第四章 FB 公司存货管理内部控制改进方案
4.1 优化企业存货内部控制环境。
企业内部控制环境代表着一个企业的文化氛围，并直接影响着企业员工的控制意识，是内部控制五要素的基础因素。企业通过对全体员工道德价值观的指引，以及经营风格的培养，组织架构的建设来为内部控制活动的实施做好优良准备，是实现全面风险管理，提高企业经营效率的保证。
4.1.1 提高全体员工专业素质和成本控制意识。
从上述问题分析可知，从存货的验收，领用，发出等过程很多漏洞的出现由于企业相关岗位责任人对公司的规范制度不能保质保量的完成。例如存货的盘点，企业规定是每月一次并按照 ABC 管理方法有重点有侧重的实施，但是实际情况执行的并不顺利，外租库房的盘点更是不及时，较易出现账实不符情况影响正常的经营。因此提高员工责任心，并对员工的专业技能进行系统的培训，是当务之急，也是建立企业优质内部控制环境的第一步。除此之外，必要的绩效考核制度的实施，也是提高员工整体素质的方式，将年度优秀员工奖评审缩短到季度优秀员工奖评审，调动员工积极性，奖惩分明，领导以身作则，上行下效，优秀企业文化的形成将是指日可待。
4.1.2 加强人才招聘与培训质量。
针对企业看板更新维护不及时，品质看板的设置流于表面等现象，究其原因是没有相对的专业的管理人才和监察小组。由此推荐的解决对策是在单位各个部门，选拔优秀的管理人才，组建看板管理监督小组，同时可以聘请外部专业的生产管理培训师给予培训，使企业的看板管理更加专业化易于操作。同时定期对员工进行操作专业性考评，由此获得的收获远大于盲目的扩大生产，不断的找到问题和即时的解决问题是公司完善内部控制的核心思想。
4.2 优化企业存货风险评估体系。
风险评估是指以了解被审计单位及其环境为内容，以识别和评估财务报表重大错报风险为目的，在实施具体审计程序之前的实施程序。根据上章节分析，FB企业管理人员风险评估意识不强，面对存货相关的市场风险、贬值风险等应该及时调整企业战略经营目标，做出定量与定性相结合的风险评估分析，并依据评估分析结果，做出及时的风险应对。具体的风险评估程序包括：询问审计单位管理层和内部其他相关人员；二是实施分析程序；三是观察和检查。
4.2.1 询问管理层及财务负责人。
针对企业的存货管理方面，管理层需要注意的问题主要有：销售方面有市场新预测，新的竞争对手、主要客户；采购部门对供应商质量的评估与报告。财务方面对存货周转率及现金流量预算。还有包括本单位的其他变化，如生产员工的组织结构图，是否有严格的授权审批制度等等。应考虑询问不同层次的员工，从不同的视角来识别重大错报风险4.2.2 风险评估体系实施的分析程序。
分析程序是通过不同的财务数据之间的内在关系，对财务信息做出评价。举例说明，毛利率是销售毛利与收入的比率，它体现了成本与收入的关系。如果本期的生成和销售没有变化，那么本期的毛利与上期的毛利也应大体相同。但如果原材料成本上升，但毛利却没有变化，说明本期菜包存在重大错报风险。说到底就是利用数据之间的关系进行预估判断。
4.2.3 观察与检查。
观察与检查包括：对企业存货管理内控文件进行自检和外检，对存货的场地与人员进行检查，判断是否科学合理；另外最重要的是可以利用穿行测试，追踪某笔或某几笔交易在业务流程中如何生成、记录、处理和执行，来确定内控实施的有效性。
4.3 优化采购组织结构。
4.3.1 采购流程优化。
采购流程不是一成不变的，而是应该根据市场经济环境的变化。随时调整企业的经营目标以及战略需要。结合市场趋势，不断来组织优化结构，建立并实施一套完整的采购组织流程。
首先第一步是确定采购的依据应当充分恰当。建立良好的采购预算管理系统。采购计划的依据是要根据往期的仓储计划、资金筹措计划、生产计划、销售计划等来具体指定。从而预测出安全的采购数量。除此之外，保证及时的采购时间也是十分必要的。要确定不同品种的采购间隔，给供应商留足时间，打好提前量，及时满足客户要求。
