第 5 章 中小物流企业成本控制实例分析
5.1 A 物流公司现行成本控制机制分析
5.1.1 A 物流公司基本情况介绍
A 物流公司于 2004 年 12 月成立，坐落于国家级上饶经济技术开发区，是一个集货物运输、仓储保管、搬运装卸等服务于一体的综合服务型物流企业。由于公司所在的上饶公司地处赣、浙、闽、皖四省交界，是长三角、闽三角连接的纽带，沪昆、合福高铁在上饶十字交汇，使上饶成为面向全国区域性交通枢纽，地理位置优越，交通便捷。公司以充足的运力为保障，依托全国性的网络资源，突出全方位一体化的增值服务，致力于物流资源的优化整合，形成了以品牌为优势，场站基地为依托，信息化为引领的现代物流企业模式。A 公司通过了 ISO9001国家质量管理体系认证，2007 年被授予"江西省物流行业先进集体";连年都被评为"江西省优秀企业",并被省政府授予"优秀非公有制企业"称号，2011 年公司又被评为中国 AAAA 级物流企业，跻身全国物流第一方阵。A 物流公司立足上饶市物流行业发展前沿，借鉴国际先进物流经验，秉承"行者无疆，服务无界"经营理念，以专业化的物流服务能力和高效的网络服务的优势，竭诚为广大客户提供一流的综合物流服务，推动上饶"大物流"建设。A 公司内部具体情况如下：A 公司共有员工 46 人，其中司机 20 人，搬运操作工人 10 人，仓库保管员 6 人，管理及客服人员 10 人。A 公司拥有各类运输车辆共计 10 辆，各类堆高机 5 辆（假设该公司的车辆设备净残值为 0,采用直线法计提折旧，使用年限为10 年，折旧当月使用当月计提）。A 公司主要业务范围为上饶至义乌的货物运输及仓储（其提供的仓储服务均在上饶）。
5.1.2 A 物流公司成本核算与控制方法
由于涉及该公司的财务问题，所以以下数据均根据该公司 2013 年的财务报表进行简化处理。A 物流公司现共有主要客户三人：甲、乙、丙，这三个客户占A 公司数量较多，其他客户均为零散型，占比较小，所以将其统一合并称为客户丁丁。从获取到的 A 公司的财务报表来看，我们可知其间接费用大致可分为以下几类：工资、电话费、折旧费、维修费、租金、其他费用，具体资料如下表5.1 所示：
该公司目前所采用的成本计算方法为，按照各业务的收入占比情况，直接将各项间接费用进行分摊，具体分摊情况如下表 5.2 所示：
由于物流采用传统成本法还是改良型的作业成本法，直接成本都能清晰的进行反映。所以在此我们先假设 A 公司的直接成本发生额为 0.根据前文中的数据，我们可以就是计算出 A 物流公司各客户的成本分别为：甲为 91 万元，乙为 78万元，丙为 65 万元，丁为 26 万元。
5.1.3 A 公司现行成本核算与控制方法的缺点
采用这种成本核算方法，包含了许多缺陷与不足。第一，这样做，不能明确各职能部门的成本责任。它将整个物流过程含糊而过，使得局部对整体的作用几乎无法显现。传统的成本核算方法将 A 公司所发生的各项间接费用，如：工资、电话费、折旧费等全部混合按照收入配比进行分摊，这就使得我们无法判断出各个产品或者客户的实际成本耗用情况。
第二，传统的成本法只能用来进行成本的核算，无法进行成本控制。受算法本身的限制，传统成本法不能区分出各个费用实际发生情况，这就导致它不能反映出各个产品或者客户的各项实际费用成本。基于此，它也就不能找出导致产生这些成本费用的原因以及这些成本发生波动的原因。所以 A 公司不能根据这些数据进行有效的成本控制来做出合理决策。
5.2 A 物流公司成本控制整体优化
5.2.1 A 物流公司采用改良作业成本法的条件分析
