第 4 章 市政工程施工项目成本控制流程设计
4.1 市政工程施工项目成本控制责任体系的建立
4.1.1 全过程成本控制
项目是具有不可复制性的一次性活动，项目管理同样也是这样。项目管理的对象是针对一个工程，随着项目的完成而完成使命。施工项目成本控制的目的在于降低项目的成本，是一项全过程的、贯穿于项目整个过程的活动。如图 4.1.
（1）招投标阶段的成本控制
招投标阶段是市政工程施工项目的初级阶段，分为投标阶段以及中标后的成本控制阶段。项目招标阶段的成本控制主要体现在依据建设单位提供的招标文件，对工程项目进行施工组织设计及投标成本的计算，最终从多个方案中评选出最优方案。中标后的控制主要体现在项目中标后根据项目的建设规模，成立相应的项目经理部，同时详细计算项目的目标成本。
（2）施工准备阶段的成本控制
在项目的施工准备阶段成本控制中，首先要根据项目的相关技术资料以及设计图纸，详细的分析研究项目的作业组织形式、施工方法、施工顺序、机械设备的选型以及技术组织等措施等，从而制定出科学先进、经济合理的施工方案。施工企业以具体的分部分项工程量为基础，根据制定出来的项目成本目标，编制项目的具体成本实施计划，然后将项目的成本目标下发到企业的各个部门以及项目中的各施工队及班组，为今后的成本控制做好铺垫。
（3）施工阶段的成本控制
项目的施工阶段是成本控制的重要阶段，大部分的成本支出都发生于此阶段。在施工过程中，每一项分部分项工程完工后都要进行详细的验收，做好人工以及实耗材料的统计核对工作，确保各种材料单的准确性，为项目的成本控制提供第一手的数据。同时，将在工程施工过程中实际发生的人机材消耗量与预算成本对比分析，找出产生偏差的原因并及时采取有效的措施进行纠偏。
（4）竣工验收阶段的成本控制
工程项目结束之后，仔细认真的完成工程的竣工工作，及时办理项目的结算。
在工程项目的保修期间，项目经理需要分配保修工作的责任，同时由保修责任者对工程保修的实际情况出具保修计划，以此来控制工程项目的保修费用。
4.1.2 成本控制责任体系
市政工程施工项目成本控制责任体系图如下：
（1）行政管理员的成本控制责任
行政管理人员在项目的实施过程中需要根据施工生产的需要以及项目经理的意图，合理安排项目相关管理人员及后勤服务人员，节约相应的工资性支出。
具体执行工程相关的财务制度以及费用开支标准，合理控制非生产性开支。同时负责管理行政办公用的相关物资财产，防止该类财产的流失。妥善安排好项目的后勤工作，在厉行节约的前提下满足广大职工的实际需求。
（2）财务成本员的成本控制责任
财务成本管理人员需要根据费用的开支标准、成本开支范围以及相关的财务制度，对各项成本费用的支出进行严格审查。根据项目的实际需要，平衡的调度各项资金，建立起以天、周、月为周期的财务收支制度，通过对项目资金使用的控制来达到控制成本的目的。同时，财务成本管理人员要建立起材料的消耗记录，向项目经理及相关人员及时反馈信息，对项目资源的消耗进行动态控制。财务成本管理人员要经常开展项目的成本分析工作，特别针对分部分项工程的成本分析、月度成本的综合分析及针对特定问题的分析研究，向项目经理及时反映项目运行的实际情况，对项目成本出现的偏差采取针对性的措施，同时协助项目经理检查考核企业各个部门、各个单位及各个班组的责任成本执行情况，将各单位、人员的责权利落到实处。
（3）合同预算员的成本控制责任
合同预算员要根据工程预算定额、施工合同内容以及相关规定编制项目的施工图预算，为项目的成本控制把好第一关。在有关项目管理人员的配合下，对合同规定的相关工作进行深入研究，为增加工程的利润努力。及时收集工程在施工过程中产生的变更资料，及时办理工程的变更结算，及时回收工程垫付的资金。
（4）技术员的成本控制责任
工程项目的技术人员需要根据工程施工现场的实际情况，合理规划现场的平面布置，为安全文明施工创造有力条件。严格执行以预防为主的政策方针，严格按工程技术规范行事，确保工程施工质量，从源头上消灭质量事故，把工程的质量成本降到最低，运用自身所具备的技术优势，为提高工程项目的经济效益做出科学有效的技术组织措施。
（5）材料员的成本控制责任