其次第二部为对采购合同的相应规范制度。首先，采购合同的签订必须是以不同级别审批人审批后的采购清单为标准。采购人员按着负责人委托的授权内容签订合同，不可以签订授权范围之外的合同。其次，合同应一式若干份，合同的签订的采购部和供应商各应留存备查一份，另外两份分别放到对于企业的合同归口管理部门留存。最后，采购合同应由采购部门和相关部门的人员会同供应商共同签订，同时发出计划与合同的归档应该有完善的相关制度。
第三个控制点为验收入库环节的严格内部控制。验收环节除了要有库房特设的验收人员以外，还需要企业的质量保证部的负责人到场，根据相关的质量文件逐一进行核对。其中要保证数量与合同相符，到货时间合规，质量合格，单证齐全是否有相关人员签字，一切检验完毕，需要及时录入存货台账，并对存货物资进行合规编码，尽快入库。最后是将入库单据送交相关采购部付款申请人手中，进行核算准备。其中要保证验收人员，登账人员，单据保管人员，付款申请人的职位要保证不相容职位相分离的内部控制原则。
最后一步是要建立财务部严格的稽核制度。财务部门对于收到的付款申请单进行严格审核。第一是对审批流程的审核，是否有不同级别相关部门的领导签字；第二是对原始收据的审核，具体包括采购申请单，采购合同、验收单、发票，重点对发票的数量与金额核对是否与其他原始数据一致。
4.3.2 供应商管理优化。
1.公司内部成立供应商评审小组，并建立系统的供应商评价制度。
首先，评审小组的人员不仅仅局限于采购部内，因为供应商相关的交货日期、产品加工技术、生产能力等评价。同时需要产品部，生管部，工程部等相关优秀的人才同时加入，这样建立的评审小组才更具有专业性，同时要对小组成员进行培训投入和专业水平考核；其次，对于供应商评价指标的确认，可以分为两个层次，基本指标和二级指标。其中基本层次包括价格、质量、产品加工技术、生产设计能力、地理位置、信誉、服务七个角度进行考核。二级指标可以包括验收合格率、售后服务水平、准时交货率、历史价格比照、动态价格比照、付款方式比较、供应商的规模实力、供货历史绩效、供应商的其他客户评价、自动化程度、信息化程度、企业文化、生产战略观念、最大供货量、生产柔性。管理方式可以通过评价评级管理和分层管理来实施。然后，对比企业自身的资金占有承受能力和实际情况，来选择合适高质量的供应商；最后需要对选择结果做出供应商评审报告，经过各层审批之后，形成最后完整的供应商评审方案。
2.供应商激励政策的建立，形成合作关系。
激励政策分为正向激励政策和负向激励政策，正向激励政策是鼓励供应商采取某种行为，负向激励是一种约束惩罚，当供应商未按时按量按质量要求完成公司目标时采取的一种惩罚和淘汰制度，具体包括最为直观的价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励等等。通常状况下，需要把价格与订单激励结合起来，大订单低价格或者小订单高价格等，使得自身获利最大。在淘汰激励策略方面，FB 公司要注意策略的公平、公正性，最理想的状态是，让被淘汰的企业认识到自身不足并积极改正，存活的企业也能更加珍惜和积极维护客户关系。声誉激励对 FB 公司而言是最低成本的激励方法，供应商也会对此充满动力。
4.4 优化存货的保管与监盘制度。
4.4.1 实行统一分权库房管理制度。
FB 公司由于库存空间不足，外租了一个库房；除此之外还在异地设有分公司，和两个生产固定件的工厂；这种异地多库房现象，不仅在物流成本上不能良好的控制预算，更重要的是由于信息不对称，会导致账实不符情况增多，职责划分不当等情况。这样就需要建立统一分权的管理制度。首先是要确定各个库房设有统一安全的 ERP 管理信息系统，并确保登帐人员具备良好的操作技能，不要因为登帐人员的专业水平问题造成技术上的操作风险。其次每月或每季度选择固定日期进行统一的账实核对，集中处理账实不符现象。最重要的是为了避免信息沟通不对称现象，提高信息共享度，虽然公司在信息平台上设置了各部门共享内部信息的模块，但实施情况并不乐观，更新度非常低，导致内部控制的信息沟通的并不及时，完整度准确度不高。
