2 工程合同管理架构
建设工程建设周期长，内容繁多，工程实施过程中的问题层出不穷。为保证合同的顺利实施，必须建立完善的工程建设合同管理架构，理清管理思路，理顺合同关系，强化合同责任，从而使整个工程顺利实施。
2.1 建立合同管理架构的必要性及其在工程建设项目管理中的作用
（1）建立合同管理架构的必要性
在工程管理过程中，建立合同管理架构是一项十分重要的工作。对工程而言，极少完全由一家施工单位承担所有的施工业务，一般说来，总是存在着各种各样的分包或者指定分包商。分包存在的原因有三：（1）总包单位不具备完成所有工程内容的资质。我国对于工程建设实行严格的施工资质管理制度，很少有一家施工单位具有从土建、安装、消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。这样，客观上必须把一些专业性较强的分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。（2）一般来说，工程总承包的价格总是高于平行分包的工程价格。出于控制造价的原因，建设方往往不愿意把所有的工程交给一家施工单位，而是由一家承担土建施工，机电安装则交给另外一家，电梯、消防、弱电等再分包。而且还有一家单位总包往往也会有人力、物力、资源等方面的制约。（3）对于影响工程质量和工程造价的特别重要的设备与材料实行建设方供货。
以上的建设模式，目前在国内比较常用，在国际工程中也得到广泛的运用。对于项目管理实施比较好的一些大中型项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对双方的责、权、利规定的很明确，双方的配合工作比较好，合同执行的也很顺利；反之，则是合同关系不清，双方的责、权、利规定的不清晰，双方经常陷于纠纷和矛盾中，建设方时常发现一些合同没有涵盖的内容，某些问题又存在多头管理、无人问津、互相推诿等情况，由此带来工期的延误和造价的超支。由于某些业主忽略了合同管理架构的建立，造成合同关系不清的现象比比皆是，造成了巨大损失。所以编制合同管理架构图尤为重要。但是在目前的合同管理的研究中，很少有人讨论合同管理架构，往往是对重视合同本身的研究而疏忽合同架构的研究。通过合同管理架构图的编制，理清项目管理的思路，设计符合实际的切实可行的合同网络。
（2）合同管理架构在工程建设项目管理中的作用
合同管理架构在项目管理中的地位，与项目管理中的工作分解结构(WBS)是密切相关的。合同管理架构是一种组织分析结构(OBS)，用以展示工作要素己经分配给了具体的组织单位。工程项目中，参与工程建设的各方，包括设计、施工、监理、材料供应单位是具体的组织单位。这些单位根据不同的情况，分别与建设方签订合同，其中最重要的合同是设计合同、监理合同以及工程施工合同、分包合同、设备材料供应合同等。
通过建立架构，可以将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的单位，把一个整体分解成一些细目，并使这些单位与参加项目的组织相联系，将其要完成的工作用合同形式确定下来。并且把三大指标分解细化，对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用目标，确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序，建立项目质量控制计划，控制项目全过程的费用，做好项目成本控制计划。预计项目的完成时间，建立项目进度控制计划。
2.2 建立合同管理架构
建立合同网络架构，应该：
（1）理清管理思路，确定工程承包方式。大型项目中的分部分项工程，其专业性是很强的，对于这些分包的管理，一种是采用由建设方直接管理，一种是由总包单位管理。
总包单位负责制在大中型建设项目管理中应是必然的选择。总包一般选择土建单位，他们在工程施工中有主导权，对于临时用水用电、垂直运输、垃圾清运、安全与环境管理、现场保安等的协调方面有利。总包单位收取一定比例的总包服务费，向这些单位提供服务可以很大程度的减少施工中的矛盾和问题。但在小型工程中，如果建设方的管理能力很强，也可采取平行发包的管理方式。
（2）及早确定管理的方式，并在工程指挥人员中形成共识，而不能在工程进行过程中朝令夕改。在某高校图书馆工程施工中，在土建工程结束后确定了一家公司为设备安装与装饰工程的总包单位，并签订了合同。但在施工过程中发生了与建设单位的矛盾，建设单位解除了原合同，改为平行发包管理。这样，原总包单位极为不满，造成整个工程停工，整个工程的建设资料、质量控制等方面造成的损失更是难以估计。
