第四章 人力资源管理优化方案设计
4.1 人力资源管理优化设计的依据
由于 YQ 集团作为一家事业单位改制的集团公司，在谈及人力资源管理优化前，就必须先对人力资源管理与传统的“人事行政管理”进行区分。传统人事行政管理理念较侧重事务方面的管理，主要是由人事管理部门根据组织管理层的决策，通过人员招聘、岗位调动等方式安排员工从事相对应的组织日常事务，从而确保组织各项工作的顺利完成。而现代人力资源管理是运用科学的方法，结合组织的战略目标，通过分析人力岗位资源需求，通过组织调配、招聘录用、合理培训等方式，辅以必要的诱导、协调和控制，充分发挥员工的主观能动性，刺激工作热情，人尽其才、事得其人从而实现组织的战略目标。人力资源管理在人力资源规划、人员招聘、员工培训、职业规划、薪酬激励和绩效考核六个方面所达到的效果是传统人事行政管理所无法比拟的。
YQ 集团在改制之前，沿用着传统意义上的人事管理方式，这种管理方式与现代化的人力资源管理从理论上讲主要区别是：
第一、传统人事行政管理将管理的核心着重于对各项事务的把控和进程管理上，以“事”定“人”,追求的是安排员工来完成组织制度的任务事项，从某种意义上说，员工是组织实现目标的一种“劳动工具”,其管理形式侧重于实现对人的“控制”.而现代人力资源管理将员工视为组织的一种资源，“人”是管理的核心，其追求的是将员工与组织事务进行优化配置，强调对员工能力的一种动态调节和开发，以此来促进组织的发展。
第二、在传统人事行政管理方式上，领导意志过为强烈，对组织发展的人事干预程度较高，人事管理部门是一个辅助性部门，主要立足于部门的角度考虑人事管理工作的需要和各项规范，以及由此延伸的与其他部门之间的协调，其角色至多是一个管理辅助部门或者一个重要行政部门，行使着简单的管理各领域下属企业的业务职能。
而在现代人力资源管理中，人力资源被提升到组织战略高度，人力资源管理部门是企业核心部门，可以从组织的战略高度出发，分析和判断组织人力资源现状，根据组织不同阶段的战略需求为组织管理层提供具有价值的人力资源数据和需求，为组织战略目标的实现提供强有力地支持和保障。
第三、传统人事行政管理强调的是员工对组织事务的一种静态的“配适度”,这种人、事关系造成了员工薪酬管理制度固化、人员流动性与晋升空间有限的弊端，人浮于事，缺乏必要的创新意识和氛围，制约组织的可持续性发展。而现代人力资源管理通过对员工进行考核、薪酬和职业生涯规划等来对员工进行奖惩，从最大程度上实现对员工能力的开发和激励，通过管理实现人力资源的高效配置，使组织能够获得人力资源的最大使用价值。
因此，在如果要在激烈的行业竞争中获得生存和发展的空间，就比较进行大刀阔斧的变革，将原有的、相对落后的人事行政管理理念，存优去劣，逐步建立起符合现代企业发展需求的人力资源管理模式和体系，为企业战略目标的实现和长远的发展提供人力资源保障。
4.2 人力资源管理优化设计的原则
在对 YQ 集团人力资源管理进行优化设计的时候，应该遵循以下四个原则。
第一、制度化原则。制度化原则是指将人力资源管理优化调整方向及相关事项以制度形式进行规范，从机制的角度把人力资源的各个系统关系进行理顺，以确保人力资源管理优化能够顺利实施并取得成功。
第二、适应性原则。适应性原则是指人员资源管理做为企业管理的一部分，应该结合企业的实际情况和问题进行有针对性的设计，以保证优化方案能够适应企业的战略需求，对企业发展起到正面的促进作用。
第三、关键性原则。关键性原则是指在优化人力资源管理过程中，要把企业急需的专业型人才或者核心人员作为重点规划对象，优先考虑此类关键人员在薪酬、绩效、晋升和培训等方面的需求，通过必要的激励招聘并留在关键人员。
