4. 3系统总体设计
4.3. 1成本管理模型的设计
1）基于两算对比的成本管理模式
施工图预算和施工预算的对比构成项目成本的两算对比，主要被一些规模较小的企业或者项目所采用。施工图预算是企业在施工之前根据项目图纸进行的一种合同造价的计算，施工预算与之相比增加了施工过程中产生的相关措施费等其他费用信息，流程图如图4-8所示。在WBS清单库和企业定额的支持下，企业在施工前根据施工图纸对整个项目进行一次合同造价的预算，并以此为基础来管控项目在施工过程中产生的实际成本。
同时对于项目经理来说，可以以此为标准在项目施工过程中合理的对其进行成本的管理。在基于两算对比的管理模式下，企业的利润较为模糊，项目只能通过施工图预算和施工预算之间的差额来大致了解整个项目的盈利情况，如图4-9所示。
2）基于三算对比的成本管理模式
在成本管理模式上，公司采用一般的三算对比即投标成本、目标成本和实际成本三种成本相互对比来完成整个项目的成本信息的管理。投标成本即是控制和确定工程造价的文件，它是根据初步设计、概算定额、费用定额指标等资料，计算建设工程全部费用。目标成本是指项目施工前，项目内部编制的施工策划成本，主要包括项目施工过程中所产生的人工费、材料费、机械费等相关费用信息。实际成本是指在项目施工过程中根据项目平时在施工时实际产生的费用所形成的成本，流程图如图4. 10所示。在费用科目和企业定额的支撑下，企业首先对有意向的项目进行投标策划，在整个投标策划过程中获得目的投标成本，此时的投标成本就是其中的一算。在项目中标后，企业会签订合同，在整个合同签订过程中将产生合同预算，确定合同预算之后，项目部会将其分解到每个月从而形成每个月的合同预算信息。在项目正式施工之前，总公司会以投标成本为基础进行成本策划从而形成相应的目标成本，同时会用每个月的合同预算来管理每个月的目标成本，每个月的目标成本构成了整个三算管理模式下的第二算。项目在实际施工过程中所产生的人、材、机等五大费用被称作企业的实际成本，项目可以以目标成本为依据，对其进行合理的管控，之后企业根据实际产生的费用所形成的费用信息并以此为基础进行成本核算从而形成实际成本，这就产生了三算管理模式下的第三算。至此在整个项目从开始到结束，公司根据上述的三算成本完成对整个项目的成本管控，提高企业的成本管理效率。公司在基于此模式来进行成本管理，可以获得较为明确的利润分析图，如图4. 11所示。从投标成本到目标成本之间企业会获得企业计划利润；从目标成本到实际成本之间会形成项N部利润，这部分利润直接关系到本项目的盈利情况。而企业的实际利润将是投标成本与实际成本之间的差额。基于这类数据的日积月累，公司可以对该数据进行系统的数据挖掘，获得更为合理的三算成本信息。
3）基于“四算对比”的成本管理模式
基于“四算对比”的成本管理模式是对基于三算对比的成本管理模式的扩充，在三算对比的基础上增加了责任成本的预算对比。所谓的责任成本是指企业对下属分公司提出的一种利润获取点，下属分公司在进行成本策划时必须考虑在此利润点的情况下进行成本策划，此种情况下，获取的成本策划信息称为责任成本策划。其流程图如图4. 12所示。与三算对比不同，使用“四算对比”来进行成本管理时，在WBS清单库、费用科目和企业定额等基础数据的支撑下，投标成本一方面为合同造价提高数据支持，同时管理着企业责任成本的预算。责任成本的形成为之后的目标成本的计算提供了数据对比，为企业有效的控制了整个项目的目标成本的预算。
企业在“四算对比”的成本管理模式下，在利润的获取上将会更加趋于实际的利润。如图4. 13所示，与三算对比下成本管理模式相比，项目实际利润由责任成本和目标成本之间产生的项目计划利润与目标成本与实际成本直接产生的项目内控计划利润采决定。合理的对责任成本和目标成本之间的预算计划）可以最终提高整个企业的利润。无论企业是采用两算对比、三算对比还是“四算对比”来进行成本管理，这三种模式下的成本数据归集主要都是以日程生活中产生的文档为主，财务部门在进行成本的相关核算时，会集中相关的项目信息、工程信息、费用信息等一系列相关的信息文档，然后进行整合完成项目的最终成本管理。
4. 3. 2系统用例分析
1）权限管理【1】
权限管理的参与者是系统管理员，主要管理部门、管理角色和管理用户信息[⑷。
