第五章 J 公司新产品开发项目管理优化过程
5.1 流程优化目标
J 公司在总结了之前新产品开发项目的结果后，将此次流程优化的目标定义为缩短项目周期和提高项目、产品质量。
5.2 流程优化方法
J 公司产品具有技术含量高、结构复杂、附加值高的特点，新产品开发过程不可确定因素多，风险大，控制难度高，这些因素都直接导致了新产品开发项目延期或者质量缺陷。
运用精益化“精、准、细、严”和消除浪费的核心理念对 J 公司现有新产品开发流程进行优化研究，将整个产品开发项目从初期可行性评估至项目结束进行阶段分解，制定详细的项目整体策划和阶段策划、项目时间表、环节负责人、环节主要工作内容及输入和输出，在每个阶段结束时进行门径评审，对此阶段中每个环节进行过程回顾和考评；同时为了最终产品质量符合项目要求，从精益化管理的零缺陷思路出发，结合项目整体产品需求和阶段产品需求，从研发设计过程、供应商制造过程、企业制造过程等几个方面进行产品验证批准，以此期望改变原有的项目问题。
在理论和实际相结合并经历了多个项目的经验和总结后，最后总结得出合适的两套流程：产品开发流程（PDP）和产品批准和过程签字流程（PAPSO） .PDP 和 PAPSO的运用对 J 公司新产品开发项目流程优化的研究在一定程度上解决了 J 公司的瓶颈，提高了 J 公司新产品开发效率，增强了市场竞争力。
5.3 新产品开发流程优化方案
J 公司新产品开发项目优化后主要与之前的项目管理有二项重要结果，即产品开发流程（PDP）和产品批准和过程签字流程（PAPSO）。
5.3.1 产品开发流程（PDP）
J 公司将新产品开发流程主体分为五个大阶段，从准备阶段的概念和构思，第一阶段的产品需求，第二阶段的设计和计划，第三阶段的产品开发，第四阶段的产品确认直至第五阶段的投产。同时明确每个阶段过程中重要节点的主要工作内容、输入及输出、时间结点、负责人等，对每个节点的风险进行评估和控制、需要的资源进行合理配置，在阶段门径评审时对该阶段每个节点进行回顾和绩效评估，力求细化并控制每个节点，最终达成阶段目标。
项目正式启动之前的准备工作尤为重要，我们称它为概念和构思阶段，其工作质量高低将直接影响项目成败与否，核心工作是基于：顾客输入，标准与规范，竞争力分析，新技术，商业战略，以及其他来源产生产品构思，并从中选择出适用于开发或研究的构思和概念。完成初步可行性分析定义知识产权程序的目标识别关键技术和供应商对概念进行排序，确定执行的程序：PDP,VA,研究或产品支持。
首先对参与项目的各职能部门职责进行明确：
产品管理：负责细化客户、业务和用户的需求，并与研发/技术一起完成产品/系统需求。市场批准满足客户、用户、市场及业务需要的产品/系统需求。
技术：负责细化产品/系统需求并确保此需求充分满足客户、业务和用户需求。
当有多种方案都 可满足客 户、业务及用户需求时，研发/技术组织市场一起评估可选方案的关键特性（例如，成本效益、完整性、适应性 等）。必要时进行变更，但仍需满足业务、客户和用户需求。
项目经理：确保项目问题及时解决，并负责管理对已批准的需求文件进行变更申请。项目经理还要将产品/系统需求传递给参与交付完整产品的相关功能组。
工艺：识别关键工序工装，负责固定资产申请，细化 PFEMA,制定装配工艺流程及工艺文件，参与设计评审，制作并验证生产用工装夹具和测试设备，参与生产准备工作和成本活动。
质量：负责 PAPSO 的实施和批准，负责按照图纸的技术要求，对供方的零件进行验证，编制生产过程中的控制计划，编制零部件的检验指导书，制定压缩机整机的产品和外观检验标准。
物流：在新产品引进项目中负责启动和确认生产准备评审（MRR），负责小批物料的采购，负责 SAP 物料数据维护，负责生产计划的制定及物料的准备。
供应链：主要负责新产品引进过程中选择供方，确认新零件的成本和交期，负责样品物料的采购和跟踪。
财务：负责新产品引进项目中的商业计划和标准成本的更新。
项目初期需在企业内部明确以下7项定义：