4.4.2 建立存货盘点制度。
根据 FB 公司在盘点方面出现未定期执行、人员专业知识水平不高产生的存货资产帐实不符、准确性低现象。因此为使存货资产的盘点更加规范化、制度化，为下一环节的销售业务、生产计划及成本核算提供依据，企业应根据实际情况建立存货管理盘点制度。FB 公司已有固定的存货盘点制度，但实际执行情况并不乐观，通过第三章的原因分析给予二点建议和改良措施。第一，提高财务部门负责人员的抽查质量和频率。每月末，财务部门人员可以核对账目，检查出账目与实际物料的数量是否一样，是否存在损失的情况。如果存在数量的不正确，可以根据盘存情况进行原因分析，来确认是否属于正常范围内的损耗，对账实相符的确认有极大的支持作用。财务部的抽查工作让盘点工作更受控制与重视，实现了内部控制中的监督职能，对完善企业存货内部控制制度有了更好的推进作用。第二对于盘点工作要不断总结问题并反思检查，并及时形成工作报告，给相关部门的合理预测做好基础工作。对于销售、生产以及后续采购计划都是合理有效的预测数据。
4.4.3 增加明确的余料和不良品退回管理制度。
由于生产计划不准确，产品质量问题以及员工操作风险的发生等因素都会出现不良品和余料的退回，但 FB 公司对此的保管制度并不完善。首先是没有特殊的管理人员对其进行摆放看管；其次，对不良品的质量分析也停留在表面，确定问题之后，并不能给出正规的反馈报告并提出改善方案。因此企业首先要提高内部五要素中的控制环境，增设相关岗位并规范岗位职责，保持企业的出库退库数据的准确和存货的完整性；同时增设不良品及余料的看板管理和会计核算，并按月进行盘点，其成为企业生产管理中的重要部分；第三规范质保人员的后续检查工作，形成书面报告。这样对提高 FB 公司的产品质量，确定生产计划，减少成本损失等内控管理方面都有一定的帮助。
4.4.4 引入库位优化管理信息系统。
在供应链管理模式下的现代物流目标是利用增值服务把企业仓库由资金密集行业转化为劳动力密集行业，减少单笔订单时间，提供更快捷的服务。现在FB 公司依然处于传统的仓库储存管理方法，摆放方式不够科学严谨，经常按照货品达到先后顺序摆放，没有考虑到产品动态变化和客户需求。导致空间利用率低，发货速度慢等效率问题。通过对 FB 公司库房现有的问题分析可看，企业应采取科学化的库位优化管理。货位优化管理首先要以降低货品在储存和搬运过程中的损耗为目标，根据不同货品进行货架分组，以先进先出为原则，控制最短作业时间等因素以实现最佳的货位布局，将成本节约最大化。由此可见，企业引入库位优化管理信息系统十分必要，具体操作针对货品的批量、体积、质量控制、滞销度、日进出量等数据进行分析与计算，从而使企业的仓储管理更加科学、现代化。
4.5 优化存货领用发出流程。
FB 公司首先需要完善存货的领用、销售管理制度。第一，企业应制定规范的存货领取制度，严格填制存货出库凭证，领导层审批时不能只流于表面签字，要对实际情况进行确切掌握。在领用所需材料存货时，必须按生管下发的原计划量领取，不得超出定额领取；尤其要注意的是对已领未用的原材料的后期退回制度的执行，对于已领未用的多余材料，应该填制"材料退库单"办理退库手续；同时要第一时间在 ERP 系统中进行账面退库操作。
4.6 优化财务核算的准确性和控制力。
4.6.1 建立存货预算管理系统。
加强企业财务核算的控制力第一步就是建立预算管理系统。企业应将存货成本的预算管理渗透到企业的各个部门、各个流程、乃至各个加工工序当中。存货预算控制的关键内容包括：存货品种预算、订货批量预算、生产量预算和预算审核等。
