第5章不同市场竞争地位寿险公司的战略差异
如何赢得竞争优势是所有战略决策的核心议题。把相对有限的企业资源投入到更有利于发挥竞争优势的方向领域,既可以避免全面出击造成的资源浪费,也有利于企业内部统一思想,协调经营举措。山东市场各家寿险经营主体经营优势禀赋不尽相同,品牌优势、渠道优势、管理优势、资本运作优势等各具特点,在经营管理方面更多集中在执行上级集团公司战略意图、深入山东市场探索的实战层面。下面将依据各类公司市场地位的不同进行初步划分,分析其类型特征、竞争优势其战略特点,实现对山东寿险经营主体类型化的差异分析。
5.1稳健型公司战略
5.1.1主要特征
成熟的综合类寿险公司多采取稳健经营的运营方式,这类公司一般有六个基本特征:(1)成立较早,公众认知度高;(2)有丰富的产品线,分支机构遍布城镇、乡村,市场份额较高;(3)有庞大的营销、管理队伍,管理经验较为成熟;(4)资金实力雄厚,偿付能力强;(5)经营战略比较稳健,很少采取激进的经营行为;(6)关注政策性业务。
这类公司以中国人寿、太平洋人寿和太平人寿为代表,均属于国内较早设立的寿险公司,分支机构众多,市场份额排名靠前,在普通消费者心目中属于实力、信誉的代名词。这几家公司各业务门类较为齐全,存量客户数量庞大,市场影响力突出。此外,他们均采取较为稳健的经营战略,通过不断积累步步为营,保险资金运作相对保守,偿付能力充足,风险控制较为得当。在经营风格方面,这类公司比较专注传统经营渠道,有“农耕文化”特征,攻击扩张性相对不高,注重客户价值的深度挖潜,追求企业经营效益的提升。企业文化层面,强调个人价值、企业价值和社会价值的统一,经济效益与社会效益并重。
5.1.2五力分析
对于正处于谋求发展壮大以提高自身竞争实力各寿险公司来说,清楚的认识其所处寿险行业的五种竞争作用力是制定有效竞争战略的基础和关键7。下面将按照波特竞争作用力理论中所述的五种形式,试就稳健型公司在山东寿险市场中竞争态势进行初步分析。
1.供应商议价能力(suppliersbargaining power):对各家寿险公司来说,其所需要资源主要有办公场地、办公用品、销售渠道和专业技术人才等,另外政府制定的各项针对寿险业进行管控的法律法规、行业政策(如监管方式方法和精算制度等)也可视为供应商议价能力造成的威胁,因为这些都在一定程度上对寿险企业所售寿险产品产生了相应的约束作用。就办公场地和办公用品来说,只在公司建立之初和只对公司的经营管理费用产生一定影响,而且由于供应厂家众多,寿险公司的选择余地很大.影响力度有限;经过多年的经营积累,稳健型公司管理制度较为完善,渠道合作较为牢固,人才梯队建设円趋成熟,在销售渠道和专业技术人才方面打下了较为厚实的基础,较其他公司有独到的竞争优势;由于市场份额较大,稳健型公司的受监管关注度一般较高,不过由于企业较为稳健的竞争战略可有效避免冒进式的经营行为,在监管约束方面实际受到的经营威胁也比较小。
2.购买者议价能力(buyerbargaining power):科学技术的发展促进人们获取信息能力在不断加强,各公司出于进一步提高自己的品牌信誉和宣传本公司的产品等目的,也会不断的增强信息的透明度。另外,由于寿险产品在保险责任方面的相似度很高,不同寿险公司的同类产品往往在合同条款方面差异不明显,因此同种寿险产品的费率水平高低对其销售具有很大程度上的影响,即买方的侃价能力会对同险种的竞争造成较大威胁。只有不断推出自己的特色产品,创造出本公司产品的差异性,才能提高公司的竞争能力。稳健型公司一般具有较强的产品研发能力,其行业内领先的精算师队伍可以确保产品的亮点与收益取得较好的均衡;另一方面,由于业务规模较大,容易实现规模经济,从而降低保险费率。