1、审批授权：回顾审批授权以确定项目的审批权限，以便按照区域、业务及财务水平对财务费用（资本支出、法定支出、国债、采购/应付款、合同会计、信贷与托收、工资表、车辆、人事变动表及更多）进行审批；2、全球/区域适用性：在项目开始时确定全球/区域适用性。当项目具备全球/区域适用性时，项目经理必须扩充项目组成员，将提供全球开发产品交付物所需要的额外角色纳入项目花名册中；3、项目组：项目组是基于产品开发流程项目而成立。团队负责根据项目进度完成各个阶段的交付物要求；4、干系人：干系人是指那些需要在项目阶段门径评审，进行会签的人员。5、产品愿景：在开始第一阶段计划前，获得/形成有关项目、对客户的价值、商业计划（至少包括收入、利润和项目成本）和一般项目时间的详细描述；6、交付物要求：交付物要求指在产品开发流程每个阶段需要完成的任务。大多数交付物需要提供完成的证据。项目经理决定各个阶段需要的交付物并在阶段门径评审时陈述这些交付物以获得干系人的批准。
项目第一阶段为产品需求阶段，项目发起人需要根据项目初期提供的产品构思或概念完成项目建议、项目花名册、项目申请；项目经理需完成问题清单、项目编号、项目启动会议纪要、项目计划、项目工作手册、项目记分板、初步门径评审、项目关闭申请；研发/技术人员需完成产品的技术评估报告、知识产权评估；市场部门需提供市场评估报告、产品需求；制造和供应链一起确定关键工序，工装和供应商清单；由财务汇总制定商业计划。核心交付物及详细描述如下：
a. 项目计划：项目计划记录每个交付物要求的进度安排及其他的进度安排（例如测试）；
b. 项目工作手册：项目工作手册是一份跟踪项目进度、项目预算、产品成本、产品性能、成员名单、阶段门径审批、项目范围变更、各阶段交付物要求和项目记分板的文件；
c. 启动会议：项目启动会议目的在于对项目目标、预估的项目进度及项目预算进行汇总并回顾项目成员角色及职责；
d. 产品愿景：产品愿景详细描述了产品必须满足的客户、业务及用户需求。具体信息应当包括：
·对基本产品和选项或附件完整的期望范围；
·期望的产品功能描述；
·使客户满意的关键要求；
·市场所需的选项和附件；
·产品安全要求；
·对客户及企业的价值；
·现场安装或工厂安装要求；
·对于软件开发项目，识别软件、硬件和现有系统、第三方产品，和/或用户界面的期望集成需求；
·软件交付期望；·产品成本目标；
e. 以往的经验教训：以往的经验教训是指以往项目成功或问题的总结，包括保修、质量数据、产品安全关注点、一般性安全问题、最佳商业实践及其他相关信息。
本信息将合并到问题清单中以避免错误再次发生，同时重复以往项目中成功的实践；
f. 问题清单：问题清单记录所有项目问题，包括过往的经验教训，工程制造问题、设计评审问题、小批量生产问题、测试问题等。每个问题都将指定责任人和完成日期以便及时跟踪完成状况；
g. 技术评估：技术评估包括对项目摘要、背景、客户、业务及用户的需求、约束进行评估，确定成本和时间要求。技术评估的方法包括但不限于仿真、模型、早期样机、草图、概念模型及用户案例。技术准备一份技术评估报告，具体地详细描述想要产品方案（草图、图纸、模型等）及选择此方案的原因。一般情况下，报告包括产品成本评估、性能测试、功能描述、概念的关键点、发现的风险及对策；
h. 知识产权评估：知识产权评估包括审核专利、版权、商业秘密和商标的潜在知识产权权利。技术/研发进行知识产权背景检查，并形成适用于项目范围和规模的知识产权计划和策略；
i. 创新披露：通过填写创新披露表，完成创新披露。表格将被发送至技术保护团队进行审核及专利申请；
j. 系统需求：系统要求激励在概念产品开发中发现的设计限制和系统要求假设。
系统要求应当充分地描述产品及其功能，以便市场能够确认计划的产品将能够符合特定的客户、业务和用户的要求。文件一般应包括以下信息：
主要特征：例如应用范围、型号数量或产品大小，最终用户的操作界面和安装代理商、期望的软件交互性和功能输出；
·性能要求：例如容量、效率、噪音、数据取样速度或开关时间等等；