第四、递进性原则。递进性原则是指企业在人员构成、薪酬待遇和培训机会等方面采取递进性的岗位及制度设计，如在岗位结构设置中要建立合理的人才梯队以确保工作人员的层层供给，在薪酬待遇上要科学设置递进式的职级报酬以激发员工的工作积极性。
第五、长期性原则。长期性原则是指人员资源管理优化设计是针对企业战略目标开展实施的，是企业任何发展阶段所不可或缺的重要管理内容，其目的是为企业战略目标的实现提供长期的、强有力的人力资源保障。
4.3 人力资源管理优化理念及目标
4.3.1 树立人力资源管理理念[从传统人事行政管理向现代人力资源管理的过程转变并非一蹴而就，正如管理学所说的“观念的更新是变革的第一步”,只有树立起正确的观念，才能引导实践往正确的方向发展。YQ 集团作为一个从非盈利性事业单位向自负盈亏转制的企业，管理层要对的组织性质变化、企业生存环境和行业竞争环境有清醒的认识，革新对人力资源管理的理念，不能依旧停留在事业部门人事行政管理的认识上，应该充分认识到企业的发展离不开人力资源合理的开发和利用，认识到企业战略目标的实现离不开人力资源管理的支持，认识到人力资源是企业的第一资源、核心资源，通过学习和吸收各种先进的管理理论，逐步形成企业自上而下的现代人力资源管理理念和管理氛围。解决这一观念问题具体要从两个方面来着手。
第一、改变对“人才”重要性的认识，给予人力资源开发及管理高度的重视。人才是企业创造自身名牌、提升自身价值的智力基础，更是企业发展的根本。所以，在完成转制后，集团管理层要以更加开放、更加积极的心态接受新的事物、新的理念，积极的学习和借鉴国内外优秀企业在人力资源管理方面的先进经验和做法，充分吸收各家之长，应当努力做到：用才、识才、懂才、惜才、容才，对于人才，应当在吸收、任用、发展、激励多措并举，缺一不可。同时要结合集团的特点及组织战略目标，从全局性的高度确定人力资源管理的方向和思路，充分抓住改革后的时机，积极推进人力资源的开发和整合，制定符合现代化企业管理的人力资源管理体系。
第二、确立人力资源管理部门在企业内部管理的核心地位。转制之后的集团，没有了原有的各种来自政策、财务等方面的支持，完全面向市场、接触市场、融入市场。
曾有人说过“没有市场就没有企业”,这种表述明确的指出任何一个企业都必须通过市场的开拓和占领来获得企业的发展和壮大，这也是企业发展的最终目的。然而目标的实现过程中，企业无非是通过高质量的产品和高水平的营销来开拓和占领市场，产品的开发离不开专业技术人员，市场的营销离不开优秀的营销管理人员，而人员需求和配置问题则回到了人力资源管理的概念上来。由此可见，企业要求得发展则必须做到“人尽其才、事得其人”,这就要求从根本上重视并构建人力资源管理部门的内部核心地位，充分发挥人力资源管理的战略性作用。
4.3.2 明确人力资源管理优化设计目标
如前文所述，现代人力资源管理涵盖了许多方面，主要包括了：人力资源规划、员工培训与发展、薪酬管理和绩效考核等方面，优化必须结合集团现状，全面规划、科学设计。从 YQ 集团的人力资源管理现状和发展情况来看，其人力资源管理的优化设计应该实现以下目标：
第一、全面构建符合集团发展目标、赢得员工认可的企业文化，通过提升文化认同感获得人才、留住人才。
第二、理清集团组织结构及岗位设置，通过岗责匹配和竞争上岗制度，确保各岗位与所需人才之间的供需平衡。
第三、构建具有吸引力的薪酬管理制度和激励性的绩效考核制度，充分调动员工的工作积极性，激发工作热情。