不过,稳健型公司的弱点表现在产品费率设置不够灵活,在个别区域市场与中小公司的竞争中往往反应滞后。
3.新进入者威胁(potentialnew entrants):对于整个中国寿险行业来说,最具有威胁的新进入者主要是具有外资背景的寿险企业。外资寿险公司所具有的先进的经营理念、风险防范技术和所拥有的专业技术人才均是中资寿险公司目前所无法比拟的,稳健型中资寿险公司在制定未来竞争战略时,应充分考虑外资寿险公司所具有的竞争优势,发挥本土文化、先人优势、民族品牌等竞争优势来相抗衡、由于市场份额、品牌号召力的较大优势,稳健型公司在较长时期内面临的新进入者威胁还不明显。
4.替代品的威胁(Threatof substitute product):对寿险业来说,银行与邮政储蓄、社会保障体系风险自留、行业自保等均可对其产生替代威胁,尤其对长期储蓄性的人寿保险和分红险、投资连结险与万能险等新型险种来说,由于其年化收益率与其它形式的投资收益是购买者主要考虑的购买因素,因此证券期货投资、信托投资等相关的投资方式会产生很强的替代威胁。此外,由于人们自〗身素质的提高、投资意识的加强,各类寿险替代品的威胁正在不断加大。稳健型公司l:lj于业务规模较大,投资渠道较为稳健,投资收益相对不高,在与基金、债券等替代品的竞争中往往处于劣势地位,其业务下滑较中小型公司更为明显,受到威胁较大。
5.行业竞争者的竞争(Therivalry among competing sellers): —个行业内各企业间的利益紧密相连,市场竞争的本质就体现在各企业间为了扩大自身利益、赢得优势而采取的对抗措施。寿险企业之间的竞争表现形式与其他行业基本一致,常常表现在价格、售后服务、广告、产品介绍等方面,稳健型公司凭借其较大的客户积累和市场影响力,通常能够在品牌宣传、售后服务和价格规则制定方面取得先占优势。不过,限于相对保守的经营理念,在新业务幵拓、资金运用和价格竞争方面多表现不力。巩固竞争优势,提高经营灵活度是稳健型公司与同业对手竞争获得成功的关键。
5.1.3主要竞争战略分析
选择合适的竞争战略必须充分发挥自身竞争优势,规避经营短板,波特的五力分析模型与一般战略的制定存在如下关系:
基于上述五力模型分析,对稳健型公司来说,对稳健型公司来说,替代品的威胁程度较大,与同业对手竞争则各有优劣,供应商、购买者和潜在进入者对其竞争力的威胁不明显。实施成本领先战略并不具有核心优势,反而会被中小公司用价格杠杆以小博大,陷入被动;产品差异化战略和集中战略分别可以在一定程度上强化其规模优势,发挥企业竞争优势。应努力推行高质量战略,加强品牌建设,提高客户感受价值,加强渠道壁金和人才?壁垒防御。下面将结合战略竞争理论与山东区域市场特点对稳健型公司的经营战略特点进行分析。
1.品牌建设
品牌优势是稳健型公司最大、最根本的核心竞争优势,因此品牌建设是其经营的优先战略9。稳健型公司都有明确的产品理念和准确的市场定位,为树立具有鲜明品牌特点的产品的设计风格和企业形象,他们非常注重视觉识别CIS系统的创建与维护。在企业实行营销战略的同时,系统推进强有力的广告宣传策略,树立鲜明的企业形象,突出产品、服务特征,配合着营销工作扩大企业的影响力。
