2.制造业转型升级的理论基础
2.1 相关概念的界定
2.1.1 产业转移的界定
产业转移是企业的一种意愿性的自发行为。是指在当前的市场经济环境下，一些客观条件如原材料的供给、产品的需求、生产环境的改变等，由一些地区转移到另外一些地区的行为。其外部表现为产业在地域间的移动。简单的说就是企业将其全部的产品生产或者部分转移到其他区域的行为。产业转移的内涵包罗万象，它并不仅包含生产设备和雇佣人员的转移，还包括了与此产业相关的技术等的生产要素的转移。
产业转移的前提就是区域间存在明显的梯度差异。区域梯度分高梯度和低梯度。高梯度通常是经济发展较快，生产力水平较高的发达地区；反之，则被称为低梯度区域。可以预见，随着时间的推移和环境的变化，高梯度区域的旺盛部门会逐渐衰退，慢慢会产生新的生产旺盛部门。此种情况下，之前的旺盛部门就会逐渐转移到相对低梯度的区域。产业转移发生之后，低梯度区域获得了资金、设备、技术等生产要素，从而促进本区域的经济发展。而对于高梯度区域，就存在了更多空间来发展新兴产业。如此循环从而推动产业升级。
2.1.2 产业转型的界定
关于产业转型目前学术界并没有一个确切的定义，存在两种解释。一种解释较为宏观，是指一个国家或者地区依据当前国际国内的经济发展态势，通过一定的产业政策，财政货币措施等改变其国民经济构成的过程。主要表现为产业组织结构、科技技术、生产装备的改变。另一种解释相对微观，为一个行业的资源存量在各个产业间的重新再分配，简单地说也就是将资本、技术、劳动力。生产设备等生产要素从衰败产业逐渐转新兴产业的过程。这里所讲的转型，其核心是转变经济增长的“类型”,即把高投入、高消耗、高污染、低产出、低质量、低效益转为低投入、低消耗、低污染、高产出、高质量、高效益，把粗放型转为集约型，而不是单纯的转行业。转行业与转型之间没有必然联系，转了行业未必就能转型，要转型未必就要转行业。
2.1.3 产业升级的界定
产业升级的涵义主要有两个方面的内容。一是产业结构方面的升级，主要是产业结构由低级向高级的进化，表现为国民经济由最初的重点在第一产业逐渐转向第二产业进而转向第三产业的升级。二是产业内的升级，即构成某一产业的企业在加工和再加工程度逐步向纵向深化发展，从生产加工制造向研发设计和营销服务状态升级演变的过程，实现产业内企业产品科技含量、经营管理到生产率和综合效益的日趋合理化和高级化，是一种价值链的升级。实质都是向更有利于经济、社会发展方向发展，关键是技术进步，在引进先进技术的基础上消化吸收，并加以研究、改进和创新，建立属于自己的技术体系。产业升级是一个逐渐演进推移与提升的系统化过程，是从量变到质变的积累而至的水到渠成，是在市场经济条件下竞争推动的自觉行为。
2.2 相关理论
2.2.1 雁形模式理论
产业转移理论最早应该属雁形产业发展形态说，是由日本经济学家赤松要（（Kaname Akamatsu）于 1932 年依据日本棉纺工业的发展历史提出来的。一般说来，日本的产业经历了以下四个阶段：进口-当地生产+出口-出口增长，并且呈周期性循环。对于某一产业来说，随着进口的增加，逐渐形成国内生产和出口，在出口增加出现之后将此四个阶段表现在图标上，图形呈倒“V”型就好像三只大雁在天空展翅飞翔，所以形象的称之为“雁形产业发展形态”.