1.存货品种预算控制。
不同的产品拥有不同的零件构成，其中零件的规格和材质也不尽相同。企业研发人员应该根据客户订单和销售预测制作出不同产品的零件清单，最重要的是看不同产品是否有共同的替代品。替代品的良好应用可以在一定程度上减少产品开发成本。其次就是要根据零件清单确定外协件和委托加工的产品并进行分类，对比市场价格趋势，找到最低的存货品种分类方式。
2.经济订货批量预算控制。
除了品种的确认以外，仍需关注的是数量结构，即存货的最佳订货数。经济订货批量是指能够使一定时期购入和储存库存商品的订货成本与储存成本之和最低的批量订货数。在产品生产与采购环节中涉及到的生产成本与采购成本即订货成本总和，其中成本与生产和采购的次数呈反比，在考虑成本的时候会适当的减少次数；但订货与生产的次数减少，则会导致批量订货数的增加，存货的储备成本也会相应增加。因此必须使订货成本与存储成本两者之和成为最低，而这一要求又取决于订货量和订货时间。
3.生产批量预算控制。
生产预算是为了避免存货积压带来的资金占用和存货过少无法满足销售等情况而做出的生产量的预算。其中需要着重考虑的是生产量与生产能力的平衡关系。具体的生产预算包括了原材料预算、劳动力预算以及间接成本的预算。产品成本是整个生产预算的汇总归集。其中，大批量生产会延长生产周期，增加在产品数量，增加在产品的仓库占用面积，增加流动资金占用和在制品的库存保管成本。反之，小批量生产会降低生产过程中在产品数量，以及与之相关的各种成本，但会增加每次的生产准备时间，导致劳动生产率和设备利用率的降低。通过对直接材料、直接人工、制造成本的预算，计算出期末产成品存货预算。将产成品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得到预计期末产成品存货额。
4.预算的审核及监督管理。
预算编制完成后，必须报公司的相关负责领导进行审批，运营管理部要加强对预算执行情况的监督检查。预算环节控制是存货内部控制的前提，可以根尤其是对资金短缺的企业，可以将有限的资金尽量使用在对企业贡献最大、需求最迫切的存货资源上。
4.6.2 加强存货核算的准确性。
1.提高对可变现净值的估计质量。
按照《企业会计准则》规定，存货在会计期末应按照成本与可变现净值孰低来计量存货的期末价值，但是很多企业并没有做到实时更新估计可变现净值，原因可能因为存货市价不易估计、或者部分企业企图粉饰企业经济状况等原因。所以要提高存货的核准性，第一步就是要提高对可变现净值的估计质量，需要企业将此项规范落实到具体的岗位之上，具体做法是可以增加估算频率，搜集合理信息，这样可以达到科学有效的价格调整。
4.7 构建 ERP 下存货管理的风险控制体系。
ERP 是为企业达到经营目标提高管理效益的管理系统，它将企业的财务资源和非财务资源进行有效的整合、分配和控制。ERP 将企业的业务流程看作一个环环相扣的供应链条，对企业存货内部供应链条上的所有环节如：销售、采购、生产、物流、财务等进行有效地集成模块式管理，使得企业能够在第一时间对各个环节实现对人、财、物统一的全面控制。ERP 系统还可以是实现不同区域的信息共享，将企业的子公司，即使不在同一个地区也能将其通过网络连在一起，将总部与各分部的信息实现共享，提高沟通效益，进行风险把控。
存货的内部控制主要包括对存货实物流和价值流的控制。实物流包括对存货的采购，验收，储存，生产，发货等各环节对生产操作工序的规定、授权与职能划分、信息的传递等等；价值流包括库房登帐人员对存货的入库出库登记，财务人员根据采购订单和销售订单进行存货的核算还有总账的审核和记账。ERP 环境下的存货内部控制可以实现实物流与价值流的同步，并能提供良好的沟通机制。