例如，公司新增了相关成本管理涉及到的相关人员，此时系统管理员就需要对该人员的归属给予设置，包括：该人员所属的部门、所属角色等。
2）投标成本管理【2】
投标成本管理涉及到投标信息员、策划负责人和投标策划人三大角色人员，投标信息员负责项目信息的登记和信息公布，策划负责人完成策划设置任务，主要包括策划人和工程单体的设置，投标策划人主要完成对整个项目的投标策划登记，从而形成投标成本，他们一起构成了投标成本的管理。例如，相关网站发布了 XX项目的投标信息，信息员张三将会完成对该项目相关信息进行登记的任务。登记完成之后，策划负责人李四根据该项目所归属的分公司或派驻机构来指定相应的策划人王五，之后再由指定的策划人完成对整个项目投标成本的策划。项目评标之后，信息员张三需要对相关评标信息进行登记并对该项目进行公布，从而完成项目整个投标成本的管理。
3）目标成本管理【3】
目标成本管理涉及到项目部核算员和生产经营管理部领导两大角色。项目部核算员在该阶段完成成本规则的登记、合同造价登记、成本编制和变更并最终完成成本核算任务，生产经营管理部领导则在项目开始时知道成本规则并进行相关的业务审核任务。例如，XX项目目前已中标，已进入施工阶段，生产经理管理部人员应该根据实际情况制定了一份成本规则，之后将由项目人员李兵协调相关人员进行合同造价及目标成本旳编制并将其送于生产经营管理部审核，若通过则完成目标成本的编制，在这个过程中，若目标成本编制不合适可对其进行变更。与此同时，李兵可在费用核算之后完成成本核算的任务。
4）实际成本管理
实际成本管理涉及到项目部角色、派驻机构或分公司角色和总公司角色三种用户。项目部角色主要是根据项目在施工过程中实际产生的费用信息，进行系统的登记完成实际成本管理的第一步。派驻机构角色主要是对每月所产生的实际的费用进行费用的核算并向总公司上报产生的费用。总公司角色主要完成对上报后的费用信息进行审核，本月的实际成本数据在其通过之后形成。例如，XX项目在施工过程中本月产生了人、材、机等费用，项目部人员小陈进行了日常的费用登记，派驻结构相关负责人在月末进行了费用核算并上报，此时小陈所登记的费用信息将被视为已上报。小陈可以携带纸质信息到总公司进行成本的报备，当总公司相关人员通过了小陈所登记的费用信息时，本月小陈所在项目部的实际成本也就随之产生。【4】
5）系统监管【5】
系统监管涉及到系统管理员和总公司的相关领导，所涉及到的模块主要是报表的管理模块和相关信息的监管。系统管理员的任务主要是确定总公司的相关领导所具有的权限，不同的报表信息对于不同的领导来说具有不同的权限，同一报表也要根据领导所在的公司组织架构给予相应的查询层次，同时系统管理员也要设置相关领导的监管权限。对于总公司的领导来说主要完成日常报表的查看和系统的监管。
例如，在实际成本管理中，当产生费用台账的信息时，根据系统设置的权限，总公司的领导可以查看总公司下所有项目本月的费用信息，派驻机构可以查看本派驻机构下所有项目本月的费用信息，项目部人员只能查看本项目部本月的费用信息。
4. 3. 3系统对象模型【6】
系统的对象模型主要是体现实体包、表现包、业务包和数据访问包它们四者之间的关系。实体包在系统实现时对其进行了细化，其结构如图4.16所示。
细化后的实体包向我们展示了成本管理所涉及到的用户、角色、项目、费用信息等之间的关系。一个部门有多个用户，同时每个用户又可以对多个项目进行登记和信息公布，整个成本管理以投标成本开始，一个工程单体会有一份投标成本，投标成本又向目标成本提供辅助，两者之间是多对一的关系，成本规则与目标成本产生了一对一的关系，每个工程的目标成本都有属于自己的成本规则制度，实际成本‘含有整个施工过程中的奖罚信息和费用信息。对于分包来说，奖窃与班组有关，一个班组可能有多次奖罚，两者构成一对多的关系。
4. 4本章小结
本章主要对项目成本管理进行了系统的分析与设计，以三大成本为基础，以面向对象的思想为工具，构建了整个项目成本管理系统的功能架构图，并分析了相关的系统流程和业务流程。同时以显示的成本核算业务为依据，分别从两算对比、三算对比和“四算对比”三种对比方式对成本管理模式进行了分析设计，最后对系统的相关对象模型进行了设计。