为了提升营销策略的品位,应关注品牌的文化延伸,将保险本身应具有的“诚信”、“责任”、“关爱”等特质与中华文化的深邃的思想渊源高度统一起来,赋予品牌更深的文化内涵,增加品牌福射维度。在品牌运作的具体细节方面,在产品不断更新换代的过程中,不断提升销售现场、售后服务、服务规范、企业公关、企业运做水平,保持其与产品理念和风格的一致性。为营造企业的社会责任形象,公益事业投入也必不可少,公益投入将给企业品牌号召力打下坚实基础,对提高客户忠诚度、赢得市场青睐发挥重要作用。
2.客户感受价值
客户感受价值理论建立在客户销售感受基础之上,反映了一种从客户需求角度出发的营销战略。客户感受价值公式如下:客户感受价值=效用/成本=(物质所得+过程质量)/ (货币支出+非货币成本)本质上,客户购买的是寿险产品“效用”的“结果”,而不是"产品或服务本身”。“效用”来自客户的主观评价,是客户根据自身需要和偏好从整个产品中获得价值总量。换句话说,“效用”是客户需求满足程度的量化。客户付出的成本是一种感知成本,不仅包括客户实际支付的货币成本,也包括精力付出、时间消耗和心理成本等非货币成本,它是客户购买和使用产品时所支出全部成本的量化叠加。排队等待、拥挤、嘈杂的消费环境或其他消极因素会使客户消费体验恶化,感知成本上升;而关怀、尊重、温情,则使客户对交易或服务过程中总价值评价提升,感知成本降低,收益就较高。多数消费者对产品设计的细节并不在意,但对服务过程质量却十分关心。过程质量是客户在购买时感受到的,主要根据实际感受值与预期值的关系来判断。
提升客户感受价值的本质是提高效用降低成本,由于在寿险合同订立后,保险利益的物质所得和保费货币支出并不能由寿险公司随意更改,因此增加效用和降低成本的突破口就在于提升服务过程质量、降低客户非货币成本支出。未达成这一目的,稳健型公司力求不断提升客户服务能力,在业务流程优化、操作规程简化、服务意识强化、服务获取难度弱化等方面不断下功夫,依托其分布较广的经营网点然客户的业务处理更为迅捷便利,提升客户忠诚度,降低其对价格的敏感度,从而保证企业经营效益的实现。
3.渠道壁垒
获得超额利润最有效、最直接的方式是获得行业垄断地位,榨取高额垄断利润。虽然当前的山东寿险市场早已不是中国人寿一家独大的垄断格局,但由少数寡头瓜分大部分市场份额的寡头垄断态势仍将持续。
渠道业务在稳健型公司的业务机构中往往占有较大份额,一方面由于渠道业务经过多年积累更为稳固,另一方面也是因为相较于个人代理营销业务,渠道业务受到新进公司冲击较小,更容易构筑起防御壁垒。为提高渠道的准入门丨监,防止同业加入竞争,稳健型公司通过与合作渠道各个层级的全面对接试点点对点维护,多年的业务经验积累可以帮助其提供更为全而的服务解决方案和信息技术支撑;培训工作的积累使兼业代理渠道对于既往产品更为熟悉和接受,从而形成对新进同业产品的业绩优势,m得更好的合作议价条件;服务能力的优势可以帮助合作渠道快速处理各类投保、理赔、保全事项;市场公关能力的积累可以保证在服务纠纷出现的第一时间到达解决。
这种渠道壁全既是一种技术壁全,也是一种心理壁全,它通过长期习惯的形成、价值取向的认同、员工情感的交流和公众认知的强化构建起一道较为艰固的围墙,使得同业公司山于高额的进入成本望而生畏,即使勉强进入,也很难在短期内打幵市场局面。
4.人才壁垒
人才是要素市场的稀缺资源,也是稳健型公司的优势资源,是其不断取得发展创新的动力之源。由于不断有新的寿险公司加入竞争,专业人才的争夺成为公司间角逐的新战场,如何留住人才是所有成熟型的公司都必须面对的问题,长效激励战略就成为稳健型公司的人才壁垒战略。