材料管理人员要选择价低、质高以及运距相对短的材料供应方，对现场的材料、构配件进行认真验收，从源头上消灭不合理材料的进场。将材料的加工成本以及采购过程中的损耗降到最低，将材料成本控制在预算范围内。根据材料计划进度及时组织材料以及构配件的供应，确保工程项目的顺利进行。在工程的施工过程中，严格实行限额领料制度，控制工程材料的消耗量。根据工程施工生产的需要，合理安排材料的储备，避免二次搬运的发生，减少材料的资金占用。
（6）机械管理员的成本控制责任
机械管理人员要根据工程项目的施工方案及特点，合理选择组织施工机械的规格型号，充分发挥机械的施工效能，节约机械使用费用。同时应根据工程施工的实际需要，合理安排施工机械，提高施工机械的使用率。严格落实和执行机械维修保养制度，保证机械随时能以良好的运作状态用于工程的施工，为减轻劳动强度、提高机械使用效率、加快工程施工进度发挥应有的作用。
（7）分包方的成本控制
①工程量及劳动定额的控制
项目经理部与施工队伍之间是以劳动定额以及实物工程量为依据进行承发包的。由于业主需要、外部坏境变化等原因，在工程施工过程中往往产生工程设计及工程施工工艺的变更，使劳动定额及工程数量与签订的劳务合同之间存在差别，需对承包金额按工程施工的实际情况进行调整，对该类变更事项一定要做好工程签证，对合同金额进行严格控制，同时还要及时办理账务的增减，以便于工程款的结算。
②零星工作成本的控制
由于市政工程建设项目的复杂性，在工程项目的施工过程中经常会出现一些零星任务需要工程施工队伍完成，这些零星任务往往是无法进行事先预见的，只能根据工程施工的实际情况，在合同规定的定额以外另行估价统计，这会增加劳务费用的支出。为了控制工程项目存在的零星工作的数量和费用，可以采取项目经理、工程技术人员以及生产骨干结合讨论的方式确定定额，使零星工作的数量控制在定额范围以内。同时，可以在劳务合同中规定，用定额用工的一定比例由施工队进行包干。
③奖罚分明
工程施工实践证明，施工人员的素质以及施工队的素质在很大程度上影响建设项目的进度、质量以及效益。因此，项目经理部除加强施工队伍管理以外，还需根据施工队伍完成任务的实际业绩进行奖罚。在实行奖罚措施时，为激励施工队伍的生产积极性，首先要以奖励为主。对达不到工程工期、质量等要求的施工队伍进行罚款。
4.2 企业管理层面
4.2.1 提高全员成本控制意识
成本管理作为企业的一项重要任务和工作，往往直接与企业的经济效益的实现挂钩。在现阶段，虽然成本管理受到了企业高层领导的关注，但由于企业曾经受到的行业保护，还受到质量第一、进度第一、安全第一等影响，造成对成本管理的重视不足。目前大多数的市政施工企业还是将重点放在争取签证和变更来增加项目的收入上，在成本降低方面下的功夫少之又少，造成企业成本管理意识不足。
在企业内部树立成本控制观念，建立成本管理文化，培养全体成员的成本控制意识，把成本控制工作从职能管理部门具体落实到各个单位，形成全公司、全项目部、全体人员参与成本控制的格局。现代企业管理是对人的管理，企业管理者首先必须具备较高的综合素质以及强烈的成本管理意识。要统一思想认识，从工程项目管理人员到普通施工人员都要进行经济教育培训，使每一位员工都能从思想上重视工程的成本控制工作。
4.2.2 完善企业成本控制机制
目前我国市政施工企业抱着地方保护主义的思想，造成企业管理粗放，很多企业还采用大锅饭式的管理方式，这样的管理模式很难调动职工的工作积极性。
随着市政工程市场的开放以及招投标制度的引进，原有的市政行业竞争越来越激烈，很多企业难以运作的很大原因是因为没有建立现代化的企业管理制度，很大程度上造成了企业员工积极性低、成本过高、人才外流严重的现象，要改变现有市政施工企业的现状，首要的是要改革当前我国市政施工企业的经营管理思路。
本文认为市政施工企业经营管理模式可从以下几个方面进行改革：
（1）借鉴先进经验，实现经营权的下放
现有国有及事改企的市政施工企业可借鉴相关建筑行业以及市政民营企业先进的管理模式和经验，结合企业自身的实际情况，实行承包经营的管理模式。
