4 国内外先进的政府项目管理经验及借鉴
4.1 美国政府项目管理经验及借鉴。
4.1.1 美国政府投资项目管理经验。
美国政府投资项目的建设管理模式有以下三种：
（1）自行管理。
地方政府和联邦政府出资建设项目，有相当强的管理能力的政府部门会负责整个工程建设的管理事项。自行管理则分为下列两种情况：
①通过招投标的形式由政府管理部门选取有能力的总承包商，再由总承包商再次以招投标的形式选取有能力的分包商。这一形式就目前而言采用的情况不多。
②由政府通过招投标形式，同时选取有能力的总承包商与分包商。美国有着更为严格规定，要求一个工程项目最低要由五家承包商进行建设承包。即负责土建的总承包商以及暖通、电气、装饰、给排水等四个专业的分包商，共计五个承包商。这是因为美国有着较为专业化的建筑企业，如此一来分包给不同专业的公司对整个工程的质量提高很有帮助；另外需要将利益均摊给多家公司，不可将政府投资建设工程委托给一方垄断利益；而且由政府负责选取分包商对降低成本也很有帮助。
（2）部分自行管理。
政府管理力量不足，项目工程的规模巨大，政府可聘请专业监理工程师来和政府管理工作者一起对政府项目的建设进行管控。
（3）全部委托监理公司管理。
通常政府将项目全权委托给监理公司管理时，工程项目一般规模巨大，政府没有相应管理人员对项目进行管控。对工程建设的管理是委托给监理公司的，一般分以下两种情况：第一是将承包商的挑选工作交由监理公司完成；第二是先由业主选出有能力的承包商后再委托监理公司进行管理。
政府投资项目在美国不管承包方式以及工程有何种属性，都有以下几点共同点：第一是在遵守联邦政府采购法的前提下，承包商只能通过招投标的形式获得工程项目；第二是监理在工程项目建设中必不可少；第三是金融保险市场与政府投资项目的关系非常密切，例如在承包工程时，在办理保险和银行贷款的过程中，企业的承包能力、资信状况、履约记录、营业记录都会被一一审查，以此来决定承包商能否被给与担保，使用这种方法来对承包商进行管理，让其实际能力与承包能力相接近。
4.1.2 美国政府项目管理经验借鉴。
每个州有着较大的自主权得益于联邦制的结构，各个州都自行独立管理自己的工程项目建设，各个州之间在具体的项目管理制度上也存在着不同的差异。联邦政府的投资项目涉及众多领域，其中较为普遍的有水利方面基础建设、城市及住房规划、国家防护设施等。以上这类项目的执行部门有：运输部、城市与住房发展部、美国陆军工程兵团工程师，总服务管理局、田纳西管理局等众多部门。
美国在政府投资建设项目中实施管理经验借鉴点：
（1）私人项目与国家项目有着严格的区分条件，由各个相对的部门负责项目的实施与管理。
（2）政府项目有着高度专业化的管理。按照工程的不同类型对工程进行分类，项目的管理与知道则由对应的行政部门来进行。例如水利、航空、铁路等工程分别由几个不同的行政部门来管理与指导。
（3）全部委托监理公司管控、自行管理、部分自行管理三种情况就是政府工程建设所选用的普遍选择。
（4）虽然采用最低价中标的招标形式，但是负责相关项目合同的官员也必须要承担项目可能出现的问题。
（5）政府投资施工项目通常都有固定价格的合同。
（6）必须监理有关监督管控体质来管理政府类项目。
4.2 上海政府投资项目管理经验及借鉴。
4.2.1 上海政府投资项目管理经验。
上海市政府投资项目管理体制改革自 2001 年启动。由于上海市人民政府要达到"市场竞争、政府组织、形成合力、企业运作"的建设体质要求，便在 2001 年 12 月出台了《关于推进政府投资项目建设管理体制改革试点工作的实施意见》（沪建计 2001 第 0889 号）（以下简称"意见"），并在 2002 年 3 月在改制、改革的前提下从 3-5 个将开工项目、5-10 个前期项目着手，开始代建试点运作政府投资项目，来对工程建设管理的传统模式进行改进。《意见》提出了上海市建设交通系统政府投资项目建设管理体制改革施行方案和上海市建设交通系统工程管理公司暂行规定。《意见》确定目标改革为创建同主义市场经济体制相吻合的，主体多元化、行为规范化、决策科学化、管理专业化的政府项目运作体质和管理办法。"政府-政府所属投资公司-工程管理公司"被成为三级管理模式，它是政府投资项目的管理模式，以此来达到投资管理职能、政府投资职能、工程管理职能分离的最终目的。
根据上述管理办法，上海市大连路越江隧道工程缩短工期 8 个月，并且具有优异的工程质量，备受各界广泛好评，并且降低 20%的管理费，降低投资方 3000 万元的高额贷款利息，共计 93%的经济净现值的提升，也正式由于隧道的建成，更加强化了黄浦江两岸的关系，加快了浦东的发展进程，让上海的城市发展更加快速，优质。
4.2.2 上海政府投资项目管理经验借鉴。
在试点改革时，上海市建设交通系统主要做出了下列三方面的工作改进：
（l）政府相关投资管理职能的改革。把环卫局、住宅局、市政局、水务局、绿化局等政府局的相关投资管理职能转移到政府性投资企业。
（2）政府性投资公司职能的完备。通过投资公司与社会中介公司实行是政府对非盈利项目建设的管理；通过投资公司的运用来实行是政府对非盈利性项目投资的职能。不论是政府、投资公司、工程管理公司都在其可行范围内行使权力、履行职责、与其他单位互不干涉。
（3）工程管理公司的发展与培训。通过公开的方式竞争优劣后择优选取工程管理公司。上海已经在改革的同时采取相应方法，对诸多工程管理公司进行培训，把政府投资工程管理与工程的业主职能进行有效分离。这对竞争和开放格局的成形和第三方代表政府行使职能的独立平行的监管体制，对工程管理市场的成形以及专业化水平的增强有着显着的作用。
4.3 国内外先进政府投资项目管理经验的可操作性及局限。
近年来，吉林省政府投资项目管理得到了一定的发展，采取一系列措施，统筹安排，突出重点，严格控制投资项目建设程序，在较大程度上的发挥了政府投资项目的效能，有力的促进了吉林省经济和社会事业的发展，但是由于受到经济发展与国内外相比水平偏低、投资理念偏差，管理方法陈旧，专业人才匮乏等方面因素的影响，吉林省政府投资项目管理上还是与国外发达国家及国内发达城市有着较大的差距，这就导致在借鉴国内外先进政府投资项目管理的经验时存在一定的局限性。首先，在借鉴国外的先进政府投资项目管理经验上，由于吉林省管理体制较为落后，管理机制不健全，管理水平较低的问题，导致国外发达国家的政府投资项目管理的经验，不能完全适用于吉林省的发展实际情况，其次，与国内上海、广州等一线发达城市相比，吉林省政府投资项目在投资资金管理理念上存在偏差，政府监管乏力，专业投资项目管理人才的匮乏，这些与上海、广州的实地发展都有着差距，这就使得吉林省不能完全生搬硬套上海管理经验运用于吉林省政府投资项目管理。
这使得吉林省今后的项目管理工作，既要学习先进经验，又要对照自己的不足，采取阶段式，滚动式学习方式，不断改革，改进政府投资项目的管理方法，管理手段，其要从管理观念上彻底更新，这样才能保证政府投资项目的管理效率大幅度提高，使有限的投资发挥最大的效率，走上以投资拉动经济增长的快车道。
