外呼平台的关联，与互联网的联系、与邮件的联系等。其他领域的模块并不强大，需要额外的开发，界面并不友好，字段的名称较为拗口。这样导致该系统在初期只为呼叫中心所用，存储的是客户在表达需求的过程中留下的信息，与客户的车辆信息和维修档案毫无关联。
2009 年，用户服务部在 SAP CRM5.0 的基础上完善了投诉管理的功能，但是也仅是用于投诉录入、投诉传递、投诉处理和收集经销商上传的投诉，依然没有与维修档案等建立联系。
由于 SAP 的 CRM 产品发展缓慢，后来各部门在发展客户关系管理业务时，就各自采用了其他的系统平台进行功能开展，最后形成了系统分散、数据分散的局面，大大不利于数据的整合。并且，由于数据交互功能差，业务系统在应用过程中也会带来线下的额外工作，并不能充分支持业务的开展。
在数据存储和数据分析方面，也受到了同样的限制。原有的 IT 系统数据存储形式导致对服务器内存的依赖高，提取数据必须从后台通过编程方式取出，并且所得一般为清单形式，需要业务人员使用 excel 或者 access 进行深度分析。
