4.4 商业模式
从 I.T 集团的独特的商业模式来看 I.T 的成功，尽管有人争论这并不属于品牌文化的部分，但 I.T 集团在每个发展阶段的敢为人先的探索精神，相信是深深根植于其企业文化中的，进而影响到整个品牌的建设。I.T 集团这种多品牌、多层次的经营模式，也是在中国同行业内首屈一指的。在不断的调整与发展中，逐渐形成了其独特的多品牌经营，以买手制为主的商业模式。甚至其营销方面的成功案例也为同行业者提供了很有意义的启示。同时 I.T 集团是比较早成功把明星效应与品牌营销结合在一起，每年的 I.T 发布会，都会请来最符合品牌气质的艺人为其宣传造势，使 I.T 的潮牌印象逐渐深入人心。另外比较有代表性的营销模式即与其他品牌进行联乘设计，限量生产，利用品牌双方的知名度扩大宣传。下面分别做展开论述。
4.4.1 多层次多品牌的经营模式
近几年，品牌集合店被国内时尚界频繁提及，品牌集合店也被称为“品牌概念店”,即在一家统一名字的店面里，汇集多个品牌的当季新品。品牌集合店的货品种类并不限定于某个类别，涵盖了服装、鞋、包、首饰、手表等多个品别。
虽然每个品牌的风格与设计理念不尽相同，但却被同一店面召集在一起，互相融合成为一个值得关注的品牌集合店。品牌集合店是时代的产物，更是企业多品牌战略深入操作的表现形式。其实早在几十年前，欧美国家便开始流行这种业态。
买手制的盛行也加速了品牌集合店在欧美的发展，并使其成为欧美国家当今的主流零售模式。
I.T 集团除了为品牌开设的独立专卖店铺外，都是以品牌集合店模式运营。
这种 shop-in-shop 概念改变了传统的单一品牌专卖店的销售方式，集合了多个品牌。相比单一品牌服装公司，I.T 集团大多数门店更像小型商场。I.T 集团旗下管理着 5 大类别、共 300 多个品牌。例如大 I.T 是高端设计师品牌的集合店，i.t 是以日本品牌为主的年轻潮流品牌集合店，另外还有街头品牌组合店Double-Park,以及多品牌鞋店 ETE!等。I.T 集团既会在一个大型门店内销售多个品牌，也会为某一品牌开出独立门店。
具有很强的品牌意识，偏好尝试新奇潮流产品和服务，却没有太多逛街时间。
这是对国内新兴中产阶级追求时尚的描述。而“品牌集合店”便能帮助这部分人群解决在最短时间找到最多值得购买商品的难题。I.T 集团一直以这种多品牌、多层次的运营模式为傲。中国大陆区的董事长陈惠军先生对这种经营模式的比喻是“就好像一个家里面有很多小孩子，有一些是在小学或者一些是中学，或者一些是毕业了。那么我想就是你如何去分配你的资源，使这些小孩在家里面可以和谐的共处。”
而怎么样把这些不同阶段不同特质的品牌巧妙的汇聚在一个大家庭里，这也是一门精深的管理艺术。每个品牌都有他自己一个发展的一个路径，“可能有些小朋友他是艺术方面最好，有些是数学上是比较好的，我们因为他的专长为它定造可发展的一个路线，有些品牌本身已经很成熟了，我们不需要做太多，反而是它反过来对我们公司一个贡献可能更大。”
从最初 I.T 将多品牌经营模式带入中国，经过成熟的发展，至今已成为 I.T 集团最引以为傲的经营模式之一。