可以通过经营管理权下放，调动下属分公司的积极性，鼓励各个分公司积极向外发展，总公司只保留财务监督权和人事管理权，为各个分公司做好后勤及服务工作，并对各个分公司的财务状况和工程管理状况进行监督考核。各个分公司在总公司允许的业务范围内实现自主经营，上缴相应的管理费用后自主支配公司的剩余利润，用于分公司职工奖励以及后续发展等，做到一干卓力、枝叶扶疏。
（2）健全各项规章制度
管理制度的健全程度影响着项目成本控制是否有效，企业要靠各种规章制度来规范各类行为，特别是针对人机材费用以及管理费用的支出，健全相关的各类规章制度以及管理办法。制定施工项目所需要的工作手册、成本管理办法、实施细则以及管理流程等，控制工程施工过程中的成本开支，使其制度化、规范化、科学化，保证企业施工项目成本控制工作的顺利进行。
（3）完善组织机构，落实成本管理责任
项目成本管理责任制度需要项目组的各个人员都在进行日常经济业务工作过程中参与整个项目的成本控制，除完成本人的岗位责任外还需要完成每个岗位的成本责任。所以，为确保工程项目目标的顺利实现，需要对工程项目的职能部门工作人员制定相应的成本管理责任制。分别通过分阶段需用计划、总量控制、采购计划控制等方式和手段实现工程所用材料的事前控制。承包商接收项目时，按照工程相关设计规划出项目的人工费、材料费、施工设备使用费用等，对项目的成本进行有效的预算，并将项目的成本规划备案，按项目部的成本规划进行有效的成本管理。
公司各个职能部门成本管理责任如下：
工程管理部：预测项目的责任成本目标，负责工程项目目标的制定，规范现场签证管理工作，审核内部计量支付工作以及分包合同的审核工作。
核算部：负责工程项目的成本分析，负责工程项目的成本过程管理及控制，对总公司内部生产及时进行结算，负责内部计量支付的审核，进行工程项目成本目标的考核管理工作。
经营部：负责编制项目的投标报价，组织相关部门和项目部参与投标文件的会审工作。
财务部：对各个分公司以及项目部的财务情况进行监督，配合工程管理部进行内部计量支付和工程款划拨等工作。
人力资源部：负责项目劳务分包管理、登记及评审工作，负责劳务分包协议的签署工作。
项目参与人员的成本管理责任如下：
市政工程施工项目的成本控制要采用全过程、全部门、全员参与控制的原则，要求项目参与人员按照自己的业务分工各负其责，项目部的组织机构框图如图4.3 所示。
（4）工程项目管理模式的改革
我国市政工程施工企业的项目管理模式相对粗放，一般就是来了工程就干，毫无成本目标一说，工程干完后由总公司统一进行核算，完全属于事后算账，根本谈不上成本控制，造成了施工过程中人工、机械、材料的浪费现象严重以及成本过高、工程亏损现象的发生，所以应根据成本控制的原则及内容改革项目管理模式，对企业的项目管理制度进行完善。
实行工程项目的目标管理制度，总公司在确定了项目的质量目标、进度目标、成本目标及安全目标之后，与参与施工的工程分公司或项目部签订工程项目管理目标责任书，项目部根据下发的各类目标按照岗位及人员的组成层层分解项目的目标管理责任，将各类责任目标切实落实到每个岗位及员工身上。
（5）建立以项目经理为核心的成本责任制
在施工过程中项目经理的首要任务就是对整个项目的质量、进度、成本等各个方面做出有效的控制。尤其在项目成本控制方面，应做好全方位的把关。项目经理需要的是复合型人才，能有效的根据项目施工合同、图纸以及预算对项目的前期准备工作进行科学合理的安排。结合工程的建设条件、持续工期、技术水平、劳动力市场价格预测以及市政施工企业的设备特点、材料技术、工程所需其它变量和具体情况以及上述材料做出施工成本预算，并根据市政市场的预期利润及企业决策来确定相应的参数价格。
（6）实行责任成本考核制度
工程竣工之后，总公司要对工程项目的目标完成情况进行考核，将考核结果与经济利益挂钩。对于完成情况相对较好甚至超额完成目标的项目部或分公司实行奖励，对未完成目标的分公司或项目部进行处罚。通过对参与项目建设的分公司及项目部进行考核和奖惩，实现责权利的统一，调动了职工的责任感和工作积极性。项目的成本目标同样如此，对各分公司及项目部的成本目标实现情况进行考核和奖惩，实现项目成本责任制的顺利实施。科学运用企业的激励机制，调动企业全体员工增产节约的积极性，建立科学有效的成本管理运行机制，形成责、权、利相统一的企业管理模式。按工作目标、岗位责任与每个人的工资与奖金进行挂钩，完善企业内部的成本激励机制，促使全体员工实现各自成本责任目标的同时实现企业的成本利润目标。