·与产品相关的期望：例如电气装置所需的电压/频率，自然环境对储存、运输和操作等方面的要求和限制；
·标准和认证要求
·外观要求：例如油漆颜色或塑料壳质地等等；
·主要软件功能
·用户界面细节
·关键部件需求：核心零部件或软件应用、用户界面等等；
·出版物或文件需要的相关数据
·安装和现场要求k. 产品发布计划：产品发布计划包括培训、产品文献、产品服务、销售、技术支持和维修中心支持的计划/策略，以确保及时和平滑地过渡到市场；l. 服务设计：讨论服务设计机会以决定对于企业是否有未来收益流。包括售后/维修件及配件机会；m. 商业计划：商业计划建立项目成本评估，应包括以下信息：
·初步的项目时间表并汇总全部的项目成本预算；
·全部的研发成本预算；
·产品成本额工具工装预算；
·生产活动的费用预算，包括资产设备/工具预算；
·收入和利润预测，包括产品数量；
·产品上市/退市计划，包括时间表；
·设计、安装和/或系统或产品调试有关的节省工时成本评估；
·竞争基准：准包括分析所有相关的竞争对手产品和策略。包括根据需要回顾相关的物理特征、功能和性能参数，以识别和评估关键产品要求。
·客户调查：可间接通过与企业内部经常与客户接触的团队和个人面谈，和直接通过从销售机构收集的客户信息或数据，来对客户需求进行验证。还包括通过客户拜访、会面或调查收集客户需求。
·市场数据分析：识别可使用的目标市场、当前市场容量、市场发展趋势、产品可能的市场份额，及适用的市场价格数据。
n. 预算：针对各个功能区域建立预算，以确保列出了所有的项目成本。
项目第二阶段为设计和计划阶段，项目经理将制定第三-五阶段项目计划、根据本阶段完成状况在项目记分板进行评分、统计之前的问题清单、完成初步门径评；研发/技术完成可行产品概念、创新备案、知识产权评估、顶层设计、概念设计评审会签、功能细节定义和过程说明书、验证测试计划、DFMEA、产品/系统说明书；质量人员完成可靠性测试计划；市场部制定市场推广计划；制造进行生产准备评审 并确定关键工序；供应链确定工装和供应商清单；财务更新商业计划。主要需要交付物及详细描述如下：
a. 概念设计评审：一旦研发/技术制定和精炼产品设计概念，以满足客户、业务和用户要求、生产要求和成本可行性时将召开概念设计评审。概念设计可使用的资料和工具，比如：
CAD/CAE3D模型简易原型计算机模型和/或仿真屏幕、情节串联图板、使用案例图纸在概念设计评审会签会议上，回顾产品设计概念，并就如何满足生产要求，系统要求及业务要求达成共识。在评审中发现的问题需记录在问题清单中并配以一份相应的行动方案。概念设计评审根据《设计评审工作手册》进行会签。
b. 可持续设计：可持续设计是指生产新产品所用的能源/有害废弃物/CO2气体排放/耗水量与生产以往产品所用量的比较。随着设计的成熟，可持续设计针对不同的开发阶段进行比较。新产品设计应比以往的产品使用更少的能源，减少废弃物，降低CO2气体排放和/或使用更少的水，并通过设计开发维持可持续水平。随着设计成熟，可持续设计检查表帮助项目组理解可持续因素的变化。
1设计和相关系统的潜在失效。设计失效模式与影响分析中的数据用于推动设计变更、图纸和规范并帮助定义设计验证测试计划。回顾类似产品/系统已经存在的设计失效模式与影响分析，并重新使用相关数据制定新的设计失效模式与影响分析。设计失效模式与影响分析应参考相关潜在的产品安全问题。
d. 安全性故障树分析：如果识别出新的、重大的失效，故障树分析必须在这个阶段完成。所谓重大失效是指会导致以下情况的单一失效或综合失效：
严重伤害或伤亡；系统损坏导致重大保修费用；系统损坏导致重大产品停产；
e. 产品规格书：产品规格书定义完整的产品特性和系统操作，它比系统需求更为详细，并根据关键系统需求（包括产品安全）确定CTQ特性。产品规格书定义在顶层设计中所确定的零部件使用和界面的细节，以进一步追溯如何在产品中满足所有的需求。规格书应当包括但不限于：
适用标准：企业内部标准、认证机构标准、行业标准、当地法规应用规范：电气特性、机械特性、预期的生命周期、环境特性、物理特性安装和现场期望