这种经营模式中产品的丰富度能让消费者在选择过程中掌握更多主动权。曾有家多品牌公司计算过，客人在单品牌店铺逗留的时间不长，但在集合店里，客人停留的时间明显高过单品牌店 3 倍。他们还算过另一笔账，采用集成店模式能够使店内每平方米的租金压力、人员成本减少，估计比单品牌店下降 15%,但是销售额却能增加很多。另外对品牌自身来说，由于多品牌组合经营，品牌之间为了不甘示弱，要不断强迫自己创新。品牌集合店的效益十分明显，采用集成店模式，不仅可以让多品牌分担店铺租金压力、降低运营成本，还可以增加客人停留时间，进而提高成交率。
4.4.2 营销模式
与同类商品相比，I.T 集团每季的广告相对较少。当然如此老道的 I.T 集团怎么会忽略这一重要的传统营销手段，它只是将广告换成了另一种方式表达出来。I.T 的店铺本身就是一种广告，传统类型的平面广告是无法即时获得回报的，但店铺却可以做到。I.T 集团的店铺经营哲学是聚集效应，即在同一地点开设多间店铺，可以制造良好的消费环境。发展商亦乐于引入 I.T 品牌门店，因为这些品牌在外观上就为商圈提升了时尚度。高密度的店铺就像一幅幅的广告海报，店铺装修形象以及所售的时装、货品的陈列、店铺内播放的音乐都在传达 I.T 对时尚的理解和态度。假如你欣赏这个店铺带给你的感觉，你很有可能立刻进入店里消费，I.T 则把对“广告”的投入以最快的速度变成收益。这种新颖的广告形式加之每季意念独到的广告活动及大型广告牌、店内装修及设计、产品设计及包装等均紧密无间地为品牌缔造统一鲜明的形象，使品牌完成了一定的市场曝光率。
I.T 选择大量开店也是为了拉动销售增长。作为一家上市公司，I.T 集团每年都要面对来自投资者的业绩要求。比起大幅度增加单店销售额，通过增加店面扩大销售规模的途经要容易得多。在店铺数量增长最大的 2007 年和 2010 年，I.T集团香港地区的销售额两年的增长率都在 22%以上。而店铺数量与上一年持平的 2009 年，销售额增长率只有 13.1%.
为了更方便顾客购物，1997 年 I.T 集团与美国规模最大的花旗银行合作推出I.T 贵宾卡，反响热烈。因此，于 2002 年秋季正式推出首张联营卡 I.T VISA CARD,短短一年内持卡人数激增至 90000 人，这也是 I.T 的国际实力与口碑的见证。I.T集团为顾客量身定制的不同类别的会员卡可以享受到比如参加 VIP 专属活动、参加品牌年度发布会、获得赠品、享受生日折扣等福利。除了会员卡，每季也会定时向所有顾客推出折扣、返现的促销活动。
I.T 集团在大陆能有今天这样的业绩，不得不提到其选址方面的独到眼光。
选址对于零售商来说是至关重要的一件事。因为 I.T 这种品牌的特殊性，它并不是做以量取胜的品牌，所以在品牌选址上，要寻找人群对品牌认知度高的这些地段，这就要求商业体本身的营运已非常成熟，比如地理位置，周边的客群，操盘者的理念，营运能力等，这些都应该具体地去参考。陈惠军在接受采访时说：“选择了这个商业体后到底在哪一个位置落脚去发展，要继续参考它的布局，跟其他业态的一些配套设施，餐饮的地点，超市或者其他娱乐的配套，甚至到停车场的位置，到底最终人流是怎样流动，这个人流是不是有效人流，这些问题全部要综合考虑”.