第四、建立科学的、符合需求的员工培训体系，通过学习培训提升员工岗位胜任力，确保员工能力水平满足企业发展的需要。
第五、实现集团人力资源管理的制度化，通过建立各种人力资源开发和管理的常规化机制，确保集团人力资源管理的持续、科学发展。
4.4 YQ 集团人力资源管理优化
4.4.1 集团企业文化优化设计
企业文化是一个企业发展历史和发展理念的沉淀，包括了企业在长期的经营中形成的观念和行为准则，以及由此所引导的管理模式，是具有本企业特点的物质精神财富。一种被员工所认可的企业文化有利于拉近企业跟员工之间的距离，建立起两者沟通的桥梁，增强员工的归属感和向心力，因此良好的企业文化氛围有助于人力资源管理各项工作的开展。
我们常说，理论指导实践、精神指导行动，企业文化作为企业生产经营中所累积的社会亚文化，它直观、生动的反映着企业的经济行为，也反过来指导企业的经济行为，对企业的发展有着极大的影响力。由于长久以来历史及体制等种种原因，YQ 集团的企业文化氛围较为淡薄，管理理念难以被大部分员工所熟知并获得认同，企业文化在集团内部特别是下属企业的日常营运和发展中处于相对缺失的状态。根据调查问卷所反映，占集团总人数 85.3%的普通员工中有高达 52.8%的比例表述对企业归属感不太强烈或完全没有归属感，而接近一半的集团员工选择“不够重视企业文化及思想统一建设”选项，由此可见集团的文化建设处于滞后状态，企业价值难以获取员工的普遍认可，进而降低企业员工的归属感，减弱员工的积极性和工作热情，这对提升集团竞争力、达成战略目标是非常不利的。随着集团的改制，总部及下属企业各项制度的改革是企业融入市场和发展的必然趋势，如何让企业和员工能够更快的适应改革和竞争的环境，营造企业开拓创新的成长氛围，激发员工积极向上的工作热情，形成符合市场化企业发展需求的管理理念和企业文化，从精神层面助力企业发展，成为了当前集团改革的题中之义和必然要求。
价值观是企业文化的核心，是企业获得员工认同的关键。一方面，作为企业文化的设计者和管理者，集团管理层要结合“深入推进市场化运营改革，核心发展具有地方特色的餐饮服务知名品牌”这一全新的核心战略目标，根据发展的重点和员工的意见，重塑企业文化，将文化构建工作作为改制后的重要任务，加大集团人文关怀，努力营造“发展”、“转型”、“服务”、“效率”的企业核心精神。另一方面，在充分考虑和尊重员工个人价值体现的前提下，通过深入贯彻市场化经营思路、构建良好的企业核心精神，逐步赢取集团员工的企业认同感，同化并规范员工的个人价值观念，使员工和集团的发展目标和发展理念趋向一致。同时，要将企业文化融入到日常企业管理的各种制度和操作规程、工作标准中，通过规范的准则统一员工的行为，促进员工工作心态和工作积极性的转变，实现精神面貌的改变，进而提升企业人力资源管理的效用。
4.4.2 薪酬管理及绩效考核优化设计
薪酬管理和绩效考核是人力资源管理的核心内容，其管理的思维和导向依然是由集团的战略目标所决定。根据调查问卷统计结果及本文第三章 YQ 集团的现状分析，一方面，高达 91.6%的员工认为集团发展情况对个人收入影响较小，只有 8.4%的员工认为有较大影响；另一方面，在“限制集团管理人员履职和效率的主要原因”和“限制集团一般工作人员服务品质和工作效率的主要原因”两个选项中，分别有 59.49%和 65.58%的员工认为“缺乏工作评价和考核机制”是主要原因，占比均列第一。这表明，虽然绝对部分员工对个人薪酬待遇表示满意，但由于沿袭原有事业单位薪酬管理模式，集团发展和经营业绩与员工收入待遇严重脱钩，现有所谓的绩效考核难以满足集团发展和日常管理需要，甚至严重制约员工积极性的调动和集团管理水平的提升。对此，非常有必要对转制后 YQ 集团的薪酬管理和绩效考核机制进行优化。