（3）注重对于设备材料供货的管理。设备材料的采购通常有三类：A 类，建设方采购，即所谓甲供，必须与施工单位明确采购内容和交货时间，以及采保费等衍生费用的计取方式。B 类，建设方指定采购，即所谓甲控，建设方参方品牌与价格考察，但由施工单位签订合同。C 类，施工单位在监督下的自行订货采购。设备、材料供货权不一定要掌握在建设方手中，由建设方采购也不一定降低工程的造价，关键在于供货的范围、供货时间对于工程的影响程度。在材料设备询价时，由于市场的原因询价并不具备足够的可信度，建设方、供货商和施工单位就材料设备展开利益博弈。由于没有严格的采购范围规定，辅助材料和设备的采购成为真空，施工单位在安装时就会提出索赔要求，并影响建设工期。
（4）实行设计总包负责制。设计单位实行总包负责制，目前国内并不多见，但却是非常必要的。国内的设计单位，一般不承担精装修、幕墙、门窗、消防、弱电等分部分项工程的施工图设计，而由分包单位进行二次设计。必须由设计单位向分包单位提供设计基础资料，并承担指导责任。实行设计总包负责制，明确由总包单位对工程的所有设计负责，它就必须对二次设计进行认真的设计审查，这样可以大大减少设计中存在的问题，施工过程中各专业及分部分项工程的配合也更顺利。
（5）控制分包的数量。分包是社会化大生产的产物，但绝不是分的越细越好，尤其应该严格限制建设方指定分包。因为建设方插手过多，总包单位的责任感就会下降，配合也会出现问题。严格限制分包方的再次转包，避免多次转包给工程质量进度留有隐患。
2.3 软件园合同管理架构
软件园工程规模大，合同文本也比较多，合同结构复杂，要对合同关系深入了解，了解合同的系列文件，以便更好的做好合同管理工作。
（1）合同结构关系
工程参与各方的合同关系如图 2-1。
（2）合同体系
业主根据对工程的需要，确定工程项目的整体目标。这个目标是所有相关合同的核心。
要实现工程中目标，业主必须将土木工程的勘察、设计，各专业工程施工、设备和材料供应，减少过程的咨询与管理等工作委托出去，必须与有关单位签订各种各样合同，这些合同在一起就构成了合同体系。软件园工程业主主要合同体系如下图：
2.4 建立软件园合同管理架构后的主要管理工作
建立***软件园合同管理架构后，还必须建立项目的质量总控制计划、进度总控计划、投资总控制计划、环境与安全控制计划，保证合同管理架构的正常运行。
1．质量总控计划。质量控制计划应遵循的原则如下：
（1）工程质量控制应以合同管理为基础，通过科学的招投标选择优秀的设计单位、监理单位、施工单位和材料供应商，并以严谨的合同条件加以约束。
（2）严格执行质量保证体系的方法与程序。按全面质量管理的方法和原则，用优秀的工作质量去保证工程质量。质量管理贯彻到工程的全过程，实行全要素的管理。
2．进度总控计划。项目的进度控制分为三级:
（1）一级计划:由建设单位、监理、设计及施工单位四方共同确认的项目进度总控制计划，内容涵盖项目整个过程所有进程，突出建设单位的管理职能，如项目报建、招投标工作等。
（2）二级计划:由各专业分包编制，并由总承包汇总，监理单位核定。
（3）三级计划:即由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业分包内容的短周期计划。
3．项目投资总控计划。投资控制主要手段包括：
（1）采用积极的预控方法进行投资控制。根据建筑市场的成本经验数据及项目设计的类型、规模、标准等将工程的主要成本构成按合同网络架构来进行分解，形成项目成本控制总计划。该计划及所有细化的成本预算估算指标作为此后工程招标时的可承受报价的上限。对尚未完成施工图设计的工程，该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据。
（2）采用合同条件来控制工程洽商，有利于将施工单位的索赔精力用于避免共同损失，减少施工单位与建设单位的冲突。
（3）掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排。在编制出项目成本总控计划的基础上，对照项目进度总控制计划的内容，并依据拟定各类合同的具体付款条件编制项目工程费用年度、季度或月度计划。
4．项目环境与安全控制计划
项目的环境保护与施工安全也是项目管理的重要内容。要求各施工单位建立安全生产责任制和环坑怜理责任制，严格现场管理。