首先，A 物流公司有完善的财务核算体系，它的财务报表能够比较准确的记录各项费用的实际发生额。这为后期采用改良型作业成本法核算提供了实施基础。由于 A 物流公司采用的是《企业会计准则》，其间接费用是按照费用科目直接归集，这使得企业分析成本，分摊间接费用无法直接进行。而作为中小物流企业代表的 A 物流公司，它的成本主要就是由各项间接费用所构成。间接费用的分配合理性直接影响着各个客户以及产品成本核算的准确性。传统成本法只能反映出运量对订单或者客户的成本影响。对于物流企业来说，物流过程是由多步骤所形成的，其成本也该由各部分的成本费用组成，传统成本法无法对除运输环节外的其他环节成本进行合理分配，致使订单间或者客户间成本分配不均匀，偏离了实际情况。
其次，A 物流公司所提供的产品是属于个性化的服务。每一个客户甚至是每一次订单的要求可能都是不同的。再次，A 物流公司存在较大比重的间接共同成本。A 公司为了追求利润最大化，对公司的各项资源都实现了共享。每个客户或者每个订单所享受的资源都是平等的。这样就导致了这部分共享成本无法准确的划分到各个订单或者各个客户中。
最后，A 公司在上饶市的物流业中具有一定的知名度，公司规模也达到了一定的水平，A 公司有自己的信息化系统，这为采用改良型作业成本法提供了有利条件。
5.2.2 基于改良型作业成本法优化 A 物流公司成本控制
首先根据从 A 公司相关人员获得的公司业务流程，将 A 物流公司的物流过程按照作业性质划分为 5 个作业板块，分别是：业务承揽、运输、仓储、装卸、客户评审，并确定其相应的成本动因。如下表 5.3 所示：
考虑到只有运输作业存在直接变动成本，所以单独计算这项作业的直接变动成本。上饶到义乌距离约为 255 公里，根据直接变动成本核算模型，直接变动成本也就是成本核算模型中的 部分，其中为 单位里程费用率， 为里程数。
直接变动成本主要包括燃油费、过路费等。根据 2013 年财务数据显示，我们可得知燃油费及过路费的平均值，即：燃油费 7 元/升，每公里耗油量为 0.3 升/公里，燃油费的平均费率为 2.1 元/公里，过路费为每公里 1.4 元，所以直接变动成本为：（2.1×2+1.4）×255×200×12=3427200 元/年。
通过以上直接变动成本和间接作业成本计算，A 公司的作业总成本如表所示：我们所需要的资源费用总数，以及成本动因总数，都是可以在通过成本记录单、成本费用明细账、以及业务流程统计表的单据来获得。根据以上这些资料，我们就可以轻松的算出各个作业的成本动因率。47表 5.8 为 A 公司的各作业成本动因率。
如果将公路运输的趟数选择为成本标，对于 A 物流公司来说，其全年共接订单数为 1050 个，由此可得每个订单在每项作业中所耗费的作业动因。以业务承揽作业为例，每个订单耗费的作业动因为：86400/1050≈82.29 工时/单，余下作业的以此类推，可得到各项作业动因数以及单位成本。
根据 A 公司的业务合同及相关财务数据可知各个客户所需的订单量，由此我们可得每个客户在作业成本法下的成本总额。以甲客户为例，其 2013 年全年订单总量为 400 个，其总成本为：400*0.248≈99 万元，余下的以此类推，可得到其他客户的总成本。
根据上述两种方法所测算出的成本结果，我们可以看出：每个客户所应分配的成本都存在着明显的差异。首先是甲客户，用改良型作业成本法测算出的成本为 99 万元，而此前用传统成本法得出的成本为 91 万元，其成本明显存在低估情况。其次是乙客户，它所应分担的成本在两种算法下相差了 4 万元，改良型的成本法表明其成本在此之前高估了。以上两个客户的成本在两种方法下虽然都存在着差异，但差异并不是特别大。但是，客户丙和客户丁的成本在两种算法下就有比较大的差异了。在传统成本法下客户丙的成本为 65 万，运用改良型作业成本法后它的成本下降到了 50 万，两者间的差额为 15 万，差异率达到了 23%.而丁客户此前的成本计算额为 26 万，在新的算法下，应负担的成本增加了 11 万，之间的差异率达到了 40%之高。