4.4.2.1 薪酬管理及绩效考核优化的目标
简单来说，新的薪酬管理及绩效考核是为了改变原有不适应集团竞争发展的旧机制，通过更为科学合理的新机制激发员工潜能、提高员工技能，进而促进集团市场竞争力的提升。具体来说目标有以下四点：
第一、激励集团全体员工。将员工的个人薪酬待遇更大程度的与集团的发展业绩相挂钩，通过有效的绩效考核评价实现奖优惩劣，激发员工工作潜能。
第二、吸引和留住核心员工。通过具有竞争力的薪酬管理和积极的绩效奖励机制，吸引和留住更多集团发展所需的核心员工。
第三、有效控制人力成本。通过对全集团自上而下的薪酬和绩效体系设计，制度化的形成各种考核标准，使集团人力成本的支出和运作处于有计划、可把控的状态。
第四、助力企业文化营造。把集团所希望营造的文化氛围融入到薪酬机制中，结合薪酬激励引导员工的思想和行为取向逐步向集团所需的方向发展。
4.4.2.2 薪酬管理及绩效考核优化原则
在薪酬管理及绩效考核优化过程中，应该遵循以下三个原则：
第一、价值导向。新薪酬制度最核心的内容与原有的一样，必须是“以岗定薪、薪随岗变”,薪酬水平的档次应与岗位级别紧密挂钩，突出以岗位管理的核心，岗位价值、个人胜任能力和工作业绩为依据的薪酬分配制度。
第二、业绩激励。YQ 集团原有的绩效考核与岗位职级挂钩，却缺乏对个人绩效有效的评价体系，因此需要通过合理的绩效考核优化设计实现对个人的组织绩效评价，不断激励员工提升个人价值。
第三、客观公正。绩效考核中往往会涉及到各种公平性问题，如何合理设置绩效考核指标以及如何对部门、个人进行合理的绩效评价，这需要在优化过程中不断的调整和改进，但客观公正原则必须贯彻始终。
4.4.2.3 薪酬管理及绩效考核优化
YQ 集团采用的是“基本工资+绩效薪酬+年终奖金”的薪酬分配体系。体系中“基本工资”部分为职位薪酬，是在原有事业单位时期的职务职级工资演变，分为九级14 档，各级对应不同职位所属级别，各档对应不同工作年限。而绩效薪酬与个人、部门和集团业绩关联性不大，更多与个人职级相挂钩，只有年终奖金是管理层根据年终集团经营收益情况进行的一次性奖励。同时，如在员工职业晋升现状中提及，技术岗位、市场营销岗位等重要特殊岗位没有得到相应应有重视，难以发挥这些岗位人员的个人能力。这样的薪酬分配体制对于市场化后的 YQ 集团来说，其弊端在于：一是档次过多，且档次工资的提升受制工作年限的长短，各档次之间工作年限要求差距过大，难以发挥对员工的激励性作用；二是绩效管理严重弱化，员工会产生“干好干坏一个样”的不良心态，不利于调动员工工作积极性；三是缺少对关键岗位的激励机制，难以留住集团发展所需的战略性人才。
因此，为了进一步简化职位薪酬体系，加大对关键性岗位的政策倾斜，也为方便集团在人员、薪酬、项目开展等方面开展线条管理，根据 YQ 集团涉及餐饮、酒店和物业管理三个领域的经营现状，以及集团实施以餐饮业为核心发展战略目标，结合集团内部各部门和下属各企业的级别和岗位设置，将不同岗位划分为三个不同线条，分别为管理线条、技术线条和市场线条。同时，对职位薪酬档次进行简化，如表 4-1所示：其中管理线条涵括集团综合部、人力资源部、财务部、餐饮经营事业部、宾馆经营事业部、物业经营事业部和下属企业各个管理部门，技术线条涵括下属企餐饮部门厨师、酒店管理专业人才和物业管理专业人才等专业技术要求较高的工种，市场线条涵括集团市场部和下属企业市场营销部门全部人员。