第 1 章 绪论
1.1 研究背景。
自 1953 年一汽奠基开始， 中国汽车工业发展至今已经走过了 62 个年头，并先后经历了三个阶段的成长。第一阶段，为 1953 年至 1978 年改革开放前这段时间，实现了汽车产品从无到有的历程，并初步奠定了汽车工业发展的基础；第二阶段，自 1978 年至 20 世纪末，从载重汽车产品发展到轿车产品的诞生，中国汽车工业形成了完整的汽车工业体系，并开始全面发展。这一阶段是我国汽车工业由计划经济体制向市场经济体制转变的转型期，各汽车企业得以自主发展、自主经营，并摸索出对外合作、合资经验的经验；第三阶段是指在中国加入 WTO 后，中国汽车工业进入了市场规模、生产规模迅速扩大并急剧增长的高速发展期，并全面融入了世界汽车工业体。
自 20 世纪 90 年代以来，我国汽车产量迅猛增长，并在 1992 年和 2000 年先后突破第一个百万辆和第二个百万辆大关。如今，我国汽车年产量已经达到2000 万的水平，这些产量得益于我国百花齐放，齐头并进的汽车市场，主要贡献来自第一汽车集团（一汽）、东风汽车集团（二汽）、上海汽车工业（集团）公司（上汽）为首的各大型汽车企业和以吉利、奇瑞为首的各中型企业，当然还有我国各自主汽车企业的努力。以轿车市场为例，我国的轿车市场已经有多个品牌可供客户选择。
迅猛发展的汽车产量源于不断增长的客户需求，与此相对应的，是我国汽车销量的大幅提升。事实上，我国汽车年销量已突破 2000 万辆大关。但随着市场环境日益复杂，虽然国内市场的刚性需求依然存在，受区域限购政策的推出、地方品牌保护政策的制定等各方面的影响，我国汽车行业每年销量虽然仍在稳步增长，但增速已经自 2013 年开始下降。参考中国乘用车联席会和中国汽车工业协会的数据，中国 2011 年-2014 年中国汽车总销量。
但随着汽车市场竞争日益激烈，对于各车企而言，单纯靠汽车销售来盈利的利润模式已经不复存在，"皇帝女儿不愁嫁"的局面已经改变。整体分析，有以下几方面因素导致这种现象的产生：一、在经过一段时间的迅猛发展后，汽车市场的保有量一改往日状态，进入一个相对饱和的阶段；同时受经济发展和地方政策的限制，汽车销量的增长趋势将逐步放缓；二、品牌繁多，客户在购买汽车时更加理性也有了更多选择。除了品牌、价格、质量外，还会更多考虑使用车辆期间的售后服务质量，比如单次维修价格、单次保养价格、备件和工时费用支出等；三、品牌之间的竞争导致车辆销售价格的降低，企业甚至要赔本售车。以往汽车产量供不应求时，各经销商可以按照市场知道价格甚至加价出售车辆，从而谋取暴利。而现在，车辆价格已经逐渐压至最低，经销商纷纷以 0 利润，甚至赔本出售车辆，然后通过邀请客户在购车后到店进行维修、保养来获得收入。基于以上因素的共同作用，汽车品牌之间的竞争由技术竞争、价格竞争更多地转向售后服务竞争，其赢利点也由销售领域地转向售后服务领域。因此，如何将客户留在经销商售后服务网络内，也即如何保持较高的客户忠诚度，将成为决定车企盈利能力的关键因素。
客户关系管理（Customer Relationship Management,简称 CRM）起源于1980 年初的"接触管理"（Contact Management）概念，即收集客户与企业发生接触的所有信息，1985 年纳入关系营销的概念，1990 年演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer Care）概念（引用：《以构建 CRM为契机提升企业的核心竞争力》 徐莉 徐楠）。1999 年，Gartner Group Inc公司正式提出了 CRM 概念，用于弥补 ERP 在供应链下游（客户端）管理方面的不足。
现在，客户关系管理既是新态企业管理的指导思想和理念，也是创新的企业管理模式和运营机制，同时也是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。
