第 5 章 途牛网保持持续竞争优势的策略
移动互联网发展已经进入一个崭新的时代，在瞬息万变的市场环境中，途牛网想要依靠简单的模式复制来立足更是难上加难，唯有坚持差异化战略和保持核心竞争力的不断提升，才能有效形成纵深壁垒，使其立于不败之地。
5.1 差异化策略。
5.1.1 产品定位。
在线旅游市场 OTA 的核心是信息搜索效率的提升。在需求端，代理成本和时间成本的下降将拓展产品的受众覆盖面，打开下游的市场空间；在供给端，大数据的利用将帮助企业实现广告的精准投放和针对个性化需求的私人定制。供需两端信息不对称的瓶颈被打破后，企业的核心优势将从资源垄断转变为对消费者需求的理解，更好的产品和更低的价格将会进一步地催生下游的需求，行业由此进入一个全新的发展阶段。与"一日多地"的观光游相比，休闲游更强调娱乐性和舒适性，目的地较为单一，对景区间的通勤要求不高，比较适合自助或半自助的形式。OTA 在机票、酒店和景区门票预订的环节降低了自助游客信息获取的成本，进而促进了休闲度假游的爆发式增长。从细分产品来说，短途的近郊休闲游已开始受益于这种模式的升级。随着携程、途牛、驴妈妈等短途在线度假产品的推广，2014 年在线周边游产品销售占比约 31.9%,同比增加 5.24 个百分点。
差异化的市场定位是企业获得市场竞争优势的基础和前提，我国旅游电商业发展至今，携程、同城等知名旅游网站在商旅游等高端旅游消费项目上已经获得了很大的市场优势，而途牛网如果沿着竞争对手的路线发展下去，很难从现有市场中"分一杯羹".从我国休闲旅游发展趋势看，休闲游的市场规模正在迅速扩大，且旅游消费的碎片化趋势，使得散客旅游目前对途牛网而言，专注于休闲游不仅可以再如火如荼的旅游电商市场中另辟蹊径，还可以通过集中的市场开发建立在休闲游电商市场中的绝对优势。休闲游的低端市场，途牛可以打价格战，但拼价格势必会造成毛利率低，因此这不应该是途牛的工作重点，途牛更好的选择是选择高客单价的产品，高客单价的产品对应的是中高端市场，比拼的是服务和体验。做好面向中高端市场的高客单价产品，应建立标准服务流程，保证服务的质量，给客户极致的体验，从而形成一个纵深壁垒。建立线上和线下结合的服务机制便可以更好的提升服务质量，通过开立线下服务公司还可以提升转化率。
5.1.2 用户挖掘。
未来相当长时期跟团游仍然是二三线城市出游人群的主流。于敦德曾在 2014 环球旅讯峰会上指出：在一线城市，自助游的发展速度要快一些，在二三线城市，出境游的高增长趋势才刚刚打开，很多人还没有出国旅游过，跟团游还未到达峰值，正处于高速增长阶段。
（1）适度增加门店数量。
途牛向二三线城市扩张的手段是设立线下区域服务中心，即门店。与售卖实物的电商不同，休闲旅游电商卖的是非标准化的跟团游产品，涉及到繁复的客户咨询、合同签约、签证材料收取等，这些都不是一个网站所能提供的服务。另外，由于客单价较高，网上支付面临信任问题，特别是在网购并不普及的二三线城市。所以，服务中心的设立可以有效提高途牛的预订转化率。2013 年 9 月，途牛在 10 个二线城市新设了服务中心，连同 2014 年 6 月底开设的 5 个，途牛共设了 15 个服务中心。从途牛网在门店拓展方面的情况看，虽然对二三线城市已经逐渐渗入，但是我国二三线城市较多，特别是中东部二三线城市数量更多，是途牛网未来业务增长的重要地域板块。因此，笔者认为，途牛网目前应该进一步增加门店数量，重点对江浙沪皖闽粤等中东部省份的二三线城市扩张，形成以一线城市为依托、以二三线城市为市场新突破的门店扩张态势。
（2）向小型城市扩展。
由于近年来我国居民收入水平的提升，很多四线的小城市居民的消费能力也得到了增强，与过去相比，四线城市的旅游市场规模也在迅速扩大，这对途牛网发展休闲游是一个不容错过的时机。而且，我国电子商务的普及程度已经很高，特别是小城市的网民数量近年来增长很快，网购成为一种新兴的消费形式。对小城市居民而言，过去只有通过旅行社报团才能旅游的局面已经改变，很多人更倾向于通过网络进行旅游消费。对途牛网而言，小型城市的市场空间很大，凭借其休闲游和专注旅游路线的优势，能够在小城市较快地打开市场局面。在小城市门店的拓展上，途牛网应当从当地市场规模情况入手，不宜大面积撒网，建议尽量选择一些距离区域中心城市较远的四线城市（因为离中心城市较近的四线城市能够被中心城市门店服务覆盖），其中可以重点开发一些中西部省份的四线城市，这些省份近年来的经济发展速度提升较快，居民出游的意愿和能力较强，且网络的普及率也在不断提升，能够对途牛网的市场拓展发挥积极的作用。
5.1.3 客户体验。
对旅游电商而言，客户体验是决定市场竞争力和公司发展前景的关键。与实体的旅行社不同，客户通过旅游电商消费不仅会对旅游的过程有直接的消费体验，同时也会对电商网站的服务能力和服务质量有直观的感受，这些综合起来构成了客户对旅游电商的总体消费体验。
