第 2 章 一汽-大众奥迪销售事业部客户关系管理现状
2.1 奥迪销售事业部的发展历史。
一汽-大众奥迪销售事业部于 2006 年 1 月在长春成立，是一汽-大众下属的负责奥迪品牌在中国市场运营的机构，负责奥迪国产车及进口车销售、品牌建设及市场公关、产品售后服务、特许经销商网络的管理等。
奥迪是德国历史最悠久的汽车制造商之一，也是世界最成功的汽车品牌之一，与奔驰、宝马一起被称为德国的"三架马车". 奥迪公司的创始人为奥古斯特·霍希先生，他是一位伟大的汽车工程师，立志于设计开发最豪华的轿车。他于 1988 一手创建了霍希公司，但由于与合伙人的争执而于 1909 年离开了霍希公司，随后成立了奥迪公司。因此，1909 年也被称为奥迪品牌的元年。
1932 年，奥迪与小奇迹（DKW）、霍希（Horch）和漫游者（Wanderer）合并而成汽车联盟公司，并开始采用象征四家联合的四环徽标，这个标志延续至今。
尽管奥迪品牌发展至今已经有 106 年的历史，但进入中国市场仅有 27 年的历史。1987 年冬天，奥迪集团的卡尔哈恩博士首次造访长春第一汽车，并同意向一汽转让奥迪 100 的整车技术，借此机遇，三方达成了最终合作协议，拉开了长期战略合作的序幕。1988 年 5 月 17 日，一汽集团与大众汽车集团签署了中国第一个标准的高档车技术转让协议：一汽集团以许可证和 CKD 组装方式生产奥迪 100,期限为 6 年。这次合作也为一汽-大众公司的成立打下了基础。
至 2015 年一汽与奥迪的合作已满 27 年。
为了更有力地推动奥迪品牌及其经销商网络长期、持续发展，2006 年 1 月份，一汽-大众奥迪销售事业部在长春成立，把奥迪在国内的国产销售渠道和进口销售渠道进行合并，并通过中外方的共同努力为一汽集团、大众集团和奥迪带来了丰富的利润。
27 年的风雨历程，今天，一汽-大众奥迪已成为中国最成功的高档汽车品牌，始终是高档车市场的领跑者，并形成了"在奥迪全球统一标准的基础上，以全价值链本土化为核心的一汽-大众奥迪品牌模式".2014 年奥迪品牌在华销量为 57.5 万辆，其中国产车型为 49.5 万辆，增长 22%,进口车型为 7.9 万辆，增长 8%.在国内豪华车市场的份额为 34%,这意味着每卖出 3 辆豪华车，就有 1 辆是奥迪品牌。
同时，根据第三方调查，奥迪的品牌形象近 15 年来，已有大幅提升，不仅跃至高档车品牌的"第一阵营",而且还在品牌形象四方面中的认知度、整体形象、设计风格三方面名列第一，在尊贵度方面并列第二，已成为最具价值的高档汽车品牌。国产的 Audi A6L,A4L 和 Q5 在各自的细分市场上的优异表现和绝对优势，不仅确立了奥迪品牌在销量上无法撼动的领先地位，更使之在销售和服务方面成为获得 J.D.Power 排名第一最多的汽车品牌。
在网络建设方面，2014 年，一汽-大众奥迪经销商数量增加到 409 家，覆盖全国 178 个城市。随着量的增长，一汽-大众奥迪还积极构建用户、经销商、厂家三方和谐共赢的关系，为奥迪经销商创造更多盈利能力。
2.2 奥迪销售事业部客户关系管理现状。
自 2013 年奥迪销售事业部开始大力促进客户关系管理业务的发展，并将客户关系管理的业务梳理和整合列为 2013 年奥迪销售事业部 13 项关键项目之一，持续跟踪项目的发展。该项为长期项目，2013-2014 年以现状调查为主，并在 2014 年提出初步的整合方案，2015 年起进行整合实施。
在项目启动之前，奥迪销售事业部内部有多个部门在不同领域开展客户关系管理业务，如市场部、公关部、网络部、用户服务部等。通过对各个业务部门与客户相关的业务的访谈和梳理，并整理了未来五年的客户关系管理业务需求。现在在客户关系管理领域，已经取得产出之一，就是 2014 年 4 月实现了CRM 客户关系管理部的成立，同时销售部、市场部、公关部、服务部等相关职能部门的职能和流程也进行了重新梳理和细化。
以前奥迪的机构设置，销售就是销售、售后就是售后，条块分割得比较清晰，特别是针对用户的服务和研究，市场、公关、销售、网络等部门都可能涉及，但是并没有一个部门全面协调。这样就导致从整个客户生命周期角度存在大量的真空领域，从而造成了用户的流失率的提高。
新成立的客户关系管理部兼顾了市场、公关、网络部等在客户关系管理方面的职能，希望借此打破此前各部门的分块分割管理的模式，通过数据整合、流程优化和系统整合的方式，在传递核心信息的时候提高一致性，同时更加贴近市场和客户的需求。
如前所述，随着环境突变、竞争激烈、互联网企业涉足汽车行业等形式步步 紧 逼 , 2015 年 的 乘 用 车 市 场 对 奥 迪 提 出 了 多 种 挑 战 .