4.3 项目管理层面
4.3.1 工程费用控制措施
（1）人工费管理与控制
对人工费管理控制的方法主要是通过改善工作团队组织，严格制止窝工浪费现象，建立起可实施的人员奖惩制度，能够做到有效激励团队成员的积极性，对团队每个成员进行技术教育，加强技能培训，对团队成员严格管理，控制非生产人员的比例，压缩非生产用工以及辅助用工的成本。
（2）材料费的管理与控制
从材料的采购运输以及材料保管等方面对工程材料费进行有效的控制，针对材料使用的每个环节制定详尽的全过程成本管理计划，尽最大努力的减少每一个环节上的材料消耗。例如在施工现场应做到施工材料的合理布置，避免产生材料的二次搬运费用，制定相应的节约材料成本的办法并进行智能的控制，做到合理充分地使用工程材料。
（3）机械费的管理与控制
应合理选择和配置施工机械设备，加强施工过程中机械费的管理和控制，加强机械设备的维护与保养，提高机械设备的使用率及重复利用率，有效的降低施工过程中产生的机械成本费用。
（4）间接费及其它费用的控制
项目部应合理配置项目组成员，排除不需要的成员，做到项目部成员的精简，减少不必要的开支，合理控制项目的管理层次及管理幅度，在整个项目组中推行全过程成本管理，做到每人都参与，每人都是管理者。应根据企业生产能力，合理地精简和配置组织机构，对职能重叠的部门进行精简，对职能上功能相近的部门进行合并，对附属性的非管理部门进行弱化，有效控制公司管理费用以及办公经费。对项目部人员进行合理配置，不重要的岗位可以一人多职，从而达到项目部管理费用的降低。
4.3.2 技术控制措施
科学先进的技术控制措施是实现成本控制的关键，在施工过程中尽可能的使用新工艺、新技术、新材料，采用科学先进并操作性强的成本控制方法，这些都是工程施工项目成本控制的核心。
（1）建立成本控制信息系统
随着项目及项目管理活动的复杂性变大，成本管理工作的范围及质量要求也逐渐变大，传统的手工纸张的处理方法已无法准确及时的完成信息的传递、处理以及反馈工作，在一定程度上会影响企业决策的科学性。现代企业管理应借助电子计算机及互联网的优势，建立属于自己企业本身的成本控制信息系统，解决信息处理过程中的繁琐及失真，使用现代化的成本控制方法，实现对企业成本的有效控制。
（2）采用先进的项目成本控制方法
目前，国内外有很多用于工程施工项目的成本控制的方法，有很多成本控制方法可操作性较差，不适合目前我国市政施工企业，本文列举两种操作性较强的成本控制方法，分别是责任成本法以及目标成本法。
①责任成本法
按照工程施工项目的经济责任制的相关要求，对项目预算进行分解，将分解预算落实到项目组织内部的各个责任层次，形成责任预算。责任成本的产生划清了项目成本的各个构成因素的经济责任，同时，通过对责任预算的执行情况进行记录和检查，是加强工程项目成本控制的一种科学方法。
②目标成本法
编制项目的成本计划：工程要实现对成本的控制，首先要编制工程项目的成本计划，并将其作为指导工程项目成本控制的纲领性文件。工程施工项目的成本计划是在工程项目的预测基础上进行编制的，由项目经理负责并以货币的形式事先规定项目在施工生产中耗费的总水平。
项目的目标成本分解：工程项目的目标成本分解是指项目经理部根据项目成本计划编制项目的目标成本控制措施表，将分部分项工程成本控制目标以及要求落实到每个成本控制责任者身上。
项目目标成本的监控：按照全面控制、增收节支、责权利相结合的原则，项目经理部应运用目标管理法对工程项目实际施工过程中的成本进行有效的动态控制，发现偏差立即分析原因并及时进行纠偏，保证成本目标在可控范围之内。
项目的成本核算：工程项目的成本核算是通过比较工程项目施工过程中发生的各种实际费用及成本和计划目标成本，找出二者之间的差异。
项目的成本分析：工程项目的成本分析是在项目成本核算的基础上，对成本的影响因素和形成过程进行分析，寻求降低成本的途径和措施。施工项目的成本分析贯穿于项目的整个成本控制过程，不断寻求降低施工项目成本的相关措施。