客户关系管理融入我国汽车行业的过程，也是整个社会服务观念的不断强化与深化的过程。1984 年至 1998 年期间，国内各汽车厂商开始广泛建立自己独立的售后服务体系，汽车销售和服务业务已经明确分离，但是国内还没有引入客户关系管理的管理概念。1999 年至 2002 年期间，中国汽车行业的标杆企业，如一汽-大众，上海大众，上海通用，丰田汽车等开始在中国引入"客户满意"意识和客户关系管理概念，在厂家层面部署客户关系管理系统，即 CRM系统，并开始开展呼叫中心业务、满意度测评、客户回访等工作，同时将客户关系管理业务推广到经销商/服务商层面。此时的客户关系管理，主要以呼叫中心为中心，通过客服坐席以电话形式与客户进行点对点沟通。2003 年发展至今，各轿车企业纷纷导入了较为全面的经销商/服务商业务管理系统和客户关系管理系统，把 CRM 提高到了企业战略规划的层面。全面推进客户关系管理工作，重视经销商/服务商的客户满意意识和客户关系管理能力，重视工作开始的切实有效。
汽车行业对客户关系管理的应用和重视体现了两个管理趋势的转变。一是管理模式从"以产品为中心"向"以客户为中心"的转变，一是管理视角从"内视型"向"外视型"的转变。对于汽车行业而言，客户关系管理的发展共可分为四个层次：
第一层次：以呼叫中心为主体的管理。在这一层次，企业主要应用可以支持服务热线电话、销售咨询和客户关怀电话的呼叫中心系统，向客户开展被动式服务和主动式关怀，也即使用电话与客户进行交流和沟通，被动接听客户的电话，或进行关怀呼出；第二层次：客户流程管理。通过使用 ERP 类系统（生产资源管理系统），DMS 类系统（经销商/服务商管理系统）和 CRM 类系统（客户关系管理系统）实现对业务交易、售后服务和客户信息的管理。在此层次会尝试开展更多形式的主动式关怀，并尝试进行客户细分和客户需求分析，开始关注以满意度和忠诚度为重点的 CRM 客户流程管理；第三层次：客户细分与客户价值开发。即基于第二层次收集到的信息，开展数据建模和数据挖掘分析工作，通过价值评价模型分析不同客户群的价值，并开展客户价值挖掘活动；第四层次：建立企业协同价值链，共同开发客户价值，也即通过联盟、共赢的形式共同管理客户。简单来说就是用"商盟""异业合作"的形式，为客户提供多重领域服务，各企业之间共同开发并有效共享、管理和利用客户资源。
当前，国内大部分汽车厂商都处于第二或第三层次，而一汽-大众奥迪销售事业部已经开始尝试进行第四层次的管理。
1.2 研究意义。
在客户关系管理及客户生命周期理论引入汽车企业之前，行业普遍应用产品导向思路及产品生命周期概念，并对应开发了一系列营销管理政策，也即对应产品投入期、成长期、成熟期、饱和期和衰退期五个周期，在不同周期阶段设置不同的营销管理措施，促进产品的市场增长机会，防止产品过早的老化。
而客户生命周期概念是基于知识经济和网络经济的发展，对产品生命周期概念的升华，强调以客户行为为主线。对一汽-大众奥迪销售事业部而言，将完整的客户生命周期分为引导期、购买期和拥车期三个阶段。
按照时间和客户感知又可将三个周期进行更详细的划分：引导期可分为客户认知、兴趣和评估三阶段，购买期可分为购车和等待交车两阶段，拥车期可分为首保前、首保到质保期满、第三年及后续、拥车最后一年四个阶段。对于有再次购车意向的客户，将进入下一个新车兴趣期，从而形成了闭环。
在各个阶段，客户的思路和行为都有较大的区别。通过对客户情绪进行如下图所示的分析，一汽-大众在各阶段应该实施的项目内容也有不同。
按照客户生命周期，详述如下：
（1）引导期：是客户从不熟悉奥迪到熟悉奥迪的阶段，也即潜在客户形成判断的阶段。在这一阶段，潜在客户会通过各种不同的渠道知道奥迪品牌，比如车展上的接触、电视广告、网络宣传、报刊杂志、广播电台、朋友宣传等多种渠道，并且可以通过宣传册、软文等对奥迪产品和技术产生初步的了解。