由于原有职级设置能够符合集团发展需要，薪酬优化时在薪级设置方面不作调整，集团总经理依然为第一薪级，由此往下类推，直至新进人员为最后第九薪级。在不同薪级中的档次划分上，集团根据岗位员工任该职位连续年限、集团认可的个人技术职称和资格认证等级进行套档，其中一级薪级不分档，二级薪级分为 2 档，三至四级薪级分为 3 档，五至八级薪级分为5 档，九级薪级涉及对象为新招人员不分档。在五级薪级以下，考虑到基层人员的工作性质及职位晋升压力较大，对“该职位连续任职年限”进行缩短，并随档次提升进一步降低要求，这对稳定基层管理人员及普通员工工作心态，确保基层员工队伍的稳定有积极意义。
在绩效考核方面，由于原有薪酬构成中绩效薪酬基本与个人岗位级别相关，缺乏与个人表现、部门业绩和企业业绩的关联性，使个人发展目标与企业战略目标无法形成一致性，更不利于员工形成努力向上、争先创优的积极心态，员工潜能难以得到有效开发和利用。绩效考评体系的建立，是一项较为复杂的工程，需要集团各个部门、下属企业根据本身的实际情况对考核指标、指标比重进行细化和分解，因此本文将以集团内部考核为基础，对建立集团绩效考评体系一级大模块进行阐述，二级模块可在一级模块下通过集团各部门和下属企业管理层的整体协商沟通后进行进一步细化和设置，不作本文论述范围。各下属企业的绩效考评体系可结合本企业实际，参考集团模式进行“本地化”.
对 YQ 集团个人绩效管理评价体系的优化设置如表 4-2 所示，主要从个人岗位职责任务完成情况、制度规范遵守情况，特别是对岗位、部门和集团的贡献度进行综合考量，分别设置了“岗位贡献度考核指标”、“岗位职责考核指标”、“公关行为考核指标”和“专项工作考核指标”四个一级模块，并给予各个模块相应的权重比例，共性和个性指标模块相结合，以确保个人能够得到较为全面、客观的绩效评价。
4.4.3 员工职业晋升渠道优化
根据本文第三章现状分析，企业缺乏激励性的个人晋升方式和渠道，主要体现在薪酬激励和人员流动两方面缺少必要的激励机制，对此，应该对员工个人的职业发展及晋升渠道进行必要的优化，全面建设员工职业发展体系，通过拓展规范合理的晋升渠道，采用资格评价标准等方法，对员工晋升进行资格评价和管理工作，进而打开集团员工职业生涯的发展通道，为员工提供展示才华的空间，推动集团与员工的共同成长。
第一、丰富员工晋升通道。通过与薪酬机制联动，通过丰富技术线条和市场营销线条的待遇等级和待遇水平的方式，强化制度倾斜，为相关岗位员工群体创造更多的待遇晋升渠道，也进一步提升此类岗位人员的工作地位，帮助其更好的进行个人职业发展规划，激发个人工作潜能和工作热情，更积极、主动的投入本职工作中，进而发挥更大的个人价值。但必须强调，各下属企业的技术、市场岗位人员，在享受薪酬待遇的同时，个人必须服从本企业的人事管理。
第二、构建职业评价体系。本文在第三章已经进行阐述，YQ 集团缺乏员工晋升的职业评价体系，“人情提拔”现象较为严重。对此应该建立一套内容包括员工年度绩效考核结果、个人综合素质测评、岗位胜任度测评、360 度访谈和个人奖惩等综合情况的评价体系，“逢选必评”,并使之形成制度，确保每次人员晋升和岗位选拔工作都能够客观、公正的进行，真正选拔出能够为集团为企业发展提供价值支持的岗位人才。
4.4.4 员工培训体系优化设计
如本文第三章员工培训和发展管理现状所述，集团现有培训体系难以满足员工技能素质提升的需要，因此有必要对培训体系进行优化设计，而设计的主要目的就是通过培训提升不同岗位员工的基本和专业技能，为企业短、中、长期发展所需的岗位人才进行战略性人员储备。对于 YQ 集团培训体系，可以从以下四个方面进行优化设计：