项目的成本考核：工程项目的成本考核是指在施工项目完工之后，将工程的预算成本与实际成本进行评比考核，通过对项目成本的考核更为有效的控制工程成本。
（3）施工方案的优化
施工组织以及方案的好坏，影响工程施工项目的直接成本与间接费用，反映了企业的技术力量、管理水平、业务水平以及竞争能力，是降低企业施工项目成本的有效途径。
①制定多种技术上可行的施工方案，分别计算各方案所需的资源消耗量，对不同的方案进行技术经济分析，选择最优的施工方案，实现施工成本最大限度的降低。
②合理选择施工机具，确定周转材料以及大型机具的进出场时间，降低由于材料及设备供应不及时造成的费用升高。
③合理选择施工方法以及施工工艺。切实可行的施工方法或工艺能有效的缩短项目工期，对成本造价的降低具有显著效果。
④合理安排施工工序，形成流水作业，避免窝工现象的发生，提高用工效率。
（4）工程三新的应用
科技进步是提升企业产品技术含量以及降低企业成本的有效途径。积累和掌握国内外工程领域先进的经验、信息及资料，结合工程的实际需要，合理使用新工艺、新技术、新材料，通过采用新施工工艺来降低成本。
（5）优化成本与项目其他目标之间的关系
项目的质量、进度、成本以及安全相互联系，相互制约，不能单纯的替代和等同，存在对立统一的辩证关系。在工程全过程管理活动中，正确处理好质量、进度、安全等影响因素与成本之间的关系，提高资金的使用效率，降低企业的管理成本及财务成本。
4.3.3 经济控制措施
（1）引入招投标机制
对于大宗材料以及可分包的单项工程，为控制材料的质量、降低材料价格以及保证工程施工的顺利开展，应对工程项目所需要的材料、机械以及施工队伍进行投标采购。
（2）资金使用计划的动态监控
项目的资金使用计划是根据工程施工的实际需要编制的，应该随着项目的进展情况及时做出调整。项目资金运作流畅，会在很大程度上缩短资金的周转时间，减少项目施工的时间成本。若资金运作不利，会出现因工资拖欠引起的项目停工，因工程材料、机械费的拖欠而引起的材料停止供应以及机械停工，这会造成工期的拖延以及项目成本的增加。为保证项目资金的良好运作，必须编制切实可行的资金使用计划，并根据项目的实际情况适时调整。
4.3.4 合同管理措施
（1）合同管理制度的完善
目前我国市政工程建设市场竞争日益激烈，合同条款也越来越复杂，若没有有效的合同管理很容易在施工过程中引起工程质量、工程期限以及合同价格的纠纷，使企业蒙受损失。加强建设工程施工合同的有效管理是加强建设工程施工成本管理的方法和手段之一。健全完善的合同履约审查制度，提高合同的履约率，加强对合同的审查监督，及时发现并解决问题，最终能实现有效巩固招投标的成果，达到项目成本控制的目的。
合同是工程的核心，合同条款的每一项都与工程的实施和费用有关，因此必须弄清合同规定的每一项内容，用文字记录代替传统的单纯的口头协议，确保合同需要的资料、证据、数据以及文件的齐全。将尽可能多的因素例如价格市场波动、不可抗力等因素考虑到合同中去，尽最大可能转移成本风险。企业要有固定的经济合同管理部门，该部门负责管理项目合同，了解经济法、合同法的有关规定，必要时由工程、技术、财务、成本等相关业务部门参与合同的制定，保证合同各种条款的清晰完整。
（2）加强工程变更及索赔管理工作
在市政工程施工过程中，由于外部因素的变化常常会引起工程设计的变更，在施工过程中遇到工程变更要及时与建设单位、设计单位及监理单位进行沟通交流，并将变更以书面的形式进行保存，及时与相关单位就变更价款进行协商，把协商的结果以合同的补充形式签署，这样可以避免企业损失。施工企业在工程施工过程应及时收集、整理原始的索赔资料，便于发生工程索赔时能向监理单位以及业主方提供强有力的索赔证据，做到企业成本的降低以及效益的提升。
4.4 本章小结
本章主要论述了市政工程项目的成本控制的具体实施措施，包括成本控制责任体系的建立、企业层面以及项目层面的成本控制措施及办法，构建了成本控制体系，建立起市政企业及工程项目的成本控制流程及措施，为我国市政工程施工企业下一步成本控制奠定基础。
