5.互联网助推广东省制造业转型升级案例分析-以美的为例
本文在案例的选取上之所以选择美的集团，主要是因为首先美的是中国家电制造业的龙头企业之一，是中国民营企业 500 强，因而具有广泛的代表性。其次，美的集团在借力互联网助推产业转型升级方面，先行先试，率先实践，取得了较好的业绩，是良好的实践素材。故而对其他制造企业具有一定的示范作用和推广价值。
5.1 美的集团发展概况
美的集团于 1968 年创办，开始是一家生产塑料瓶盖的小作坊。于 1980 年正式进入家电行业，1981 年注册美的品牌。1992 年美的实行股份制改造，1997 年美的完成事业部制改造。2000 年公司进行事业部制改造，管理层购法人股进行融资，中高层骨干持流通股。2002 年公司推行全面的战略转型。2004 年相继收购荣事达、华凌，增强制冷产业实力。2008 年，控股小天鹅，增强冰洗产业实力。2011 年，收购开利拉美空调业务，成立美的-开利拉美空调合资公司，加快推进国际化进程。2013 年美的集团换股吸收合并美的电器，于 2013 年 9 月 18日在深圳证券交易所正式挂牌上市。更在 2014 年上半年销售额突破 777 亿元人民币；净利润 66 亿元。通过 40 多年的发展，美的已经由一个 23 村民集资 5000元成立的生产互助小组发展成为我国仅次于海尔的第二大家电集团。
美的集团现在包括美的制冷家电集团也就是之前的美的电器、美的机电集团、美的日用家电集团、美的地产集团。美的制冷家电集团下属又包括中央空调事业部、家用空调事业部、洗衣机事业部、冰箱事业部、美芝合资公司。日用家电集团包括生活电器事业部、环境电器事业部、微波电器事业部、洗涤电器事业部、整体厨卫事业部、精品电器事业部。这些几乎覆盖了家电产品的全部，而且美的集团的业务也逐渐扩展到地产、金融类。可见美的发展之快。
笔者根据中国最权威专业的家用电器市场研究公司-北京中怡康时代市场研究有限公司的数据整理得到表 5-1,美的集团主要产品的零售市场占有率以及排名。可以看出美的集团三大白色家电（空调、冰箱、洗衣机）的市场占有率排名在 2013 年和 2014 年均十分靠前。其中空调 2014 年的占有率为 24.7%,排名第二，比 2013 年的 21.6%有所提高。洗衣机 2014 年市场占有率 18.4%,排名第二。相比 2013 年的 16.8%同样有所增加。冰箱的市场排名略微靠后，2014 年为8.4%,排名第四，2013 年为 7.3%,排名第六，相较而言占有率有所上升，排名也有所进步。而电饭煲、电磁炉、电压力锅、电水壶之类的小家电市场占有率则排名首位。通过表 5-1 的数据可以明显看出美的集团的主要产品在零售市场占有较大份额，排名比较靠前。
本文通过对相关资料的查阅分析，得到表 5-2,美的集团 2014 年度的财务报表。从中可以清晰地看出美的集团 2014 年度营业收入 1416.68 亿元，比 2013 年增长 17%.归属上市公司股东的净利润超过 105 亿元，以近 100%的速度增长。
其股票的收益亦增长迅速，增速为 43.93%.在 2014 年末，其总资产达到 1202.92亿元，比上年增加了 24.08%.这样的速度在企业发展中是十分罕见的。美的取得的这些成就与其近些年的发展策略不无相关。毕竟当前的互联网背景下，制造企业都面临着产品互联网化设计、大数据管理、品牌建设重塑、互联网客服建设等众多问题。所以美的集团作为广东省制造企业转型升级的典型案例可以证明广东省制造企业转型升级的可能性，为广东省制造企业成功转型升级提供借鉴。也希望通过美的集团的分析给其他制造企业以启发，为广东省制造业的转型升级做出贡献。
5.2 美的集团的转型升级策略
5.2.1 智慧家居推动转型升级
移动互联网的广泛应用，更新了制造业乃至各行各业的思维和竞争方式。移动互联网带来的新的技术、新的思维、新的工具方法给制造业带来了相当大的冲击力。在前些年，移动互联网改变制造企业的只是类似于流程缩短、应用平台化这些软的层面。但是近年来移动互联的思维已经渗入到制造业产品中，也就是制造行业的核心层面。也就是说移动互联网已经打入到制造企业的产品里面。