为了解决这几个问题，一汽-大众奥迪销售事业部提出"道术兼修"的战略规划，也即不局限于对方式、方法、手段、渠道等"术"方面的研究，还要着重于系统化思考、统揽全局，提炼出"奥迪之道",并从以愉悦为核心的"用户之道"、 以未来为核心的"品牌之道"和以共生为核心的"厂商之道"三方面释义如下：
"用户之道"是指一汽-大众奥迪关注到多样化的客户需求，总结了"情感化、个性化、数字化、高效化"的趋势。为此。奥迪销售事业部将在 2015年重新梳理销售和服务流程，推出一系列高效服务、专属服务、移动互联服务的新项目，为用户提供超越期待的愉悦体验。
"品牌之道"是指一汽-大众奥迪根据高档车市场"个性化、小型化、运动化、环保化"的发展趋势，进一步丰富全新奥迪 A3 家族在中国市场的产品覆盖度，把握住高档 A 级车市场的增长契机。此外，还将聚焦于"思想者、创造者、领导者"的用户形象，继续以"未来"为方向，持续锐化奥迪品牌。
"厂商之道"是指 2015 年，一汽-大众奥迪将继续关注经销商可持续健康发展，推进"理想网络规划";在管理中，一汽-大众奥迪将化繁为简，激发经销商主动性，以愉悦用户为导向，实现共进共赢。
新的战略规划是符合客户关系管理发展需求的。随奥迪在中国销量和保有量的不断提升，增长率将逐渐减缓，市场份额可能被竞争对手稀释。在 2015年的竞争中，奥迪能否增加潜在客户的转化率、能否提升客户忠诚度，是非常关键的问题。这也是奥迪销售事业部从客户角度提升服务和流程的根本原因。
只有以客户为中心，提升客户的满意度，强化用户形象、用户服务和用户数据的收集和整合，才能取得再次的胜利。
2.3 客户关系管理的当前目标分析。
2013 年以来，汽车行业发生了诸多变化，这些变化无一不对各汽车企业带来了诸多挑战，奥迪也不例外。通过 SWOT 分析方法，一汽-大众奥迪面临的挑战与机遇如下：
2.3.1 竞争优势分析。
（1）客户。
一汽-大众奥迪品牌作为首个进入中国市场的高档车品牌，已经在过去的27 年中积累了大量的客户。当前，奥迪品牌在中国市场的销量已经超出 210万，并且依然有超过 100 万辆车在网络内享受奥迪服务。这数字不是宝马和奔驰这样的市场后进者一时可以追的上的。庞大的客户群为奥迪品牌带来了持续的利润，影响了其后代的继续购买，也保障了经销商的利益；（2）品牌形象。
在奥迪品牌引入中国初期，国人并不了解奥迪历史和成绩，"开宝马、坐奔驰"的观念深入人心，而奥迪在国人印象中充其量只是一个豪华市场的后来者。对此，奥迪品牌在中国这个新兴市场一直埋头奋进，并终于通过奥迪 A6的崛起一跃成为与奔驰、宝马并驾齐驱的德国高档品牌三驾马车之一，在销量上海将两个德国品牌甩在了身后。在 2007 年咨询公司 AC 尼尔森的市场调查报告中，市场已经反馈：奔驰、宝马和奥迪共同位于以劳斯莱斯、迈巴赫和宾利为代表的超豪华品牌层次之下，在雷克萨斯、沃尔沃和凯迪拉克等其他高档品牌之上。在"不提示认知度"子项上，奔驰和宝马并列第一，均为 82,奥迪以52%的结果位列第三。品牌形象的提升对于一汽-大众奥迪带来丰富的潜在价值（3）制造及管理体系。
一汽-大众作为中国汽车行业的领导者，一直不断引入先进的生产体系和管理理念，并且严格把握质量关。2009 年一汽大众新奥迪总装车间正式投产。
该车间总投资约 10 亿元人民币，占地 81610 平方米，从奠基到建成仅用了不到 10 个月的时间，采用了大量与德国同步的计算机技术，生产全线使用了数字化控制和管理，具有更高的生产精度和生产效率，并保证了柔性化生产的实现。高水准的生产水平和高质量的管理要求，是奥迪产品最有力的质量保证。
2.3.2 竞争劣势分析。
（1） "官车"形象的变更带来了巨大挑战。
27 年前，奥迪 100 作为一汽与大众合作的首款奥迪产品被引入中国市场，并率先在公务车领域投入使用，并逐步拉开了奥迪品牌官车形象的序幕。但在2013 年 11 月，国家发布了《党政机关厉行节约反对浪费条例》，并开展了为"史上最严"的公车改革，势必对一汽-大众奥迪带来冲击。