第一、重视培训需求，加大投入力度。无论是从集团自身发展的角度出发，还是从员工的需求分析，集团管理层在充分认识到人才战略对集团发展战略实现的巨大意义后，应该对员工培训工作予以重视，因为培训是提升员工综合素质和业务技能的最直接、最有效途径。正所谓“巧妇难为无米之炊”,集团不仅要从高层对培训给予重视，更应该从财力上加大员工培训的资金投入，为集团员工培训工作划拨足够的专项资金，确保各项培训计划能够顺利实施。
第二、成立集团内训师队伍。由于 YQ 集团对员工培训的重视力度和投入不足，员工培训相对缺乏，更多停留在对基本技能的巩固和提升，而这部分培训主要实行外包，由外部培训机构组织实施。基本技能培训外包存在着针对性、实操性不强的问题，由于外包培训机构对集团事务操作流程不熟悉，大而全的概括性、理论性内容过多，一定程度上制约了培训的实效性。对此，有必要建立集团的内训师队伍，一方面集团内部有一定数量的、业务技能水平较高的岗位人才，对该部分人员进行授课技能等方面的提升后，能够具备内训师的水平和资质；另一方面，内训师为本集团内部相关岗位骨干，熟悉岗位技能要求和业务规范，能够有的放矢的开展针对性员工培训，能够起到事半功倍的效果。
第三、健全学习培训体系。集团应该建立分级分类、多渠道、多形式的教育培训体系，分级分类培训是指针对不同级别、不同事业部、不同岗位的人员进行差异化培训，分为“生产服务型岗位”、“技术服务型岗位”、“市场开拓型岗位”和“内部管理型岗位”四大岗位培训模块，探索适合不同员工群体的培训模式，通过内部培训、外包培训等渠道，以授课、讨论、拓展、竞赛等形式，科学规划、逐级推进，全面拓展集团的培训工作。其中，内部管理模块对象涵盖了集团各部门从事集团日常运用管理工作人员和各下属企业管理层人员；市场开拓模块对象包括各领域下属企业的市场开发、客户维护的营销人员；技术服务模块主要指各企业水电技术工人、设备维护技术工人和餐饮业中厨师及助理等需具备一定技术能力的员工；生产服务模块主要是指各下属企业从事日常运作服务工作的人员，如酒店前台及客房服务员、餐厅服务员及清洁工人、物业管理普通员工等。
第四、丰富学习培训内容。正如前文所述，由于各种主客观因素制约，YQ 集团在员工培训内容上主要是侧重于对员工岗位技能的培训，基本没有涉及人文方面的培训。技能培训固然重要，但在集团的发展同样需要具有较高综合素质的员工，员工队伍特别是基层员工队伍的整体素质水平关乎到集团的品牌形象、发展潜质和综合竞争力，其影响不容小觑。因此在加大员工培训力度的同时，要适当增加在集团文化、发展战略、管理理念、服务意识、社会道德、人际沟通、压力缓解等人文方面的培训内容，在丰富员工精神世界的同时，进一步拉近集团与员工的距离，提升员工对集团文化的认知和认同。
第五、鼓励员工实现自我提升。员工自身素质能力的提升，除了集团内部培训的方式之外，还可以通过参加学历教育、考取相关资格证书等方式来加以实现。一方面，集团除了在薪酬制度上给予高学历者更高的薪酬待遇外，对通过学习取得更高一级学历、学位或相关技能证书的员工予以一定的表彰和物质奖励，以精神和物质两方面鼓励员工积极参与学历教育。另一方面，在集团内部实施相关岗位职业资格证书等级认可制度和职业技能鉴定，对通过资格证书和职业技能鉴定的员工实施一定奖励，以此调动集团员工参与职业资格和技能鉴定的积极性，在集团营造重视人才、尊重技能、崇尚技能、开发技能的良好氛围，以此促进全员素质的提高，为集团的持续发展提供有力的智力支持。