从以上分析中我们可以看出，按照改良型的作业成本法进行的成本核算不仅能够清晰明确的反映出各项费用的实际发生额与发生原因，还能知道 A 公司在客户选择与客户服务时有侧重的进行。同时，A 公司还能根据此种算法下得出的成本结论来指导企业服务的定价。它可以帮助 A 公司不必盲目地追随其他同行们的定价模型，根据自身的客户特点以及服务模式，开辟出一种有自身特色又能具备强有力的市场竞争力的定价思路。同时，改良型的作业成本法能实时的反映出各作业环节的成本变化情况，帮助企业能及时的调整成本控制重点，从而实现降低成本，优化成本控制的目标。
由此我们可以计算出 A 物流公司的实际成本与预算标准之间的差异为：在业务承揽阶段，实际成本发生额与预算标准间相差了 4 万元，实际发生额高于标准值，在运输作业环节，实际成本发生额为 462.22 万元，而我们预算所制定的标准为 410 万元，两者相差了 52.22 万元。在客户评价作业环节，实际成本发生额与标准值之间相差了 1 万元，差异较小。其他两个作业环节的实际发生额与标准值一致，不存在差异。由此我们可以看出，A 物流公司当年整体成本高于预算标准值。通过进一步分析我们可知，在运输环节之所以存在较大差异是有由于油价的上涨波动导致，该部分不存在人为可控因素。因此，我们可以得出当年成本发生基本符合上年预期。不存在人为因素导致的成本差异。
从耗费差异和效率差异两个角度分析，我们可知，在业务承揽方面产生的 4万元差异是由于本期订单数增加，导致人员工作量加大所产生。在运输作业环节，本年燃油耗费成本增加，产生的差异是由于汽油价格上涨和订单增加所导致的。
在客户评价环节所产生的差异是由于客户数量增加，客户服务量增加所导致的。这表明采用此种成本控制模式，使得员工的工作效率提高，服务的客户增加，使得整体的成本增加。基于这种情况，A 物流公司可以采取以下措施来持续降低成本，从而达到成本控制的目的。
（1）提高业务承揽作业的承接机率及效率，提高人工成本的单位运作效率，使此作业阶段的成本得到有效降低，从而实现企业整体成本的降低，从而实现 A物流公司的成本控制。
（2）提高运输作业效率来弥补油价等上涨不可控因数导致的成本上升，A物流公司通过效率化的配送，减少运输次数，跳高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而使该作业环节成本降低，实现控制 A 物流公司总体成本的目标。
根据该公司的订单合同，我们可以明确的区分出增值作业和非增值作业，具体分类如下：
由 A 公司的实际情况可知，绝大多数的客户并不会为自己货物短暂性寄存于 A 公司仓库而支付相应的报酬，并且 A 公司为这项作业花费较多的成本，故我们可以提出优化措施为：首先针对各订单的实际情况合理估计该订单所运货物是否需要单独仓储服务，如果该订单在 A 公司停留较短的时间，我们可以选择不入库或者就近入库，这样可以减少该订单所产生的仓储成本。针对这类订单，我们可以不收取仓储费用。其次，如果订单的到货时间与发货时间相距较长，这类订单必然要选择入库。
所以这类订单我们可以在签订的时候就与客户谈判，加收部分仓储收入。从而使其成为增值业务基于以上优化措施，我们可以尽可能的减少非增值作业，将部分非增值作业转换为增值作业，从而达到控制成本，扩大收益的作用。
5.3 A 物流公司成本控制保障措施
5.3.1 引进信息化合作模式
当今社会，信息技术高速发展，"云计算"、"云存储"等概念的推广与发展对传统制造业以及服务业都有着深远的影响，尤其是对广大中小物流企业来说意义更加重大。"云计算"所倡导的按次付费体验可以缓解中小物流企业由于资金紧张而无法及时更新或者采用先进的物流成本控制系统。江西省中小物流企业的管理者们，应突破行业间的限制，积极与 IT 行业者联系合作，通过合作开发适合本企业的物流成本控制系统。至于合作模式，可以采取超额累进计价方式，即将我们的信息服务使用量分级，在一定的使用量范围内，物流企业所需负担的费用是一定的，若超过了每个级别的临界量后，平均使用费率递减。