要留住人才,一方面通过增加递延年金、企业年金等福利,提高关键人才的远期收益,从而增加其跳槽或被挖角的机会成本,降低同业福利待遇吸引力;另一方面与关键岗位人员、高管人员签署竞业限制协议、保密协议、培训协议等,规定出较高的离职违约金,从而使关键人才对跳槽的直接成本产生顾忌,避免其轻易流失。
稳健型公司通过构建攻守兼备的品牌价值战略和以守为攻资源防御战略,较好的解决了经营成本高、市场灵活度偏低的短板,并充分发挥市场份额影响力和客户资源潜力,为保持其优势市场地位打下了坚实基础。
5.2激进型公司战略
5.2.1主要特征
风险耐受度较高的公司多采取较为激进的发展策略,力求在较短时间内取得跨越发展和高价值回报,这类公司一般有五个基本特征:
(1)品牌宣传力度较大,公众较为熟知;(2)有明确的目标市场,业务成长迅速;(3)推崇富有攻击性的主动营销文化,大力打造精英团队;(4)资源向一线倾斜,权力最大程度下放,给外勤较大自山度;(5)经营战略激进,高度关注市场份额。
这类公司以平安人寿"‘、新华人寿"、泰康人寿和人民人寿等公司为代表,他们均位于市场前列,近几年来发展迅速,市场份额不断提升;在营销文化方面,强调专业、价值、进取和自主经营,倡导构建精英式的骨干力量;在企业经营战略方面,这类公司能够通过超常规的创新和敢为人先的大胆尝试突破发展瓶颈,从而实现业务的持续快速增长。
5.2.2五力分析
1.供应商议价能力:从前面的分析能看出,办公职场、办公用品不是影响寿险公司经营利润的主要因素;专业人才方面,由于激进型公司具有很强的培训水平和造血能力,干部梯队建设并没有慢于业务发展的实际需要,因此也不是束缚企业发展的短板。主要的压力还是来自监管部门和行业规章的限制。这是因为激进型公司往往会用激进、突破行业常规的方式推动业务发展,其中一些行为如营销话术、客户信息分享等都可能触及现行行业规章的红线,因此容易受到监管部门的关注和限制。此外,由于机构扩张迅速,投资支出数额较大,容易造成偿付能力充足率下降、甚至不足,影响到企业新业务的开展和新机构的批设。
2.购买者议价能力:凭借激进的投资战略和充足的营销费用支持,激进型公司的产品回报率往往能够达到领先同业的水平,因此在面对购买者时具有较强的议价底气。在营销话术的运用和促销手段的实施中,激进型公司也能充分发挥狼性文化的执着精神,锲而不舍的促成签单。
3.新进入者威胁:潜在的行业新进入者不是激进型公司关注的问题,他们更加关心如何瓜分市场、抢占客户,以攻为守,用更加迅速高效的方式获得保费增长,故新进入者对其造成的威胁可以忽略。
4.替代品的威胁:金融理财类产品对整个寿险行业的替代作用都是直接而强烈的,尽管激进型公司的产品在回报率方面可能会领先行业,但面对纯粹与资本市场行情挂钩的基金、股票等产品时也不能取得优势,存在一定的替代品威胁。
5.行业竞争者的竞争:面对同业,激进型公司的经营决策灵活多变,善于打运动战,随时根据市场行情调整经营方针,只要保持风险可控,就能保持行业领先优势。
5.2.3主要竞争战略分析
基于上述五力模型分析,对激进型公司来说,来自作为供应者的监管部门管控压力威胁较大,替代品具有一定威胁,潜在进入者、同业竞争者、购买者的威胁不明显。由于经营战略始终围绕着业绩提升,企业资源向一线倾斜,较强的营销实力和较低的资源投入造就了良好的成本优势,因此成本领先战略更有利于发挥激进型公司在营销能力方面的优势。下面基于成本领先的战略特点,就激进型公司的经营战略进行分析。