当潜在客户有初步的意向时，可以自行前往奥迪官网查询车辆相关信息，还可以跟一汽-大众呼叫中心或者经销商进行电话、邮件沟通，询问更多信息。当呼叫中心坐席或经销商客服顾问接到客户的售前咨询后，需要第一时间记录客户详细信息和意向车型，并邀请潜在客户前往经销商进行试乘试驾，更进一步体验奥迪产品的特征。从潜在客户知道奥迪产品到选择奥迪产品是个很漫长的过程。如果潜在客户一开始就有购车意向的话，这个过程或许会相对短一些，只要保持持续、密切的联系，就能最大限度的对潜在客户的购车意向产生影响；如果潜在客户在短期内还没有购车下单的意向，也不应该被放弃，而是需要经销商与潜在客户保持持续的联系，推送车型信息和优惠政策，并及时关注潜在客户购车意向的变化，尽量在第一时间参与到潜在客户的购车过程中，并且通过各种形式的宣传吸引潜在客户，增强潜在客户的购买倾向。
（2）购买期：是客户提交购车订单后到经销商将车辆交付到客户手中的过程。这个过程极为容易被忽略，却也是客户情绪最容易发生波动的时期，因此，我们将这个阶段单独分离了出来。在这一阶段，客户下订单并交付了定金或全款后，处于十分兴奋的阶段。因为千挑万选的车辆一旦确定购买，是十分令人心情愉悦的。但是，客户的车辆不一定能在交付定金后现场取出。受客户选择的配置、颜色、产能等的影响，客户很可能需要付出少则一周，多则数月的时间去等待新车交付，特别是在新车上市时，客户不仅交付的现金数量较多，还要等待相当长的时间。漫长的等待很容易消磨人的耐性，让客户从极度兴奋的状态慢慢降温到麻木的等待，这样的变化会无形中让客户对品牌产生不信任感甚至抱怨，更容易相信周围的负面信息，严重时甚至可能取消订单。因此，经销商销售部门应在客户提交订单后与客户保持联系，及时告诉客户车辆的物流情况，并且可以借助这段时间告诉客户更多车辆使用常识，甚至借机宣传奥迪的精品附件等相关信息，带来二次销售的机会；（3）拥车期：是指客户取到车辆到换车这段周期，不同客户的拥车期时间不同，短则出质保期就更换，长则用到车辆报废（由于德系车辆质量一向过关，这个时间可能超过 10 年）为止。按照市场当前的数据，这个时间一般是 5年左右。由于时间较长并且受一系诶些关键时间点影响，拥车期又可以进行如下详细划分：
①首保期：是指客户取到自己车辆并开始使用后到前往经销商进行首次保养之间的时间。这个阶段也是极为容易被忽视但是又会对客户造成较大影响的阶段。由于售车阶段是由经销商销售部负责，而服务阶段是由服务部门负责，在客户还没有进行首次到店（一般都是到店进行首次保养）时，一般都是出于真空阶段，也即"放养"的两不管状态。但事实上，由于客户刚激动的取到车辆，心里会充满对车辆的喜爱之情，期望也很高，相对的也更容易因为车辆使用中出现的问题而失落。如车辆上出现客户不认识的提示，客户会觉得慌乱；出现操作失误造成的小故障，客户会抱怨甚至质疑自己对品牌的选择的正确性；对车辆的疑问也得不到经销商的及时解答（还没有分配到对应的服务顾问）。这段时间的情绪波动之大，会直接让客户对于经销商的服务产生第一次深刻的评判，并影响此后的维修保养行为。因此，为了从一开始就为客户留下良好的印象，并且通过主动传递信息来消除客户可能产生的疑问，经销商需要在客户提车后就主动让服务部门介入，并且与客户保持沟通，保证客户顺利到店。
②首保到质保期满：这个时期是指客户完成首保后到质保期结束前的时间段，即从拥车起至新车车龄满 3 年，也是客户稳定在经销商网络内进行维修保养的时期。为了保证顺利享受质量担保政策，客户一般都会选择在 4S 店进行维修保养，也即经销商可以保证从客户身上获取价值。为了保证客户在出了质保期后继续在店进行服务，经销商必须在此阶段开展各种服务营销和服务体验活动，尽量体现自己的优势和特点，力求提升客户的满意度并转化为忠诚客户。
③三年及后续：即车辆出了三年质保期到不再使用车辆之前一年的时间。