f. 顶层设计：顶层系统设计帮助细化设计及验证产品/系统的整体功能。顶层设计需考虑零部件、子系统及接口与整体系统的交互关系。输出可包括功能框图、草图、图纸、物理和/或计算机模型、串联图板、规格书等。
g. 验证测试计划：验证测试计划记录针对整个产品和系统的所有测试案例、计划和步骤。验证测试计划中必须包含产品安全关注点和合规信息。
h. 文献计划：文献计划识别随产品一同出货及在产品试运行中需要使用的文献。备件清单也应当被包含在计划中。
i. 生产设备及工装清单：生产设备及工装清单列出组装新产品可能需要的新制造方法及后续设备和工装。
j. 固定资产申请：固定资产申请是正式文件，用于标明所需设备和工装、工具并获得项目资金授权。
k. 可装配和制造设计：可装配和制造设计研讨验证产品设计秉承便于组装的理念。重点在于优化不见拆装和维护质量的同时尽可能最小化部件数量、生产成本和上市时间。
项目第三阶段为产品开发阶段，项目经理将制定根据本阶段完成状况在项目记分板进行评分、统计之前的问题清单、完成初步门径评；研发/技术人员完成核心设计评审会签 、研发/技术归档文件、研发/技术发布、研发/技术测试样机文件、研发/技术测试样机、知识产权评估、发布长周期物料资料、更新DFMEA、确认测试计划、验证测试报告、最终设计评审会签、固定资产申请；制造完成PFMEA.主要需要交付物及详细描述如下：
a. 工作危害分析：工作危害分析是一种安全管理工具，当中识别出具体设备/过程的风险/危害及评估方法，以消除或降低这些风险/危害至尽可能低的合理水平，保护工人免于伤害或疾病。
b. 核心设计评审会签：一旦研发/技术将概念设计转为正式产品图纸和规范是将进行核心设计评审，这些图纸和规范详细规定了硬件和/或软件产品的构成、配合和功能。核心设计可使用的资料和工具，比如：
工程计算仿真分析建模样机测试如果存在长周期物料，研发/技术和项目经理决定何时对产品设计有充分把握一边安排核心设计评审。在核心设计评审会签会议上，对设计进行评审，并就确定的最终设计达到一致。考虑可能的过程以确定最经济的方法。评审过程中发现的问题记录在问题清单及相应行动计划。注意：在长周期物料发布前需要进行核心设计评审。
c. 工程测试样机制造：在工程测试样机制造时进行工程测试。这些工程测试样机将在实验室或第一个测试工地进行测试，以校验产品设计，发现设计问题。根据项目情况，工程测试样机的文件一定程度可以不同于概念图纸或电子模型以便完善图纸。必须对工程测试样机建立详细的物料清单。工程测试样机应尽可能在产品的主要生产地制造，以促进和验证生产过程。对于软件类的产品，工程测试样机指的是嵌入的程序代码，所有的代码验证必须在完成验证测试之前完成。
d. 验证测试计划&报告/确认测试计划：第二阶段完成的验证测试计划用于验证设计是否满足所有需求。验证测试结果在项目测试计划和报告或类似文件中进行报告。确认测试计划是根据验证测试结果和产品说明书，包括产品安全。根据项目情况，如果生产的工程测试样机具备典型性，验证测试能够确认产品的生产过程和产品结果，项目组可以使用验证测试代替确认测试（第四阶段进行）。若适用，则包括产品的现场运行试验、可靠性测试和完整的系统测试计划。
e. 长周期物料发布：发布最终技术文件以进行长周期物料的采购。这并非发布所有技术文件，也不是将设计发布到生产。
f. 最终设计评审会签：当研发/技术准备发布所有的产品设计之前，将召集最终设计评审。项目组评估产品设计的各个方面，包括：可靠性和安全性、供应商、系统集成、部件、功能、软件、环境影响等。本次设计评审给项目组最终的机会识别可能忽视的潜在问题，包括设计的完整性及测试结果与测试计划中建立的标准比较。对于软件类，本次评审确认性能目标和性能标准。在项目问题清单中记录所有评审时发现的问题及相应的改进计划。最终设计评审根据《设计评审工作手册》进行会签。注意：在技术发布到生产前需进行最终设计评审。