所以选择理想的地址是需要商圈环境与品牌双方互相的匹配，在众多同行业同业态环伺的商业市场里，尽管如 I.T 集团的知名度，在每一次店铺的扩张选址计划中，仍然要 PK 掉众多对手才能拿到最优的店铺位置。所谓选址难是难在“供不应求”,在众多外资零售企业的环伺下，要拿到优质物业并非易事，需要极强的品牌影响力作为支撑。比如，I.T 集团就曾在上海南京西路与优衣库上演了一场物业争夺战，闻名业内。自 I.T 集团在上海的港汇广场门店成为销售明星后，I.T 集团在业界的影响力越来越大，在拿地方面也就顺利很多，之后上海新天地、来福士、北京东方新天地等门店陆续成为所在城市的潮流地标。
与明星保持亲密的合作关系。1999 年沈嘉伟与香港着名影星邱淑贞结婚，邱淑贞的艺人身份使 I.T 品牌同演艺圈的明星保持着亲密的合作关系。I.T 品牌自身的时尚形象也使得艺人们愿意为其宣传，每季 I.T 会赞助明星艺人们喜欢的品牌产品，I.T 集团的每次周年红毯上也是香港聚集最多当红明星的盛会，刘嘉玲、吴君如、张柏芝、张智霖、袁咏仪、黄宗泽、徐濠萦、黄伟文都可以在 I.T 的红毯上见到。事实证明这种宣传手段非常有效，粉丝或大众通过明星的穿着来接受一个品牌，要比从广告上接受品牌容易的多。
与不同行业不同品牌进行联乘设计是 I.T 经常使用的营销手段，品牌双方借助各自的名气扩大销售范围。如 I.T 旗下以以跨界设计为主要卖点的品牌：CHOCOOLATE,曾先后与卡通形象品牌、汽车品牌、餐饮品牌合作，推出 T 恤、帽子及生活用品等。通过不断实践这种创新营销模式，使 I.T 品牌始终走在国内创意潮牌的尖端，有效使品牌每季与最热话题发生联系，不断加深品牌在顾客心中的品牌形象。
例如：CHOCOOLATE 本季联乘作品是与 THE BEATLES 和 BARBAPAPA 合作推出的系列单品。The Beatles 是英国的老牌乐队，说他们是摇滚史上最重要的乐队也不为过。在全世界有不计其数的歌迷，他们本身就是最大的名牌，足以掀起各种社会效应。The Beatles于香港人而言，还有一种特殊的情结。1964年The Beatles世界巡演时途经香港，在香港拉开了摇滚乐的序幕，是那时的香港年轻人接触到的第一支欧美摇滚乐队。这使 Beatles 成了很多香港人的独特情结，所以：CHOCOOLATE 会一再的选择这支乐队来与香港人达成情感上的共鸣，进而增加品牌销量。
The Beatles 与：CHOCOOLATE 今年再度联手推出一系列夏季单品，借着全新灵感打造出别树一帜的简约休闲风格。THE BEATLES 除了其耳熟能详的经典歌曲对音乐层面有着深远的影响和启发外，其乐队的 LOGO 和造型亦成为不少设计单位的灵感源泉。全新系列以贯彻：CHOCOOLATE 品牌色调与摇滚风格的黑、白、灰三色作主导，配以英国国旗的红、蓝两色作衬托，共推出三款男装 TEE,当中包括注入红、白、蓝三色的 The Beatles logo 图案 tee 以及以英国国旗作背景的 logotee,设计简洁有型。而另外一款以乐队最有名的专辑 A Hard Day's Night 字样配合 The Beatles 四子的头像图案作招徕，则相当具有代表性，绝对让 TheBeatles 的拥趸爱不释手。《巴巴爸爸》是一部法国系列连环画，首次发表于 1970 年。
联邦德国将它改编成动画片后，1981 年在美国首播，立刻风靡全世界。我国也曾经引进并播放，是 80 年代最着名的动画片之一。这部动画曾是笔者童年印象最深的动画片，相信很多80后90后都曾经收看过。如今 80 后已成长为潮牌的主要消费群体，：CHOCOOLATE 的今次设计使 80 后又温习了一次童年的幸福梦。
此系列中主角一家无处不在，让粉丝可以与变形豆一家迎接初春。这次联乘系列当中，男、女和童装一共推出了四款鬼马 tee 款式，单是 tee 款已经非常有玩味，分别有个别变形豆和 BARBAPAPA 全家幅与：CHOCOOLATE 字样的图案款式，BARBAPAPA 一家变身成 LOVE 字样的图案款式。配饰方面还有一款两面使用的 totebag,一面是黑色底配粉红色的巴巴爸爸，反面则是粉红色底配黑色的巴巴爸爸，变形豆与 totebag 的颜色对比相映成趣。