现在制造企业普遍的产品策略还是传统的研发导向，当前互联网背景下已经有一些企业在产品创新过程中让消费者参与进来。对于制造业产品来说，用户体验是最难的突破。大到空调、冰箱等大家电，小到厨房用小家电，其针对的用户的行为偏好发生了巨大的改变，用户行为的变化是当前制造行业的最大挑战。1元，照此速度发展到 2020 年预计产值将突破 1 万亿。总产值不仅包含智能硬件产值，还包括硬件之外由此衍生的内容服务、云服务、系统服务等各种服务所创造的巨大价值。电灯可以感知在走到家门口的时候为你亮灯；当储存的食物变质时冰箱可以发出预警；甚至冰箱上可以直接下单购买食品；根据用户群体比如老人、小孩等的不同来区别设定空调使用的温度湿度；SK2 智能厨房早已根据你的口味和偏好，设定好菜单，空调、加湿器、热水器，所有家电都可以像智能机器人一样在你进入家门之前根据你的需求为你量身打造。这是美的为消费者提供的“智能家居”的生活画面，而且这个画面正在一步步地变为现实。
美的集团为了应对家电市场需求降低，市场下滑的局面，企图通过全面产品的更新换代，去推动自身制造的转型升级。美的集团智慧家居研究院 2014 年 3月发布“M-Smart 智慧家居战略”.并且会在 2015 年的上海家电展上发布美的M-smart（智慧家居）白皮书。到 2015 年年底基本可以实现互联互通。接着美的集团的各个事业部门都开展一系列行动落实“M-Smart 智慧家居战略”,由此推出了智能精准投放洗衣机、远程 WiFi 控制的智能热水器、阿里云技术支持的物联网智能空调等新型产品。美的计划在 2014 年利用 M-box 达到 25 个智慧家居类型联系互通；在 2015 年创新出智能的管家应用系统，可以实现 30 多个全部白色家电品类的联系互通。目前，美的集团已经开设了美的中央研究院和智慧家居研究院，为智能化提供研究策划。中央研究院主要负责与产品有关的纵向的深化，着重于更新升级产品性能相关的核心技术。智慧家居研究院主要负责横向的产品形态的跨界发展。初步预计到 2018 年，美的集团的智慧家居产品的销售额将占总体销售的一半以上。除此之外，美的集团通过新的技术的应用推动制造升级，缩减生产成本。现在一部分劳动力已经被机器人取代，在 2014 年，美的集团生产线上就已经有 800 多台机器人。而且美的新研发的儿童空调，可以自动检测宝贝“踢被子”,拥有“智能防着凉”技术。这一系列的个性化的智能空调产品，即将成为美的集团的下一个利润增长点。
5.2.2 信息化管理系统提升管理效率
美的集团的信息化建设是起步较早的，早在 1994 年信息化建设的就已经纳入公司的发展战略了。当时的情况是随着企业规模的扩张，传统的管理方式已经无法满足企业管理的需求。虽然存在一些根据各自部门的要求编制的零星管理软件，但是这无法满足企业整体的需要。而且在进行决策管理时缺乏准确、及时的数据，产、供、销脱节，库存耗费大。另一方面外部市场上，家电行业竞争日趋激烈，产品市场供过于求，企业收益降低。
美的集团在进行了充分的调查和分析之后，决定投资上千万元引进 OracleMRPII 系统，并于 1996 年开始在美的集团风扇厂进行试点。与 Oracle 公司合作实施的 MRPII 项目从根本上解决了美的集团生产经营中出现的难题。特别是系统的供应链管理模块拥有多种灵活的计划和执行能力，能对企业的生产进行配套的供求管理，使生产和采购随时响应市场的需求，避免了生产采购的盲目性，解决了新订单不能及时交货、库存产品积压和库存资金耗费等一系列问题，使企业能面对市场变化迅速作出反应，从而及时调整产品结构，缩短了生产周期，提高了企业生产效率。销售订单管理能为每个销售渠道建立相应的服务策略，使各销售点能通过查询存货、调拔可能等信息确认订单的可行性，以确保一些复杂订单的可行和正确。生产制造管理系统不仅同时支持高度混合式生产制造的流程处理，还能将设计、生产、市场和用户多方面协调统一。物料管理系统使企业可以随时运用应用产品提供的自动数据采集功能捕获所有的物料处理信息，为企业提供精确度更高的物料管理信息。