1.狼性营销。
狼性文化,是指将狼野性、残暴、贪樊、暴虐的特制变通为一种拼博的精神运用到事业之中,这是一种先进的文化样态。作为狼群的团队,每个成员都具有敏锐的唤觉和过人的洞察力,可以迅速发现目标客户紧追不放;富于进取心和攻击性,从不轻言失败;保持高度的团队合作与一致性,用集体的力量赢得胜利。
激进型公司经营的是一个自由宽松的“草原”,驯养的是成群结队时刻搜寻猎物的狼群,狼群不会低三下四去乞求猎物,而是用不容置疑的说服力、紧密协调的团队协作力、锲而不舍的毅力打动客户。
为达成这样的营销效果,首先必须在团队建设方面下大功夫,通过体验式培训改变团队整体的心智模式,在训练中体验各种打击、挫折,从而磨砺张忍的个性和执着的毅力。其次,在客户搜寻方面,有能力敏锐发现客户需求与产品的契合点,并将类型化客户加以归集,实现“集团包围”。最后是决定性的促成签单,这需要团队成员各司其职——理念宣讲、产品介绍、条款解释、合同签订、保费收缴一气呵成,让寿险理念植根于客户内心,为下一步的深度开发打下基础。
2.价值领先。
面对企业运营的各个环节,资源的储备和运用永远都会显得不足,怎么样把有限的资源发挥出最大的效用,是企业盈利的关键。对于激进型公司而言,企业最大的费用支出和最大的效益来源都是外勤团队,在强有力的绩效牵引作用下,发挥各级干部员工开源节流的主观能动性,需要对资金使用的机制做出必要调整:将过去在预算中作为行政管理费用的支出项目尽可能压缩,把挤出的预算额度拨入薪酬预算。其作用体现在:首先,员工收入提升高于同业,防止骨干人员外流;其次,各级干部员工主动压缩与业务拓展关系不大的各类会议、招待、交通或办公用品支出,使行政管理费用大幅下降;第三,公司的预算体系得以简化,预算、报销、记账、核算等管理工作量大幅下降,有利于进一步精简后援管理岗位,提升企业效益。这种费用资源一线优先的战略,使外勤团队更加关注业务发展,努力提升自主经营能力,实现了良性的激励。
3.精英集团。
市场的特性就是鼓励优胜劣汰、适者生存,激进型公司的人才战略也鲜?3的凸显了这一特征。为激发绩优、淘汰绩弱,除了常规的绩效牵引以外,激进型公司还有意扩大不同职级外勤人员之间的津贴、福利差距,同时为职级晋升设定严格的业务指标要求规范,使得业务人员必须努力达成KPI指标方可得到一定的职级待遇。这种考核体系很大程度上规避了任人唯亲的官僚管理,也使得绩效牵引力度加大,员工职涯规划体系更为明确。从人才防御流失的角度分析,高5/?人员顾及自身现有的高福利待遇,对同业挖角幵出的任职条件加大瓶别,条件均等的情况不会选择离职。这样就保证真正带来业绩的骨干力量被紧紧绑定,看似较高的薪酬福利支出也能得到足够的回报。
4.多元化行销。
有限的营销人力面对巨大的寿险市场,如果每个个体被所属的渠道、区域所限定,则面对客户多元化的保险需求必然会力不从心,错失大量潜在的业务收入。让业务人员实现-专多能”,拥有更全面的业务处理能力,可以有效解决局部销售能力不足的痼疾。
激进型公司鼓励营销人员实现跨渠道的综合拓展,比如个险营销员可以拓展团险业务,银保销售渠道可以贩卖个险保单,寿险人员代理产险保单等,将不同需求的客户资源整合在一起,使客户潜在的消费需求变为实际的消费意愿,进而形成实在的业务回报。在业务流程设计方面,公司打破常规的区隔障碍,让各个渠道间得以实现人才、资金、数据的有效交流,并划定合理的利益分成模式,促使渠道间实现良性的资源共享。对于客户方的意义在于:有效简化综合保障需求的操作难度,使享受服务更加便捷;时间精力的付出得以节省,提高了消费满意度;对寿险公司的信任得到强化,依存度提高。