4.4.3 买手制经营模式
买手店，最早出现于 20 世纪五六十年代的欧洲，与传统店面不同的是，买手店是根据目标顾客独特的时尚观念和品位，挑选不同品牌的时装、饰品、皮包鞋子等商品融入一体的店面。以买手店模式开拓道路的 I.T 服装集团，在风靡香港之后，率先将买手店的概念带入了内地，针对内地顾客的穿着风格，发挥买手制的优势，成功开拓内地市场。
I.T 集团的买手制经营方式，依靠大量对潮流敏感的买手在全球与不同的品牌、设计师直接合作、采购。国际上服装公司更主流的经营方式，要么强调拥有一流的设计能力，要么着重建设反应速度更快的供应链，以买手制运作的公司较为小众。但实际上，对那些追求时尚、潮流的人，能为他们采购来喜爱的服装的公司，显然较那些能以快速周转库存为卖点的品牌具有更长久的吸引力。
买手团队是这家时装公司最重要的角色之一，除了需要在各大品牌的Showroom 选择需要引进的款式之外，怎么让各家店组合出新鲜感也是买手们的活儿。每位 I.T 的买手的脑海里都会有一个坐标轴以及一幅地图。坐标轴的横轴代表差异化（differentiation），而纵轴则为区域划分（segmentation）。通过了解购物人群的特征为各家店铺配不同的货，是买手脑海里的那条横轴。例如同为小 i.t,香港尖沙咀和观塘的店逛起来并不一样。尖沙咀是游客来港必去的购物站，而冲动消费是大多数游客都会有的行为，那种“难得来一次”的想法通常会让游客在购物上产生额外支出，所以买手会为尖沙咀的小 i.t 安排一些价格更高的品牌。九龙观塘则是香港本地人集中的办公和生活区，相比起游客，本地人购物行为显得更理性和更谨慎，于是这里的小 i.t 所集中的品牌价格也相对更低。纵轴所表示的“区域划分”,意味着 I.T 同时也要考虑不同区域内四周店铺的形态。比如香港的中环名店林立，但综合性商场在这里并不流行，LV 和 Chanel等各大奢侈品牌都选择以独立门店的形式出现。所以，I.T 品牌在中环所开的店也要顺应这种零售氛围，把原本集中放在大 I.T 旗下出售的高端设计师品牌，如Maison Martin Margiela、Comme des Garcons 等亦同样装修成独立门店进行销售。每个买手都有自己负责的店铺区域，他们熟记这些店铺的位置和特征，就连订货时也要想好哪些款式应该放在哪家店出售，然后敲定订货数量。
如果以 ZARA 这类快时尚品牌的标准来衡量 I.T 集团，这家公司简直糟透了。以 2010 年为例，ZARA 完成从对流行的判断，启动设计、生产，再到货品上架这一供应链的运转周期只需要 30 至 40 天；I.T 的供应链周期数据则很不好看，约为 147 天。对于诸多以 ZARA、H&M 等快时尚品牌为偶像的中国服装公司来说，经过最近几年的改造之后也比 I.T 更擅长此道，美特斯邦威旗下品牌已经可以做到只需 70 至 80 天。但这丝毫不意味 I.T 失去了在潮流服饰市场的竞争力。根据截至 2011 年 2 月 28 日的 I.T 财年报告，其 2010 年营业额增长 27.99%,达到 38.3亿港元；净利润增长了 47.8%,净利润率达到 10.1%,利润增长达到自 2005 年上市以来的最好表现。
9沈嘉伟在之后的集团发展中凭借独到的眼光多次创造了与当年马丁鞋一样的辉煌销售业绩，如今以沈为核心的 I.T 买手团队已声名在外，这个约 40 人的团队活跃在全球的时装周、时装博览会和供应商之中，也有大量设计品牌慕名前来。
但买手制能够保障持续的盈利，不光是买手凭借品位的肆意妄为，更多是依靠数据的指导。挑选、买进单品不是最重要的，最重要的是怎么卖出去。每个买手要每天盯着电脑上所负责品牌的市场走势数据，并由此决定打折计划、下一季的采买预算以及 I.T 集团与品牌间的后续合作意向。每年接近尾声时，I.T 集团会根据这一年度的实际销售与合理预测为来年制定一个采购限额计划（OTB），然后将采买预算分配到各个品牌和品类，最后落实到每一个买手。买手在采买回来之后会通过信息系统每天监测销售情况，汇总到一起就形成每周、每月的走势。比如销售低于 80%的就属于剩货太多，需要考虑是否在下一次采买时修改计划。