此后，美的集团又在其下属的主要公司实施 ERP 系统，到 1999 年集团公司所属的主要公司均已全面应用 ERP 系统，非制造业全面实施了 Oracle 的财务系统，企业内部的产、供、销、财务、成本通过软件提供的功能，完全实现了电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供了强有力的管理工具，提高了企业整体管理水平和竞争力。
随着业务的不断增长，美的集团原有售后管理信息系统已经不能满足现代顾客服务管理的需要，无法实现各个部门之间的数据共享，难以利用售后服务数据进行综合数据统计分析，为领导决策和提高产品质量服务。为提高美的集团的售后服务质量，实现从分中心或者网点到总部的全面售后服务管理，美的集团与东大阿尔派合作，在东大阿尔派客户关系管理系统（CRM）的基础上，共同开发出覆盖美的所有售后服务各个业务环节的顾客服务管理信息系统。系统包括服务结算管理、综合事务管理、配件综合管理、系统综合管理、用户服务管理、条码控货管理、Internet 顾客服务系统等子系统，功能全面，服务规范。
通过 Oracle 应用产品建立起来的集生产、销售、供应、项目以及财务为一体的综合企业资源管理系统，实现了对企业人、财、物、产、供、销信息全面、准确、实时的动态管理，不仅杜绝了管理过程中人为主观意识对企业决策造成的风险，还大大提高了企业对市场的灵敏度，显着增加了企业的竞争力。ERP 项目的实施使美的集团在企业管理的效率方面得到了显着的改善。据不完全的统计，实施 ERP 后，美的各分公司的产、供、销总体运行效率提高 30%左右，库存降低 30%左右，产量增加 30%以上，成本降低 5%以上，由于完善了异地销售管理，每年为公司节省了大量的资金。
2002 年，美的集团开始导入“供应商管理库存（VMI）”和“管理经销商库存”.美的在全国实现产销信息的共享来提高效率。有了信息平台的保证，美的将 100 个仓库精简为 8 个仓库，在 8 小时可以运到的地方，全部配送，这样可以使美的的流通成本降低 15%到 20%,运输距离长的供应商，一般会在美的的仓库租赁一个片区（仓库所有权归美的），把其零配件放到片区储备。当美的需要这些配件，会通知供应商，进行资金划拨、取货等工作。但是库存成本由供应商承担，同时美的在 ERP 的基础上与供应商建立了直接交货平台。
另外美的电器通过 SCM 构建供应链。同时强调供应链的战略伙伴关系构建，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础。采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。
5.2.3 联合电子商务扩大营销网络
制造业以前做电商，常常是淘汰产品的甩卖。但是做企业不是单次博弈，是一种重复性博弈行为。企业如果拿拿淘汰产品去卖，单次可能盈利，但是重复性博弈中是必然会亏损的。作为企业，要从价值链方面进行整体的调整。线上销售时，对包装、颜色，要求的产品设计都和商场里陈列的不一样。线上销售对包装要求更高，包装用的泡沫纸板要厚一点，要能保证货物产品在运输途中不能被损坏。
过去家电的消费者的维权手段效率很差。但是现在互联网的发展，使售后的服务、维权等变得更加便利。购买美的产品，消费者可以 24 小时提意见，而且其工作人员能够随时帮客户解决问题，无法解决的就会采取换货退货。这样看似会相应的增加营销服务的成本，但是美的集团因此而获得的收益却远不止于此。