g. 现场试验/现场评审：现场试验/现场评审通常被称为阿尔法和贝塔测试。它是确认测试的延续。产品被安装到现场并进行测试以确认功能。现场试验将被包括在确认测试计划中。
h. 技术文件/发布至生产：产品设计相关的技术文件，包括所有的图纸、零件描述、物料清单、技术标准、说明书及其他支持产品生产的资料。所有重大的安全及关键特性必须最终定案，并标记在图纸和规范上。
i. 产品品牌的批准：产品品牌批准确保新产品在制造和发布到市场前实施了正确的品牌战略。
j. 文献评审：文献评审确保为现场试验、现场评审及最终生产准备的文献已准备就绪。
k. 过程失效模式与影响分析：过程失效模式与影响分析是一份帮助项目组识别制造过程的潜在失效，并将其进行优先排序和记录的文件。过程失效模式与影响分析中的数据用于推动过程变更、控制计划、作业员说明表/作业指导书并帮助定义制程测试计划。
l.作业指导书：作业指导书为作业人员组装部件时遵循的分步指导书。清晰地记载了制程中的每个步骤。
m. 过程会签：过程会签用于质量体系和制造就绪验证。验证将在正式生产环境中的生产设备上进行，包括产品制造时的每个工位的在线验证。
n. 投产控制计划：投产控制计划为整个系统提供有效控制方法的策划、选择和实施的基本思路。控制计划协同过程失效模式与影响分析一起制定，并用于支持每个制造结果。研发/技术负责提供与控制计划相关的零件编号和描述、产品与过程特性、关键特性与重要特性及设计失效模式与影响分析结果。质量必须回顾失效模式与影响分析以确定其与控制计划链接的正确性。
o. 测量系统分析：测量系统分析评估测试方法、测试系统和获得测量值的整个过程，以确保用于分析的数据完整性，及了解测量误差对产品或制程中决策的影响。
p. 零部件产品批准及过程会签：零部件产品批准及过程会签用于决定供应商是否正确理解所有工程设计记录和规范要求，决定在基于报价范围内的实际生产过程中制造过程是否具备始终生产出符合这些要求的产品的能力。零部件产品批准及过程会签由供应商在第三阶段发起，且必须至少在第四阶段收到并获得供应商质量的临时批准。
q. 库存管理/分配管理计划：制定库存和物流管理计划，以记录新产品引进至生产过程中库存出入及当前库存的说明。
r. 供应商评估：对所有关键供应商进行供应商评估，以确保供应商能够满足企业质量期望。针对所有关键供应商，供应商评估是最低要求。
s. 零部件成本回顾：零部件成本回顾是对物料清单中每个部件的顶层成本评估，以验证目标成本。
项目第四阶段为产品确认阶段，项目经理将制定根据本阶段完成状况在项目记分板进行评分、统计之前的问题清单、完成初步门径评审和认证申请；研发/技术人员根据之前交付物完成本阶段的现场测试报告、可靠性测试报告、系统测试报告、小批评审表、市场部更新市场推广计划和商业计划、制造准备夹具和测试设备和工具工装并完成小批样机，质量人员准备提交PAPSO.本阶段主要交付物及详细描述如下：
a. 符合性验证/会签：符合性验证/会签确保已满足所有执行标准要求，包括符合现行法规的证明（文件证明）。
b. 认证提交/批准：认证提交/批准是指研发/技术提交所有认证需要的测试、评审和证明文件，包括所有涉及产品安全的国家及国际惯例机构认证（如UL、CSA、ETL、CE等；涉及产品性能的认证（例如BACnet测试实验室、ARI、GAMA、MEA和CEC）的过程。所有测试/提交需要在第四阶段门径前完成。如果没有通过认证，项目组必须评估风险，制定行动计划，并在产品出厂前通过认证。项目组必须在第四阶段门径评审会议时提交此计划。在测试期间发现的任何现在的产品安全问题均需按潜在产品安全问题工作指导填写潜在产品安全问题表。
c. 制造物料清单：制造物料清单为制造新产品时需要的所有部件的详细清单。制造物料清单必须在生产开始前发布到制造系统。
e. 小批试制/投产会签：投产运行是指在量产运行率下正式生产新产品以验证制造准备状态。产品制造必须运用量产工具并按量产流程进行。根据产品和确认测试计划，试制可与现场测试、可靠性测试及系统测试前进行试制产品的测试。如果小批试制产品将用于销售，产品管理必须在试制前完成产品相关的文献。当制造同意产品已作好生产的准备时，他们讲提供投产会签。