这时车辆已经出了质量担保期，因此很多客户会受路边店一类的非经销商店（统称为"路边店"）的吸引而离开经销商网络。随社会发展，现在很多路边店都发展成了连锁模式，形象也更加优化，因此对于在意维修保养价格的客户带来了致命吸引力。通过厂家调研可以发现，客户流失的主要原因是价格问题，客户纷纷表示经销商的维修保养价格是路边店价格的二倍甚至更多，同时由于路边店的价格较低，客户对其的要求也是远低于对经销商的。价格差异的主要原因有两个：一个是经销商的硬件投入和人员培训投入成本本身就远高于路边店，一个是很多经销商在为客户服务时会强制推荐养护产品，从而拉高了价格同时造成客户反感。针对这两个原因，经销商应从客户购车后就加强对客户的引导，详细解释费用价格和店面优势，使客户从心底认同经销商的服务价格，同时尽量避免强制推销养护品。通过测算可以发现，养护品带来的利润是远远低于推销导致的客户流失所损失的利润的。
④最后一年拥车：是指客户出售自己车辆或车辆报废前一年时间。可能是客户家庭或经济状况发生了变化，从而产生了新的需求，或者是客户车辆已经到了年限。这个时间点随不同类型客户的习惯而长短不一，需要经销商持续跟踪，因为随之而来的就是客户的再次购车。在此阶段加强对奥迪新产品的宣传，并积极邀请客户参与体验活动，将能更大限度的推销我们的产品。对于有计划将自己已有车辆进行出售的客户，经销商还可给与客户将二手车卖给奥迪的建议，从而赢取新的利润，也为客户带来方便。
通过对上述客户生命周期的分析，我们可以看到，对一汽-大众奥迪而言，在当前形式下提高总部和经销商利润的主要着力点有两个：一是促进潜在客户转化为真实客户，即提高转化率，减少潜在客户层层过滤环节的流失；二是提高真实客户的忠诚度，鼓励老客户在家庭人口增加或老车更换等有新的购车需求时，再次选择并购买奥迪，同时也鼓励老客户为奥迪品牌推荐新的客户。
潜在客户对品牌的认知来自方方面面，如电视广告宣传、朋友介绍、报刊杂志的报道等。良好的品牌形象将有利于让客户对品牌建立好感度，并在有购车意向时产生兴趣。对于车企而言，如何有效收集对品牌感兴趣的客户是至关重要的一个环节。无论客户在车展时参观展台、到访经销商还是曾与呼叫中心联系，都表明客户对品牌产生了兴趣，并且很有可能有最近购车的意向。此时如果对客户进行详细的了解并热情推荐我们的产品，将最大可能的把握住这次销售机会。当然，对于潜客的管理需要厂家和经销商的共同努力，跟踪每一条潜在线索直至最终成交。
当客户实现真实购买之后，对企业而言，就需要将客户持续的保持在网络内，因为客户保持率增加 5%,行业平均利润增加水平在 25%-85%之间。
对企业而言，赢得一个新客户的成本是非常高昂的，需要在广告、销售、开创新业务和客户引导过程中投入大量资金，而保留客户所需投入主要在开展服务活动和客户沟通成本两方面，相对低廉得多。据统计，获得新客户的成本是维护现有客户的 5-6 倍。
客户关系管理理论之所以被广大汽车企业所认可和应用，从本质上讲，是因为应用这套理论对客户进行管理，最终能带来企业利润的提升。
1.3 研究方法与内容。
本文采用文献分析方法，通过借鉴与客户关系管理理念、应用和实施相关的着作、论文等文献，基于奥迪销售事业部现状和业务推进情况，分析奥迪销售事业部客户关系管理发展存在的问题及成因，为基于客户关系管理战略的解决方案制定和实施提供理论和实践支撑和借鉴。
在研究过程中，共分四个章节进行论述：
第一章：绪论。主要阐述论文的研究背景和研究意义，并说明在研究中使用的方法和研究的主要内容。
第二章：一汽-大众奥迪销售事业部客户关系管理现状。首先，介绍奥迪销售事业部的发展历史和客户关系管理的发展历史；然后分析奥迪品牌当前面临的机遇与挑战；最后阐述奥迪销售事业部客户关系管理现状。
第三章：一汽-大众奥迪销售事业部客户关系管理现存问题分析。通过分析奥迪销售事业部客户关系管理存在的问题和问题产生的原因，明确解决问题的方案，即从数据和系统整合、资源整合和客户俱乐部建设三个方向解决现存问题。
第四章：奥迪销售事业部客户关系管理方案实施及监控。详细阐述问题解决方案的实施方法，并制定效果监控方案，保证实施的有效性。