客户的满意度、对品牌的信赖度、忠诚度都会在以后的行为中给美的带来更多的收益。美的在电商方面大有可为。美的现在有超过一亿的客户，这些客户订购家电产品比如热水器、空调等需要安装的话，通常都要填写详细的客户资料，这些资料就丰富了美的的数据库，成为了宝贵的资源。凭借如此强大的数据库，美的如果建立会员俱乐部，那么会员就会有几百万。如果出现延伸的相关服务性问题，就能很轻易地解决。
2013 年，美的集团创立互联网子品牌易酷客。到 2013 年年底的时候，“没有产品、没有资金、没有渠道”的易酷客从最初的“三无”品牌，半年发展到 4款产品中就有 3 款在京东销售排行 TOP10,其中 1 款电磁炉产品更是稳居京东销售排行 TOP2.2014 年年初，美的集团自身的电商公司正式开业，4 月美的的天猫旗舰店开张。从最初的旗舰店战略构想的萌发到旗舰店铺的正式开业，只有短短的 13 天，足见美的落实战略构想的高效。美的的电子商务销售额在 2011 年只有 7.16 亿元，到 2012 年就上升到了 14 亿元，翻了将近一翻，再到 2013 年更是突破了 40 亿元。在 2014 年的上半年间，美的的电商销售总额就已经完全突破了 2013 年全年的总销售额，同比增长 160%.在 2014 年“双十一”（11 月 11 日）当天，美的集团的全网销售额达到 4.78 亿元 （其中，天猫商城的销售额达到 4.61亿元，同比增长 100%），再加上京东、苏宁易购等电商平台的销售额，全网销售总额达 7.1 亿元。
截至 2014 年底，定位于零售、售后服务、送装服务和会员社区等功能“四位一体”的旗舰店总数已突破 1900 家，其中当年新增近 1400 家，盈利状况良好。
目前，美的旗舰店在三四级市场已实现了超过 70%的覆盖，零售收入超过 100 亿元，全品类产品综合售后服务能力全面提升，美的旗舰店作为美的集团具有特殊竞争优势的战略性渠道价值和效应已经开始显现，以旗舰店为主要载体的电商 O2O 融合业务逐步落实；同时，公司不断强化与重要渠道伙伴的合作，分别与苏宁、国美和各区域 70 多家优秀家电专业连锁建立起战略性合作关系，通过提供定制或包销产品型号、规模奖励、品牌专场、多品类联合套购促销等政策支持，确保美的份额不断提升。推动美的电商业务全渠道战略部署，成立电子商务公司，开设天猫美的全品类官方综合旗舰店，启动“美的官方”商城运营，电商业务从单纯网上销售向面向用户交互方式的 O2O 平台升级；继续夯实与京东、天猫、苏宁易购等平台的战略合作，推进内部物流资源协同与社会化物流资源整合，加快干线和支线物流建设与区域仓布局，推动 24 小时小家电全国配送，将美的旗舰店、专卖店及售后服务网点等线下优秀资源纳入电商业务支持体系，不断提升美的电商的线上与线下互融及电商“最后一公里”服务水平。2014 年，美的电商全网零售额约 100 亿元，全网零售额在家电行业排名第一，单品类占比第一的达 11 个，洗衣机、中央、热水器、冰箱、家用等线上销售增长超过 200% .
随着美的集团电子商务的快速扩张，旗舰店的配合，美的正逐步完成其 O2O模式。消费者在选择购买小型家电如厨房用小电器时，不需要服务人员上门安装，通常选择网上下单；而大型家电如热水器、空调、洗衣机等需要专业人员安装时将会选择旗舰店。二者的整合互补，美的实现了双赢。在 2015 年春节前后，美的集团注册了“美的集团电子商务公司”.这样，美的电商会逐步走向快速发展的轨道。
现在，美的集团着重建设后台。与其他同类型公司相比，美的的物流基础相较稳定，其大型仓库遍布中国大陆的各大主要城市。未来美的公司的所有产品，都会有统一的仓储管理。打个比如说在北京，以前是空调、冰箱、洗衣机、小家电等分别仓储管理，一种产品一个仓库，而现在全部是一个库。这并不是说全部家电产品都储存在一个大仓库，这里所指的库不同于地理概念上的库，它可能分布在北京的几个不同的地方，但管理上是一个，交由第三方统一管理。这样调配、配送就方便很多，也节省了很多运输成本。而美的要做的是打通信息、结算、物流等各个系统，实现整合营销，进而提高营销效率和服务水平。