该学说有三个模型，最基本是模型 1:后起国特定产业的产品生命周期一般包含三个阶段，即：进口-国内生产（进口替代）-出口。后来又扩展为-进口-国内生产（进口替代）-出口-成熟-返进口五个阶段。模型 2 和模型 3 均是由模型 1 变化而来的。模型 2（变形 I）：国内各产业的生命周期都会经过上述五个阶段，但会由生产消费资料类型的产品转向生产生产资料产品。或者由轻工业生产转向重工业生产，接着向技术密集型产业转变。模型 3（变形 II）：随着比较优势不断变化，国际间会出现产业转移，这些转移都是通过直接投资实现的。但是“雁形形态”的形成是有条件的，模型也会随着条件的变化而改变。
2.2.2 竞争优势理论
竞争优势理论来自于全球第一战略权威-迈克尔·波特（Michael E.Porter），他是商业管理界公认的“竞争战略之父”.他在 1980-1990 完成了在全球广为流传的“竞争三部曲”:《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》，提出了竞争优势理论。
波特在《竞争战略》一书中提出了着名的五力模型，也即五种竞争力：同行业竞争者，供给者的议价能力，消费者的议价能力，潜在进入者的威胁，同类型替代品的威胁。波特指出，在与五种竞争力量的博弈中，包含了三种成功的战略思路，分别是：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。波特认为，这些战略思想都是为了使行业内的经营企业更具竞争力优势。在一些产业中，这直接决定了企业的高收益。而在其它一些产业中，一种战略的成功可能只是使企业能获取微小收益的绝对必要条件。有时企业希望达到的目标是多向性的，但波特认为多重目标同时实现十分困难甚至几乎是不可能的。因为有时贯彻任何一种战略，都要有一个支持此战略的详尽的组织安排。当然如果企业并非单一目标导向，那么这些方面的资源就将会被分散。
总成本领先战略是要求拥有高效规模的生产设备，在此基础上尽力降低成本，把握控制好成本与管理费用，以及全力以赴的减少研发、推广、服务、销售等方面的成本费用。为了达到这些目标，首先就必须在观念上对成本给予高度的重视。尽管也要注重产品质量、销售服务等其它方面，但是整个总成本领先战略的核心思想就是成本最低化。公司生产的产品成本低，那么如果该产品的市场定价下降到其他竞争者的超额利润时，该公司仍然是获益的。要想使总成本最低，通常要求占据较大的相对市场份额或拥有其它比较优势，诸如与原材料供应方的良好关系等，或者改进加工制造环节以拓宽生产线分散固定成本。一旦公司在总成本上获得了领先地位，那么将获得较高的边际收益，又可以更新生产设备、投资新技术等以维护其领先地位，可以这样循环。
差别化战略是指将公司生产的产品或者公司提供的服务差别化，简单的说就是使该公司的产品或者服务更具独特性，与全产业范围内的产品或者服务有区别。差别化战略可以有许多实现方法：树立名牌形象、生产技术独特、性能稳定、客户服务、商业网络及其它各方面的差别性。最完美的状态自然是企业在各个方面都有其独特性特点。差别化战略同样也可以给企业带来较高收益，其防御的形式与成本领先战略虽然不同，但是它可以同时防御五种竞争力量。值得注意的是，推行差别化战略很多时候通常会与扩大市场份额的目标相背离。在公司推行差别化战略总是会伴随高成本，这样的话即使全部客户都了解并且信任该公司产品的独特性特点，也并非所有的客户都愿意或者有能力支付该公司所拟定的高价格。