事实上，奥迪的公务车形象对于个人用户市场还是带来很大影响的，因其对个人用户具有强烈的示范效果。因此，一旦取消"官车",曾经追逐"官车"形象的个人用户，可能就会转而寻求其他品牌。好在自 2000 年起，奥迪就意识到这个问题，并逐步对其品牌价值和目标用户定位进行了重新调整和诠释。自2002 年以来，奥迪品牌传播重就有着清晰的脉络："突破科技，启迪未来"的品牌理念始终是宣传的重点，而"尊贵"在"尊贵、动态、进取"三大核心价值中，最初是唯一的宣传重点，后来又进行了分层次强化，从而吸引更多客户群体。奥迪品牌的客户的定位由开始的"成功人士"转变为"社会主流精英",后来又在其前面加上了"事业成功而不事张扬，激情进取而富有品位"的定语。这一定位涵盖了有社会影响力的富裕阶层中形象积极正面的人群，并且符合社会主流发展趋势。正是这样及时的转变，使得奥迪在 2014 年的销售中，虽然一辆 A6L 都没有卖给政府，还是通过 A 级车市场和开发更多客户群体等各方面努力，保持了较好业绩。
（2）客户关系管理业务推广存在难度。
一汽-大众奥迪销售事业部的客户关系管理业务发展至今，几经改进，但是仍然对数据、人力和资源造成了浪费，并且由于缺少统一的发展策略，数据、系统和业务分散，存在较大的整合困难。这一点对于宝马和奔驰等车企而言，由于后进市场可以吸取经验，并且客户群和客户数据较少，发展难度就相对低很多。
2.3.3 机遇分析。
（1）新车型和新技术开发。
"突破科技，启迪未来"不仅仅是奥迪的口号，还切实地符合奥迪不断研发新技术、开发新产品的行动模式。新一代车联网技术 Audi Connect 系统的引入，将为客户提供个性化、便捷的服务，从兴趣点查询、查看天气、收听音乐、浏览新闻等基础功能，到车辆状态实时监控、快速找车、车辆管家、行程预警等人性化功能的推出，再联系最新推出的无人驾驶技术，奥迪产品不再仅仅是一辆车，还是一个智能的信息交互中心，极大地丰富了客户的拥车生活；此外，德国总理默克尔在访华时也明确表示，将加强以新能源汽车为代表的汽车新技术领域的中德合作，为一汽-大众带来新的契机。
（2）新生产基地提升生产能力。
一汽-大众近几年不断建设新的生产基地来满足产能和市场需求，除了现有的长春、成都、佛山"三地四厂"的生产规模之外，2014 年又确定在青岛和天津先后建造新的生产基地，预期为这 2 个工厂分别投资 20 亿欧元，投资金额将超过佛山工厂，为一汽-大众注入新的活力。
2.3.4 威胁分析。
（1）竞争日趋白热化。
随中国高档车市场增速放缓、竞争加剧，奥迪与宝马关于全球和中国第一的竞争一直没有停歇。如在 2014 年上半年，宝马在中国市场同比增长将近25%,单月销量达到 37765 辆，而奥迪增幅同比为 16.5%,单月销量为 44727,二者差距在 7000 台之内。突出的运动性和操控性，以及不逊于奥迪的传统历史，让宝马这个中国市场后入者以"运动、高档"的形象获得大量车主的青睐。豪华车市场激烈的竞争，对于正在价格体系和终端渠道进行调整的奥迪而言，带来强大的刺激，甚至曾因增长乏力在细分领域被竞争对手超越。而其解决方案就是在品牌战略层面不断加快对年轻化、运动化车型的引进速度。在2013-2015 年期间，奥迪以"每年至少两款"的速度引进高性能车型到国内，并实现了在 A 级豪华车市场有 10 款车型的宏伟布局。大量奥迪主打年轻化群体的新车型（如 A3 和 Q3），开始成为奥迪新的销量主力。
（2）面临新型厂家-经销商关系的挑战过去在很长一段时间内，中国汽车市场从、处于高速发展、不断增量的状态，车企和经销商的主要精力都集中于增加产能或建店，从而满足市场对新车的需求，抢占市场份额。但当下整个汽车行业发展到了割利的时代，盲目的扩张造成 2014 年全国范围内有超过六成的经销商面临亏损，95%的新建经销商三年内无法实现盈利。因此，自 2014 年底开始，多个品牌的经销商开始联合起来要求汽车企业向其补贴损失，并放开强制库存的限制。同时，全新《汽车品牌销售管理实施办法》即将出台，这对中国汽车企业与经销商的合作关系是巨大的挑战。面临这些巨大的挑战，豪华车市场将面临格局重塑的局面，奥迪需要加强与经销商、供应商的关系，通过加大给经销商的返利、减少考核指标的复杂性等措施，与经销商实现共赢。
综上所述，基于严谨的生产态度、高质量的产品品质、先进的管理理念和创新的技术能力，一汽-大众奥迪销售事业部在未来的发展虽然遇到挑战，但依然是光明的。