I.T 集团对于买手制的经营能力，也已得到了全球一流百货公司的认可。2010年 10 月底，法国老佛爷百货集团与 I.T 成立合资公司，共同开拓老佛爷在中国的业务。老佛爷认为时装是百货众多品类中竞争最激烈的一块，趋势变化最快，消费者心理也最复杂。而 I.T 已经证明了他们在这方面的能力。成立二十六年的I.T 集团，已成为大中华地区年轻人眼中的时尚符号。“I.T 应该是中国做时尚最成功的零售商之一。”
老佛爷亚太区董事总经理沈朗（Laurent Chemla）在接受《环球企业家》采访时评价说。至少在中国，I.T 集团已成为最能把握潮流需求的服装公司之一。
4.5 总结：优点与不足
本章详尽的论述了 I.T 集团的发展历程，以每一次社会文化转型为节点，结合当时社会文化背景，介绍 I.T 集团的每一次战略转型。正是因为每一次能及时嗅出城市即将到来的文化动向，在每一次社会前进的文化转角处，做好了充足的准备甚至加入到社会风潮中去，使这种亚文化团体不断壮大，久而久之 I.T 自然成为了这个文化群体的“战衣”生产者，青年人用一朵接一朵的文化浪花将 I.T 送上这股浪潮的顶端，I.T 用一季接一季标新立异的“战衣”为青年人开垦着同盟者的阵地，让他们产生了与子同袍的惺惺相惜。正如 Douglas Holt 的文化创新理论所阐述的，品牌不只单向受大众文化影响，同时品牌也在创造着文化，即编织相应的神话，使购买者通过消费来实现关于自身身份的想象。消费者这场“梦”做的如何，关键在品牌文化的构建。
I.T 从 1988 年发展最初就是由窥探到青年亚文化的势头，用马丁鞋和 Levis501 引爆年轻人市场，结合 Holt 教授的观点：“文化创新所改编的意识形态、神话和文化密码，常常潜伏于亚文化和社会运动之中。所谓亚文化，指的是围绕着某种意识形态聚合在一起的群体或地方，而这种意识形态与该领域的文化正统是对立的。”
I.T 成功的抓住这第一次机会，为品牌积累了第一桶金。随着品牌发展逐渐扩大，I.T 仍一直保持着这种文化识别的警觉，在接下来的每一次社会文化变迁中完成了漂亮的转身。Holt 教授认为这种社会变化时期是文化创新的发动机，“这一变化重要到足以动摇文化正统，同时形成对于新的文化表述的潜在需求。”
在产品市场中，某种文化正统一般可以维持几年，偶尔也可以维持十年甚至更久。但随着历史的延展和社会结构的变化，社会结构变化中的一种或多种变化将是破坏性的，它将对现有的商家所提供的、被视为理所当然地产生的文化表述构成挑战，即产生“社会断裂”.这种时刻 Holt 教授认为：“正是曾经的主导品牌失去了他们的共鸣，而创新品牌因其正确的表述而起飞的时刻。”
所以结合 Holt 教授的品牌文化理论观点，可以解析出 I.T 集团在品牌文化与社会文化上的远见，这种对青年文化的敏锐触觉和准确解读，成为了 I.T 集团最核心的竞争力。
但是文化更新不是简单的重复，没有放之四海而皆准的万能公式，沈嘉伟在多次采访中表示大陆如今的发展与之前的香港很像，可以把香港的成功经验应用到集团在大陆的发展中。但在这种学习中应时刻保持清醒，以大陆青年的视角来了解当今青年的需求和社会愿望。中国市场有其自身的独特性，即使名气如老佛爷百货，进入北京市场形势也并不乐观。1997 年老佛爷百货首度入华，店铺开在了王府井，那时老佛爷的定位是高端客户，大牌时尚高端的定位与那时国内的消费环境和王府井的商业氛围格格不入，过高的亏损导致一年后老佛爷便黯然退场。2013 年老佛爷卷土重来，进驻时尚气息更浓的西单商圈，占股 50%的 I.T 集团财报披露的业绩报告显示，截至去年 8 月 31 日的上半财年，老佛爷百货西单店亏损继续扩大，已上升至 2000 万港元。2013 年 I.T 集团旗下的 7 个服装品牌进驻英国伦敦老牌百货公司塞尔福里奇后，销售情况也一直不理想。再成功的品牌走向每一个明天，仍如履薄冰。可见对每一次文化转型的嗅觉、稳定的政治和市场环境，既可以成为帮助企业转向的一股东风，也有可能成为致命的封喉剑。