f. 过程能力研究：过程能力1）测量过程输出的变化，并2）将该变化与规范或产品公差进行比较。
g. 工厂零部件产品批准及过程会签：工厂零部件产品批准及过程会签定义了产品部件审批的通用要求。工厂零部件产品批准及过程会签用于决定企业是否正确理解所有工程设计记录和规范要求，决定在基于报价范围内的实际生产过程中制造过程是否具备始终生产出符合这些要求的产品的能力。工厂零部件产品批准及过程会签必须至少在第四阶段收到并完成批准。
h. 产品安全制造认证：产品安全制造认证通过审核验证图纸、设计失效模式与影响分析、过程失效模式与影响分析、控制计划、作业指导书和工厂零部件产品批准及过程会签得以正确规定，及工厂遵循这些文件的所有要求，所有控制是有效的。在工厂制造环境规划于一条生产线上按工位进行产品安全制造认证。产品安全制造认证确保产品开发、制造和法规要求的一致性。
i. 总产品成本：总产品成本列出了发布的产品清单中的部件标准成本，并在本地工厂形成书面文件。
项目第五阶段为投产阶段，项目经理将制定根据本阶段完成状况在项目记分板进行评分、统计之前的问题清单、完成初步门径评审和认证申请，总结经验教训总结、申请项目关闭，研发/技术对产品进行认证批准和全面生产发布。最后阶段交付物及详细描述如下：
a. 经验教训研讨：识别和记录项目过程中的经验教训。经验教训回顾至少应关注以下内容：
项目组资源与配合情况；供应商选择和结果；研发设计和开发；需求、分析和测试；投产情况；商业计划经营业绩；1客户满意度；产品和工厂安全及环境，包括在项目过程中发现和记录的任何潜在的产品安全问题；物流（材料、库存计划、培训、包装、运输和出口要求）；信息技术系统；设备、工具、夹具（内部和外部）；b. 绩效评价计划：制定绩效评价计划，收集投产后12个月的项目考量数据进行分析项目指标（项目成本、产品成本）；生产指标（按时交付、PPM、保修）；供应商指标（交付、PPM）；安全；销售指标（销售量、利润、销售回报率）；c. 符合性验证：符合性验证是指回顾所有机构认证，以确保所有符合性文件可见并妥善保存，可供后续检索。
d. 全面生产发布：当研发/技术将产品转移至生产进行量产，生产正式接受以制1成和关闭。
5.3.2 产品批准和过程签字流程（PAPSO）
为了将这些质量风险对产品开发项目的影响降到最低，J 公司遵从精益化管理零缺陷的理念，强调预防系统控制和过程控制，从而保障项目质量，保证项目周期符合初期策划。在对 PDP 五大阶段过程中可能影响最终产品质量的因素进行辨识、加以控制，最后形成了产品批准和过程签字流程。
产品批准和过程签字流程（PAPSO） 主要通过控制项目过程中的产品设计、供应商加工、企业内部生产的质量风险来保证最终项目产品质量。该流程结合运用汽车行业 TS16949 质量控制五大工具 APQP、FEMA、MSA、PPAP、SPC 对 PDP 流程的研发设计阶段至至最终批量生产各个阶段、每个节点的交付物进行质量风险辨识及控制，重点要求生产各环节均按照产品过程质量控制计划表贯彻执行，特别着重对关键工序的作业的控制与检验，要逐步实行全方位质量管控，包括产品质量预防和在线管控，重点培养每位员工的质量意识，及时发现质量风险。一旦发现问题，要立即停线处理，围堵不良品，对不良原因进行分析并制定改善措施，保证不会出现把不合格品流到下工序现象。
PAPSO 流程将确保项目每个阶段的产品质量作为出发点，将设计、内部制造、外部供方制造等方面作为控制点，确保产品的质量零缺陷，符合项目需求，客户期望，企业要求。J 公司在使用 PAPSO 流程后，项目过程能力 Cpk 由 1.25 上升至 1.75,证明整个项目过程能力富余，完全满足项目初期对于产品质量要求，同时也有效保证了项目周期按时完成。
产品批准和过程签字流程（PAPSO）：该流程指导项目组识别、管理、监督整个项目开展过程中内部产品和外部零部件生产过程和质量控制，以达到满足项目整体交付物需求。