同时，大量的软件服务制作公司可以先开发出具有一定普遍性的成本控制信息系统，并将该系统出租给广大的中小物流企业，并根据其具体的需要进行功能？改进。中小物流企业通过租用成本控制信息系统方式，既可以解决信息化管理企业成本的目的，又可以解决自建系统耗时耗力的问题，可谓是一举两得。
5.3.2 转变行业发展模式，树立成本控制的新观念
（1）首先，要想让广大的中小物流企业所有者们重视物流成本控制，就必须先转变企业和行业的发展模式。中小物流企业现行的发展模式为以价格为主要竞争力模式。在这种模式下，行业内的众多中小物流企业不断追逐同行间的服务价格。然而这样做的结果就是，同类产品或服务的价格各企业间趋于一致，而服务与成本则参差不齐，广大的中小物流企业因沉沦于同行的价格漩涡中，无法清晰的看清前方的道路，错失许多发展机会，最终导致失去市场竞争力。基于此，我们提出，中小物流企业要重新审视自己的企业，明确企业的发展重心，以及服务重心，根据自身所具备的优势资源，通过转变企业发展观念，着重打造自己的优势产品及服务。通过采用先进的成本控制方法，集中企业优势资源服务与关键作业环节，通过采用优质的服务，提升客户的满意度等方式，来扩大市场占有率，提高市场竞争力。通过以服务促发展的方式来实现企业的盈利，从而实现成本的全面控制。
（2）树立物流成本控制的新理念。首先，中小物流企业管理者必须充分的认识到企业物流成本控制的重要性以及影响力。其次，中小物流企业管理者和财务人员应通过作业成本法来核算企业的各项成本，找出隐藏在各项成本费用中的可控成本，将这些可控成本尽可能快的降低。当然控制这部分成本时，不能一味的追求最小化，必须要保证在不影响企业正常运转，能提供满意的产品、服务的前提下，合理地优化、控制、降低它们。
5.3.3 培养与引进物流人才
国家的发展靠人才，民族的振兴靠人才，中小物流企业成本控制的有效控制更是离不开专业的物流人才。根据马斯洛需求层次理论可知，只有在生理上的需求得到满足后人们才会渴望有更进一步的提升，才会产生情感的归属，继而才会有自我实现的需要。基于此，我们中小物流企业在引进和培养人才时应仅仅抓住人性的需求，通过工资、福利等物质上的给予满足专业人才的生理需求。其次，应定期对员工进行企业价值和企业文化教育，多关心员工，多于员工交谈，使员工，特别是专业物流人才对企业产生归属感。最后，通过开展内部晋升模式，鼓励员工积极进取，从而实现员工的自我价值。中小物流企业开展上述工作可以满足员工对企业、对工作的各项需求，从而使其更加努力的工作，从而能够为企业减少员工的流失，降低因离职率的居高不下导致的隐性物流成本。
培养人才的形式有多种多样，现在除了在各级各类学校中进行系统教育的学习外，还有业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，针对不同人的需要给予创造不同的教育方式。但是我国现在在教育方面存在很多弊端，应试教育往往埋没了他们的一些天赋，大学毕业生有很大一部分都是属于空有一张文凭而无半点实际动手能力的"纸上将军".所以，我们应当加强校企合作，特别是加强高校与中小物流企业的合作，鼓励广大的在校大学生进入到大量中小物流企业中，从最基层的物流从业人员做起，真真正正明白书本上的知识。同时，由于广大高素质实习生的到来，以及校企合作的展开，可以为广大中小物流企业带来先进的思想，同时可以在实习生中培养未来的企业员工。从而降低企业单独引进培养人才所产生的成本，达到控制成本的作用。
