第五章 YQ 集团人力资源优化方案的实施
5.1 方案实施应处理的几个问题
本文针对 YQ 集团的人力资源优化方案实施过程中应该处理好的几个问题进行初步分析。
5.1.1 重视前期宣传和沟通工作
人力资源优化方案摒弃了 YQ 集团原有的传统管理模式，引入了现代管理理念，这对已经习惯了事业单位体制下传统管理的管理人员和基层员工来说是一个较大的转变，需要一个过渡的时期。而作为方案实施的对象主体，员工的支持是方案能否顺利推进的关键，要赢得员工的支持，除了方案内容设计的合理性之外，集团要在实施前期做好必要的沟通工作，采取各种方式进行广泛宣传，通过宣讲会、介绍会、培训等形式获取员工的认同。
5.1.2 争取中层管理人员的支持
由集团各部门负责人、各下属企业管理层人员构成的集团中层管理人员，是集团发展的中流砥柱，具有较高的文化知识水平，容易理解和接受现代化人力资源管理思维，加之优化方案的实施能够更好的体现其岗位价值，因此在推进人力资源管理优化过程中，要尽快争取并获得集团中层人员的支持。事实上，由于中层管理人员熟悉本部门、本企业的运作情况和内外部具体环境，具有承上启下的关键性作用，企业的任何一项改革推进都必须以他们为主要推动力，人力资源管理的优化也不例外。
5.1.3 处理好人治向规范管理的转变
YQ 集团到目前为止，企业的治理模式基本处于人治状态，虽然近年来陆续制定了各种管理措施和办法，但由于长久以来的行政部门思维，集团自上而下的“领导意志”较为严重，人治氛围浓烈，更谈不上规范化管理。针对这个问题；需要从两个层面解决：一是最高管理层要实实在在转变原有的传统观念，切实树立起规范化管理的企业管理意识，以身作则，做规范化管理的领头人、践行者；二是要企业制度、管理规定不能停留在纸上谈兵阶段，要严格执行，真正将制度规范落到实处。
5.1.4 把握好改革与稳定的关系
人力资源管理优化方案的实施，自然会在不同部门不同岗位出现优胜劣汰的竞争性局面，习惯了安逸工作的普通员工将会在考核和竞争中淘汰，缺乏领导能力、管理水平的管理人员也将被能力更突出的人所替代，这都直接关系到被替代、被淘汰人员的切身利益，在一定程度上会造成员工队伍思想的波动，影响集团的稳定。因此，在推进人力资源管理优化方案时，要有所准备的处理好可能出现的各种矛盾，做好宣传引导工作，消除员工顾虑，关注思想动态，将个别问题消除在始发状态。
5.2 方案实施的前提保障
5.2.1 信息化技术支持
为确保人力资源管理优化方案能够有效实施，建立一套完整的人力资源管理信息系统是不可或缺的技术保障。人力资源管理信息系统能够最大程度的直观反映集团人力资源构成及分布情况，能够为人力管理部门提供集中管理的条件和便利，同时也能够在实现人力资源信息共享的前提下，优化岗位设置和业务流程，提升人力资源的工作效率，从而促进集团整体业务水平的提升。因此，YQ 集团应该整合原有的人事管理信息，加大信息技术投入，开发出具备人员信息、职位预警、统计分析、趋势预判和决策支持等功能的人力资源管理系统。通过建立和完善信息系统，促进集团在岗位设置、薪酬保障和绩效考核等方面的信息化管理，全面实现集团人力资源管理内容与方式的规范化，切实保障人力资源管理优化成果。
5.2.2 构建财务保障体系
YQ 集团开展人力资源管理优化是在日常经营管理之外进行的非常规性工作，优化过程中无论是对人力资源管理信息系统的开发，还是在人才招聘、薪酬激励提升、绩效考核奖励等方面，都需要有一定的资金投入，这就要求集团给予人力资源管理优化必要的专项财力保障。
5.2.3 制定方案行动计划