完成风险预警评估：先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员和产品/的项目团队一起完成批准 PAPSO 文件中的风险预警评估以及供方风险评估，进而决定所需 PAPSO 的等级。
识别 PAPSO 的需求/时间：先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员识别所需 PAPSO 中的需求。
设计记录：获得的所有工程图样、规范、模型等文件均可作为检验/审核用以保证设计文件的完整性。图纸和规格必须有识别出来的安全和关键特性。在提交前由技术人员审核。
工程更改文件：如有要求没有在设计记录中记录，但已涵盖在产品，部分产品或工具中的授权技术更改文件，在提交前由技术人员回顾。
客户工程批准：工程批准发运试生产的产品给企业。
设计 FMEA:一种评估与产品设计过程相关的风险的文件。如果对通用性进行了审核，一个单独的 DFMEA 并和图纸可以应用于一族相似零件或材料制造。安全特性和关键特必须从需求中识别出来，并和图纸/规格/过程失效模式分析，控制计划，作业指导书相联系起来。提交前由先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员回顾。
过程流程图：对所有有关过程，一种清晰描述生产工序和步骤的文件。如果通用性进行了审核，过程流程图可以应用于一组相类似的零件。提交前由先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员回顾。
过程 FMEA:一种评估与产品制造过程相关的风险的文件。如果对通用性进行了审核，一个单独的 PFMEA 可以适用于性一族相类似零性或材料的制造。高风险指数的项目必须要有纠正措施计划和要求完成时间。安全特性和关键特性必须从需求中识别出来，并和图纸/规格/过程失效模式分析，控制计划，作业指导书相联系起来。提交前由先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员回顾。
控制计划：一种对完整过程和用于过程控制的所有方法作出规定的文件，以保证零件满足客户提出的规范。如果对通用性进行了审核，一族相类似零性的过程控制计划是可以接受的。安全特性和关键特性必须从需求中识别出来，并与作业指导书相联系起来。提交前由先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员回顾。
测量系统分析 Gage R&R（量具的重复性和再现性）：检验用于产品测量的全部量具的 Gage R&R 的可接受性。检测器具的 Gage R&R 结果在 10% ~30%之间的，要有纠正措施计划和要求完成时间，检测器具的 Gage R&R 结果大于 30%的除要有纠正措施计划和要求完成时间，必须要有一个遏制计划。提交前由先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员回顾。
全尺寸测量结果：按需求部门的规定对一个小样品的全尺寸检验结果图或表，提交前由技术人员回顾。
材料/性能检测结果：当设计记录或控制计划有化学成份、机械物理性能或金相组织要求时，对所有零件和产品材料的检测结果。提交前由先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员回顾。
初始过程能力研究：对于已识别的关键特性，为保证过程能力对数据所作的统计分析。如果没有识别的关键特性先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员保留要求证明其他特性的过程能力的权利。Cpk的最小需求值为1.33.Cpk小于1.33但大于 1.00 时，必须要有纠正措施计划和要求完成时间Cpk 小于 1.00 时，在指定纠正措施计划和要求完成的同时，必须有一个遏制计划。小批量生产可以考虑 Cpk.