其中，信息资源的共享，可以让管理层和财务人员有效的实施监督机制，第一时间高效做出企业决策。但由于 ERP 系统的程序化、业务一体化使得一个环节出错，后续将会出现连续出错的情况，因此，构建 ERP 系统下的存货管理风险控制体系就显得十分必要。
4.7.1 建立健全的事前控制。
1.通过在 ERP 系统中的人员权限设置达到风险控制权限的设置首先要采用口令和密码的形式，包括不相容职位相分离。例如在存货管理通过对入库、出库人员的权限控制来保证相关单据的准确性和完整性。
在采购管理中对采购申请审批和执行人员的权限设置达到采购订单的相关数量金额的真实性和准确性等等。
2.对财务风险指标做出前瞻性的预测。
在存货管理出现风险之前对有关指标做出前瞻性的预测、评价和提前的应对措施，保证存货管理损失降到最低。其中相关的财务风险指标包括：应收账款周转率和存货周转率。企业应该通过 ERP 系统事前对指标进行最高最低的预警设置。应收账款周转率越高表明应收账款收回越快。企业可以通过 ERP 系统中的往年数据计算出的本年的指标结果与前期指标、行业平均水平或其他企业的指标的对比并做出判断。值得强调的是在分析应收账款周转率的同时还应分析应收账款平均账龄，以全面反映企业的资金周转能力。公式如下：应收账款平均账龄=∑（某项应收账款账龄×该项应收账款金额）/Σ 各项应收账款金额。同理通过对存货周转率的事前预示可以控制最佳存货量，由此来控制存货成本，也可以对企业的资金占用和偿债能力有所预估。除了以上通过财务指标进行财务控制，采购部对供应商的选择，建立供应商评价信息系统也是事前控制的关键。
4.7.2 及时加强事中控制。
事中控制对应的风险成因来自于企业内控要素中的控制活动当中，即为对业务流程实施的监控。其中涉及到操作人员的操作风险问题，除了操作人员的自我控制以外还包括各部门及管理层的监测。
1.第一点为录入控制。录入控制主要是对操作者的准确性进行控制，最常见的是通过试算平衡对录入的每一笔分录的借贷方进行校验，防止金额输入错误。
2.其次还有对业务流程的控制，理论上上文提到的存货管理内部控制的措施方法都可以通过 ERP 系统的不同岗位权限不同进行控制和监督。
3.最后，若能在 ERP 系统里，对每一个生产人员的操作水平进行量化式的考评，并建立相关的操作质量考评体系，也可以对存货管理实施最直观的控制。由此减少存货不良品的出现，原材料浪费等一系列由于操作产生的问题。
4.7.3 不断完善事后控制。
事后控制主要包括内部审计控制和自我评价控制。
1.内部审计控制。成立内部审计小组，定期对存货采购、销售、生产、盘存、发出等业务流程进行审计。具体包括：第一，相关流程的审批制度是否有效实施。
例如单据的审批工作是否真实完整；采购合同购销合同是否按照公司的审批流程进行。第二，对信息的准确性进行核查。采购、销售、库存、总账等相关模块传递的信息是否准确、完整，相关部门反映的数据是否一致，有无违反规定程序和舞弊行为。其中高效的检查方式是对日常定期盘点的监督以及存货盘点标的抽查工作。仓库和财务部门的日常对账工作是够有效及时进行，相关核算是否准确，对账面数和实际数之间的差异进行原因分析，并提出处理意见。
2.自我评价控制。内审小组经过定期的事后控制需要形成内部控制评价报告，并逐步完善形成企业内部的控制评价体系。内部控制自我评价是需要公司从管理层到工人全体员工一同积极参与，风控的第一步是自控，第二部才是监控，由此可以看出增强自我核查意识的重要性。通过完成一项活动后进行自我评估，起到自我复核的作用。同时也可以采取不定期调查问卷，定期质量周例会，内部控制培训等方式调动企业全体员工的合作，在研究讨论与企业有关的风险和控制时，参加者可以更好地了解组织其他职能部门的工作状况，尤其关注与本部门有关的事项，增加实施与改善控制过程的主动性和高效性，这不仅仅能够对单一的存货管理效率进行提高，更是让企业全面的内部控制制度由此达到一个新的高度。