综上,激进型公司经营战略的核心是降低费用成本,提高单位产能,优化人力配置,拓展市场份额,用有限的资源发挥最大的效用,确立市场竞争的价格领先优势,实现市场份额的不断提升。
5.3资源型公司战略
5.3.1主要特征
资源型公司面对的市场相对狭小,纵深长,进出不便;另一方面,是易守难攻,独立的生存空间受外界干扰较少。这种类型的公司在市场中也有一些典型,他们突出的特征有四个:(1)业务结构较为举一,各业务门类发展不均衡;(2)有相对独立的营销渠道,进入壁全较高;(3)冤缴或中短期期缴型产品为主导,侧重规模扩张和客户积累;(4)起步相抵较晚,只在重点城市设置分支机构,主战城区市场。
这种类型的公司以银行背景的寿险公司和以银保业务、经纪代理为主营业务的中小型寿险公司为主,典型代表包括工银安盛、建信人寿、农银人寿和生命人寿等。这类公司依托其在特殊渠道的壁鱼优势,凭借产品适销对路,营销措:&1转当,取得了不错的业绩表现,并有效压制了同业对手的跟进;不过由于在其他渠道先天的不足,产品研发、人才队伍和客户服务能力制约了其进一步拓展生存空间,所以想要优化业务结构、分摊经营风险,不是在短期内可以明显改变的。
5.3.2五力分析
1.供应商议价能力:由于业务结构较为单一,经营风险非常集中,作为渠道供应商的代理机构的议价能力是主要威胁。银行系寿险公司和经代系寿险公司的处境有所不同:银行系的合作关系比较稳定,共同的金融集团利益驱使他们不断加深合作,在人员、客户资源、单证处理、系统对接等方面均有着得天独厚的便利条件;即便短期存在利益矛盾也不会影响长期的远景规划,双方都很清楚,银保市场足够大,要做的就是将同业的客户资源逐步蚕食。经济代理是部分中小型公司实现业务发展的一条捷径,寿险公司可以减少其在人员队伍组建、管理方面的费用支出,以较快的周期实现业务产出,不过由于缺乏自己的造血能力,面对经纪代理公司的议价条件一般较为被动,企业利润受威胁较大。
2.购买者议价能力:资源型公司的代理机构一般为银行或经纪代理公司,他们的客户资源资金实力较强,且具有一定的理财意愿。此外,山于购买者所在的经营场所相对封闭,其接受的信息比较集中,容易采纳销售方的营销建议,因此资源型公司在购买者议价方面收到的威胁较小。
3.新进入者威胁:资源型公司的销售渠有一定的壁全,可以获得优先的营销推介;新进入者想进入并不容易,即使签订了合作协议也有着较高的手续费或人员培训压力,因此其威胁相对较小。
4.替代品的威胁:在替代品方面,资源型公司的产品与其他市场地位公司的产品差异性并不大,渠道优势不足以根本改变这一威胁态势。
5.行业竞争者的竞争:资源型公司的竞争优势是相对的、局部的,他们可以在小范围内获得对同业对手的不对称优势,可确保其主营业务的相对竞争优势。随着日后其市场份额的提升和业务范围、营销渠道的扩大,受到的来自同业的竞争威胁将会加剧。
5.3.3主要竞争战略分析
从五力分析结果来看,资源型公司咎代品和渠道供给方带来的压力相对较大,在购买者、潜在新进入者方面受到的威胁较小,行业内竞争威胁的大小与其经营渠道触及范围成正比。受渠道优势局部性特点的影响,开展耗资巨大、见效缓慢的成本领先战略或差异化战略都很难获得市场优势,分散投资和多元化经营只会降低其渠道资源饱和度,削弱盈利能力,只有将有限的资源集中于优势渠道采取集中战略才更有价值。下面来分析一下适合资源型公司的经营战略:
1.产品简化
制约寿险产品推广的一大因素是产品条款复杂,对于非专业的一般消费者具有很高的认知障碍;对于寿险公司自身来说,如果产品线过长、险种类别太多,贝措运成本势必飙升,在客户服务方面投入的资源和精力将大幅限制其盈利能力的提升。资源型公司主要依托的是银行或者经代渠道,这类渠道的客户资源质量较高,也有很强的理财意愿,实现签举的关键节点在于用较短的时间使其理解产品责任权益,因此必须对产品设计大幅简化。这种简化措施有三个方面:第一,简化产品门类,依据经验数据,将最具优势的产品类型凸显出来,尽量缩短缴费年限;第二,简化产品条款和利益说明,开发白话式宣传单页,方便客户理解;第三,简化投保和理赔、给付流程,方便客户在较短时间内操作完成。简化带来便捷,便捷带来高效,高效则实现盈利。
2.精确营销
资源型公司所依托的渠道拥有大量优质客户的信息资源,透过理财沙龙形式的客户见面会,可以较为准确地把握客户需求动向和消费偏好,为精确营销打下坚实的基础。以智谋胜,以准求胜,寿险理财和其他金融理财产品本无区隔的鸿沟,依托渠道各类理财产品推介机遇,创制系列化的综合性理财保障方案,一方面拓宽了保险需求客户范围,另一方面让客户消费感受更为圆满,消费体验价值提升,达到事半功倍的效果。
3.人才的消化渗透
所谓消化渗透是指通过自身优势的彰显和对通渠道竞争对手的打压,降低其销售人员对本公司的信心和忠诚度,进而以较低成本挖角,将同业挤出现有渠道。这一战略特别适合以银行为主营渠道的资源型公司,他们通过对所属银行渠道的压力影响,降低对非本行系寿险公司产品的销售比例,使其市场份额逐步蒌缩。由于外勤人员的薪酬待遇与业绩直接挂钩,没有业务收入就意味着没有经济来源,业务能力突出同业骨干就更容易被挖角。由于银保队伍的成I和积淀是一个缓慢的过程,被挖角的同业公司很难在短时间内重新安排人手补充,因此就起到了渗透清退的作用。这一战略的逐步推开,可以使银行系寿险公司逐步实现对本系银行渠道的市场消化和垄断,进一步巩固渠道竞争优势。
资源型公司要实现市场竞争的优势地位,必须依托渠道资源的相对竞争优势,以有限的资源集中投放在产生优势的特定区域内,通过对产品r客户和人才的聚焦实现对同业对手的非对称胜利。
5.4机会型公司战略
5.4.1主要特征
对于处于市场竞争边缘的小微型寿险公司来说,自己的实力还不足以改变生存环境,顺应潮流、抓住机遇是必不可少的求生战略。这类公司有四个基本特征:(1)市场份额很低,存量客户有限;(2)品牌宣传不足,公众认知度较低;(3)业务收入波动较大,企业持续盈利能力不足;(4)资本实力有限,分支机构较少,主要集中于大城市。机会型公司的代表有海康人寿、幸福人寿、恒安标准人寿等小型寿险企业。
这类公司通常为近十年内新成立的公司,中外合资型居多;营销队伍储备较为有限,经营方式灵活而不冒进;在营销人员包装、理念宣导方面独树一帆,力求以精品销售模式打开局面;保费收入波动明显,偿付能力充足率-?般低于行业平均水平。
5.4.2五力分析
1.供应商议价能力:业务规模较小,盈利能力偏低,特别是主打城区市场的经营方针,使机会型公司在职场租赁费用等行政办公成本方面的支出占总预算支出比例较高,因此,作为办公场所供应商的议价能力威胁较大。
2.购买者议价能力:山于机会型公司品牌影响力较低,公众的认知程度有限,因此,购买者在议价博萍中往往占有主动,对企业利润威胁较大。