专一化战略是指该公司的产品具有针对性，主要是指其目标客户、目标市场具有特殊性。同差别化战略一样，专一化战略表现形式多样。总成本领先策略与差别化战略的实现目标背景范围都是全产业，专一化战略与此不同，它是要对特殊目标服务的。所以它所推行的每一项方针实施的每一项策略都必须围绕着这一中心思想。这一战略实施的前提是：公司的专业化实力有能力保证其为特定目标客户服务的效率和效果。波特认为这样做可以产生两种效果，一种是公司狭窄的目标客户的特殊需求使公司的产品区别于全产业范围内的其他产品，实现差别化；另一种效果是满足这些特殊需求时实现了成本领先，也有可能二者兼得。这些效果都可以很大程度的增强公司的竞争力。由于专一化战略目标客户群体或者目标市场的局限性，就等同于放弃了其它大部分的市场份额。专一化战略常常伴随着利润率与销售额双方力量的博弈。波特在《竞争战略》一书中详细分析介绍了这三种战略的实施条件和要求。
波特认为，某一个厂商都必须明确自身适合实施的战略或者战略组合，因为一些战略常常有对立性。也就是说，若要实施总成本领先策略，那么就不要同时实施差别化战略和专一化战略；如果采用差别化战略那么就暂时放弃低成本；如果实施了专一化战略，那么低成本和差别化的运用范围就更加限制了。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以举棋不定的厂商既失去了市场占有率，也没有足够的资本降低成本，会处于竞争劣势甚至被市场淘汰。作为企业领导者必须根据企业状况做出一种主体性战略选择。波特认为，这三种战略的要求以及实施条件不同，如果企业徘徊三种战略之间，或者三个战略轮换实施，那么是一定会失败的。
2.2.3“微笑曲线”理论
“微笑曲线”理论是宏碁集团创始人施振荣先生在 1992 年提出的，是一条两端朝上的曲线，类似微笑嘴型，被称为微笑曲线。在产业链中，微笑曲线的两端环节也即研发设计和流通服务环节附加值高，利润率高；处于中间的加工制造环节则附加值相对较低，利润率低。
微笑曲线理论形成的背景就是国际分工模式的转变，也就是各个生产企业由生产最终产品的产品分工转向依据自身的要素禀赋，专做最终产品生产过程中某一特定部分的要素分工。最终产品的形成是包含市场调研、概念生成、产品设计与研发、零部件加工与组装、市场营销与流通、售后的服务等环节的一个完整的产业链条。可以简单地把全球产业价值链分为三个环节：产品的设计与研发、零部件的加工与组装、营销流通与服务。不同环节的要素需求禀赋不同，创造的价值也不同。
由于历史原因，发展中国家工业化起步较晚，企业常常欠缺核心技术，很自然的在国际分工中处于加工制造环节。然而，处在这个环节的制造厂商在生产过程中投入的只是劳动力、厂房土地资源、生产加工设备以及水电等要素成本，尽管成本很高，但是此类要素成本在不同国家或者地区间具有可替代性，需求弹性较大，企业在竞争中很被动，为了争取订单，不得已降低价格。而西方发达国家或者一些跨国公司所占据的研发设计环节和流通服务环节，所需要投入的要素是知识主导型的科技、信息、品牌、管理、人才等，替代品少，需求弹性小，在竞争中更占主动。另外，从风险论的角度，风险大小和收益高低成正向匹配。市场环境的变化给研发设计和流通营销环节带来了更大的风险，所以这两个环节的厂商获取了较大的利润；反之加工制造环节的厂商按照合同如期完成订单就可以得到相应的利润，承担的风险较低，自然利润也较少。
由图 2-1 可以清晰地看出，在整个生产流程中，附加值最高的分别是前端的研究开发和技术、主要零部件生产以及后端的品牌与销售、售后服务等。而处于中端环节的加工组装则相对附加值低，利润率低。简而言之就是，微笑曲线的左端是以知识产权、科学技术创新等为主导的生产流程的前端；微笑曲线的右端是以品牌形象、营销服务等为主导的生产流程的后端；这两部分的附加值相对较高，利润率高。而相对来说附加值低的就是一般零部件的加工生产以及组装环节。我国的普遍现象是制造业处于中间的加工制造环节，附加值低，利润率低，提升的空间也较小。所以未来产业的发展应该朝向微笑曲线的两端，也就是在左边加强自主创新研发设计，在右边着重以客户导向为主的营销流通与服务。