提交前由先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员回顾。
合格的有资质的实验室文件：做测试的实验室必须有 A2LA,TS,ISO/IEC 17025 或其他等价的标准。提交前由先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员回顾。
外观批准报告如果适用：按客户要求的保证符合外观装饰要求的文件。提交前由技术人员回顾。
生产件样品：如适用，为验证的目的，不仅提交而且在制造厂保留的一个经批准的零件样品。提交前由工程进行审查。
标准样件：即将提供给企业的或者由供应商保存的产品的样品，被搁置的除外。
检查辅具：用于零件尺寸标注过程中的检查辅具清单。检查辅具包括工装夹具和各种属性器具。提交前由先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员回顾。
合规/法律遵守的记录：符合企业特殊需求的证明。包括符合标准的记录（UL,FCC,IC,CE 等等）。提交前由产品安全/法规部门复审。
零件提交保证书：汇总所有 PAPSO 文件包的表格。这个表格显示提交的原因（设计更改/年度验证，等等） 提交前由先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员回顾。
完成风险预警评估：先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员完成必要的 PAPSO 中的前期风险评估以及评估供应商的风险。
开展 PAPSO 启动会议：目/产品经理安排并主导与内部/外部供方的启动会议。
项目/产品时间，PAPSO 的需求及时间需要传递到启动会议中。
所需 PAPSO 资料的获取：工厂/供应商收集所需提交的 PAPSO 的必要资料。
完成所需 PAPSO 的文件：工厂/供应商将包含所需要的表格，数据，支持文档组合到 PAPSO 文件包中。
提交 PAPSO:工厂/供应商将 PAPSO 文件包提交给先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员。
复审 PAPSO:先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员和技术/产品安全/法规回顾 PAPSO 文件包以确保企业的需求/期望。
PAPSO 批准：先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员回顾 PAPSO文件包。当所有的需求得到满足后批准。当 PAPSO 批准后，企业/供应商将被授权开始生产。
PAPSO 临时批准：如果文件包不全或者不是所有的需求都得到满足，那么先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员可以选择对 PAPSO 授予临时批准。
当授予临时批准时，生产地点才可以生产。临时批准时任何特殊的条件被记录下来和进行有效沟通。
PAPSO 驳回：如果文件包不能满足需求，先期质量工程师/全球供应商质量工程师/工厂质量人员可以驳回 PAPSO.除非 PAPSO 得到批准或临时批准，否则企业/供应商不能开始生产。
PAPSO 归档：先期质量工程师核查工厂 PAPSO 文件已经在 PAPSO 文库中。全球供应商质量工程师/工厂质量工程师将零件 PAPSO 文件导入全球供应商质量&六西格玛电子文库。
适用的附加需求：可能要求外部供应商提供下面的信息，作为提交 PAPSO 文件的一部分。
工厂布局图：一份表示制造设备和。/或工艺布局的平面布局图。由全球供应商质量工程师/工厂质量工程师在提交前回顾。
设备、工装和工具清单：一份用于制造产品的设备和相应编号的清单。由全球供应商质量工程师/工厂质量工程师在提交前回顾。
预防性维护计划：用于描述制造产品用设备的维护周期和频率的计划。由全球供应商质量工程师/工厂质量工程师在提交前回顾。
作业员培训/作业指导书：显示员工技能在相应的作业现场有操作说明文件的依据。由全球供应商质量工程师/工厂质量工程师在提交前回顾。
零件搬运计划：一份描述整个制造过程中产品搬运所需的设备计划。由全球供应商质量工程师/工厂质量工程师在提交前回顾。
零件保装/发运规格：详细说明产品包装/发运要求的文件。由全球供应商质量工程师/工厂质量工程师在提交前回顾。
供方批准流程：详细描述供方零件批准的文件。由全球供应商质量工程师/工厂质量工程师在提交前回顾。
材料准备：显示供方购买的原材料准备就绪的文件。由全球供应商质量工程师/工厂质量工程师在提交前回顾。
围堵计划：一个计划用于描述对于定义的不合格品或材料的围堵措施，和/或者一个文件用于描述早期的导入围堵计划，包括试生产的控制计划。提交之前由全球供应商质量工程师/工厂质量工程师进行审查。
供应商评估：供方质量体系评估的详细文件由全球供应商质量工程师/工厂质量工程师在提交前回顾。
产品安全制造许可证明（PSMC）：有证据显示产品安全制造符合企业的产品安全制造流程。