优化方案的实施和工作的推进有赖于 YQ 集团管理层的重视程度及人力资源管理部门的执行力度，因此为确保集团人力资源管理优化工作达到预期效果，应该在实施前制定针对性、可操作性强的行动计划。由于人力资源管理优化涉及全集团各部门及下属企业，在优化方案获得集团最高管理层的决议通过后，人力部门应该制定相关行动方案，内容除了人力资源管理优化工作开展时间、具体细则、进度安排、参与部门等内容，对优化实施时间、空间进行全方面的安排和把控。
5.3 实施效果预期
由于本文的研究还处于理论阶段，没有进入实际操作环节，因此只能对方案的实施效果作一个较为简单的预期。
5.3.1 促成人员结构的战略性变化
随着集团以餐饮业为核心的发展战略调整，服务于战略目标的人力资源管理优化必然带来集团岗位设置及人员构成的变化。可以预见，在实施人力资源管理优化后，绩效考核管理会使集团加速人才的优胜劣汰，使得集团特别是餐饮业的高素质人才占比进一步提升。具体来讲，由于餐饮业的核心地位，集团会将更多的人、财、物投入该领域，也会有更多的政策扶植以促进业务的发展。一方面，高层次的餐饮业管理人才、厨师和服务人员将会被招聘进入集团，原有的具备一定水平和技能的员工会通过常规化的日常培训得到进一步提升；另一方面，素质较低或没有突出技能的员工会因难以胜任岗位需要，在多轮绩效考核后自然会被淘汰。而酒店及物业管理业，作虽然属于集团辅助性产业，这两个领域企业的岗位设置在人力资源管理优化过程中将会进一步简化，人员结构也会跟随企业发展战略的调整而发生变化，但在集团整体性的战略人才引进和积极有效的薪酬管理、绩效考核、技能培训的影响下，高素质的员工占比也会逐步提升。
5.3.2 提升集团员工的工作积极性
由于人力资源管理优化在设计过程中充分结合集团实际情况，全面、系统的考虑到人岗匹配需求、培训及晋升空间、员工绩效激励等因素，特别是通过薪酬档次和绩效考核两个渠道实现了公平与效率兼顾，观念较为先进，相比原有人事行政管理方式，更能够吸引人才、留住人才，大幅提升员工工作热情和积极性，从而达到员工工作效率的最大化。
5.3.3 形成人力管理的完整体系
通过人力资源规划、岗责匹配说明书、薪酬分配机制、绩效考核管理、员工培训机会等多个方面的完善，构建一整套相对完整的集团人力资源管理体系，是集团的人力资源管理工作能够根据制度要求，实现有计划、有目的、有根据、有成效的开展。
同时，在遵循集团整体战略目标和全局性人力资源管理的前提下，通过各职能部门及下属企业的内部考核和人员流通，充分调动这一系列二级单位的积极性，把集团的主要基层员工管理工作真正的落实到位，形成一个管理目标明确、各层级职能清晰、组织与员工利益一致的人力资源管理体系。
5.3.4 推进管理平台的阶梯化建设
受原有的事业性管理体制影响，YQ 集团的管理比较薄弱，由于缺乏具有激励性的薪酬管理体系和发展空间，集团在中层、基层干部的管理方面难以取得成效，这势必影响到集团的核心竞争力。通过人力资源管理优化，以中层人员管理平台为核心，实现符合集团发展需求的人力资源平台化管理，对不同层次的管理人员、技术人员和普通员工实行阶梯式管理，拉开薪酬水平的档次，实行差异化绩效考核，提供各种晋升空间和发展机遇，促使他们以最大的热情和精力投入本职工作中去，挖出内部潜力，进而提升集团效益。
5.3.5 实现企业文化的发展沉淀
如本文之前所述，企业文化是一个企业长时间发展历程的各种积累和沉淀，它对员工的企业认同度、向心力、凝聚力方面有着重要的影响，反之，企业的良性发展和科学的人力资源管理也会有利于企业文化的发展，两者互相促进、共同进步。因此，一个遵循集团发展战略目标、注重集团员工人文关怀、强调个人职业发展、重视企业文化影响力的人力资源管理体系，可望使集团的文化建设出现崭新变化和可喜进步，也为员工带来人力资源观念的巨大转变，进而从集团内部不断增强企业活力和竞争力，产生长期的良性循环，而这种变化又将会对集团人力资源管理优化的推进起到积极的促进作用。