3.新进入者威胁:基于对目标客户、经营方式和企业理念等因素分析,大中型寿险企业更关心类型化客户的大批量需求,而机会型公司关注特定目标群体的个性需求,二者没有尖锐的冲突,并可以形成互补甚至共生的关系;真正对机会型公司构成威胁的是具有相似筹建背景的潜在进入者,因为他们会以相似的经营方式争夺十分有限的生存空间,为实现人才架构的搭建和业务渠道破冰,很可能会以较为激进的方式抢夺市场,形成人、财、物的全面竞争。
4.替代品的威胁:寿险产品的同质性、相似性决定了对其替代品普遍免疫力有限,替代威胁很大。
5.行业竞争者的竞争:对机会型公司来说,与同业竞争对手的这个面对抗不是明智之举,采取灵活多变的错位竞争、加深市场细分、提高服务针对性更为可行。相比处于市场前列的大公司,同为小微型寿险企业的其他竞争主体威胁较大。
5.4.3主要竞争战略分析
综上五力分析的结果来看,机会型公司在各个方面均处于较为弱势的位置,特别在来自供给者、潜在进入者和替代品方面的威胁很大。这类企业很难实现低成本运营,因此不适用于成本领先战略;只有集中战略和差异化的个性营销战略能够有效发挥企业灵活多变的经营特点,让其通过提升客户产品偏好和忠诚度,降低客户对产品费率的敏感度,提升盈利水平。
1.产品创新
高节奏的现代生活给了人们更多的生活压力和更有限的闲暇时间,机会型公司可适时推出富有特色、缴费灵活的和集多种功能于一体的新险种,特别是是各类保障型和理财型的特殊保险,如:设计多年度、跨险种产品(g卩:在同一保险计划中,将多个保险风险一揽子考虑,采用综合费率)、按R按月缴费产品等。
依据市场需求拥有一定生命力的旧险种进行条款升级,尽快实现国内国际业务标准的并轨,或丰富其附加险种类,或将各类旧险种优化组合为保障范围更大的一揽子保险等。
2.提升人才价值
刚刚筹建的机会型公司,其搭建人才队伍主要是通过同业聘才方式完成,为促成签约,聘才方提供有竞争力的薪酬福利条件和提升空间较大的职涯规划,在总人力成本控制严格的情况下,严格控制人员编制,通过兼岗方式解决管理人员短缺的问题。这样就在薪酬总额、工作效率和薪酬吸引力三个方面达成了平衡,公司内可以形成良性互动竞争的氛围,人才价值的挖潜最大化。
3.借势造势宣传
以机会型公司有限的财务资源难以支撑起对自身品牌全面细致的宣传造势,但将较少的费用花在特殊的时间节点可以形成借势造势的强化宣传效果。比如可结合重大安全事故发生可以通过意外险科普宣传,提高公众保障意识,借机介绍公司和相关产品;与新闻媒体加强沟通,对重要理赔案件、社会公益实践给予报道;在政府机构出台推动保险业发展利好政策时,以公司名义向报刊杂志投稿,进行政策解读等,这些工作的花费较低,但可以保持公司品牌适度的曝光频率,有利于提高公众认知度和信赖感,对业务拓展十分有利。
机会型公司应多发挥灵活多变的经营特点,更多的通过权变管理的思路把握市场,集中有限资源主攻市场关键节点,最大限度提升资源利用效率。
利用波特的五力模型理论和前面提到的市场地位影响因素的分析结论,在此初步将山东市场各类型的经营主体进行了层次划分,并结合竞争战略理论得出了四种不同市场地位寿险公司战略特点。事实上,不同市场地位寿险公司间的差别并非径渭分明,这四个战略群组也没有绝对意义上的鸿沟,分析中只提到了少数代表性的寿险公司,其它大多数都或多或少的贴近某一个竞争层次,特征属性兼而有之。无论层次划分如何,企业必须依据自身所处的具体环境、经营发展的具体阶段灵活运用。随着市场环境的变化,寿险经营主体的市场地位随时可能发生变化,因此经营战略必须紧扣市场脉搏,以客户需求为创新导向,不断实现企业价值的可持续健康增长。