对途牛网而言，私人定制服务虽然已经成为其相对固定的产品，但是这种服务模式极易被其他竞争对手特别是一些旅行社开展的旅游电商业务模仿，而要想建立在私人订制旅游的方面的长期优势，就必须更加注重服务的细节，让客户在更省钱的前提下，感受到更加贴心的旅游服务。笔者认为，途牛网应当与其供应商之间建立及时的服务反馈机制，特别是在服务质量和服务标准上与竞争对手拉开档次。实际上途牛网目前一些选择私人订制的游客中大部分都是具备较好经济基础的白领或年轻人，这些人更关注的是自己的旅游消费体验，对价格并不敏感，因此，途牛网应当更加注重服务细节，让目标客户感受到其他旅游电商所无法提供的服务质量和消费体验。
5.2 核心能力提升策略。
5.2.1 生态系统。
移动互联网的竞争已从单一技术、产品和服务的竞争演化为整合产业链上下游生态系统的竞争。平台终端数量的多少、用户的多寡、应用数量和开发者的多少决定一个平台生死前途，围绕一个平台所建立起来的生态系统的经济价值则是一个平台活力、市场竞争力的直接反映。移动互联网企业应围绕打造开放平台、为客户创造价值为中心打造良好的产业生态系统应是企业制胜之道。
从供应链的上游看，途牛网与各大旅行社之间的合作十分紧密，建立了比较稳固的合作关系。特别是，通过对旅行社线路和产品的整合，在消化了旅行社大量库存的基础上，形成了独特的旅游服务模式。因此，从上游供应商生态角度看，途牛网与旅行社的合作是成功的。从供应链下游看，途牛网在终端环节拥有多种不同形式的平台，不仅包括了官网，还包括了各种移动客户端。这种利用社会化媒体进行推广的模式，使得途牛网的客户能够更为便捷地选择和购买旅游服务，同时也扩大了途牛网的宣传范围，增强了途牛客户的互动，形成了良好地宣传效果。
但是基于这种和供应商的这种合作模式，途牛网的毛利一直偏低。笔者认为，途牛网应该在某些自助游产品上通过更大比例的直签来提升毛利率，这也可能是使途牛在产业链控制上更为强势。途牛发展初期，只有它一家在做旅行社线上分销，但现在旅行社可以选择其他流量更大的在线旅游平台，阿里去啊、携程，也可以选择同在休闲旅游领域发力的同程、驴妈妈。
在线旅游领域，"直签自营+开放采购"的发展路径更为健全，而途牛的跟团游业务只有"开放采购"单腿走路，当竞争对手截断上游资源时，途牛将在产业链中处于非常不利的位置。所以笔者认为加大直签自采是途牛发展的必经之路。
但从途牛旅游度假产品零售商的定位看，它又不可能在目的地资源采购上采取全撒网的策略，因为其直签人员不可能覆盖这么广的目的地，要维持出发地、目的地以及旅游线路产品的丰富性，上游的批发商必不可少。另一方面，零售商的定位如何兼容自产自销？不同于携程是从自产自销走向平台代理，途牛如果要加大自营，就是从开发采购走向自产自销，就会影响上游供应商的稳定，甚至会与其在资源采购方面产生直接的竞争。对途牛的管理团队来说，这是一个两难的选择。笔者认为，比较好的选择是，像携程一样，收购一家有影响力的旅行社批发商。
5.2.2 技术创新。
途牛网真正的核心竞争力就是在其商业模式背后的技术支持系统，在技术创新方面，途牛网的投入一直很大，目前所形成的流程系统、团队系统等已经成为了一个有机的整体，这个系统很难被竞争者模仿，即便是有些竞争者将途牛网的技术体系复制过去，在短时间内也很难运作起来，这就是技术支持方面的独创性。比如，从客户打电话进去，到客户签单，都经过系统转换，而且实现 16 个分公司无缝衔接。这恰好也成为途牛网独特用户体验的基础，而改善客户的服务体验一直是途牛网不懈的追求。途牛网目前在全国许多目的地开设分公司，扩大市场网络，通过服务进一步提升客户的体验。途牛网的旅游信息量很大，而且比较透明，所有价格均明码实价，客户可以进行点评。其中还有强大的景点库，涵盖 4 万多个景点。这个目前国内最全面的景点库是途牛网的团队花费很长时间逐步建立起来的，其中包括网友的参与。基于景点库，途牛网又设计了路线图和拼盘两个产品。路线图是用来做游记的工具，客人可按天数把行程直观地组织起来，途经的景点则可以利用景点库的资源进行选择。拼盘则是根据某个主题，把景点组合出来，利用景点选择器选景点即可完成。这些有趣的产品可以聚集社区的人气。目前，途牛网拥有 50 多万在线注册用户。
但是和同为在线旅游服务商并以技术见长的去哪儿网相比，途牛的技术投入还远远不够。途牛 2013 年产品及技术研发费用为 3900 万元，而去哪儿网 2013 年产品及技术研发费用为 3.19 亿元，虽然业务模式不同，但作为互联网企业，高成长和伴随的相应的产品和技术的较高投入是分不开的。如今途牛网成功上市，在资金充裕的情况下，如何通过技术手段提高采购产品的二次包装和再研发能力、提高新产品和新业务的创新能力、提升无线端的跟随和创新能力、提高内部运营的效率问题、提高开放平台的综合吸引力等方面将更加重要。
5.2.3 交易手段。
途牛网是典型的电商企业，在支付和交易模式上，主要采用的是在线支付。这对很多网民而言是十分方便的。客户只需要在途牛官网或 APP 中选择相应的旅游产品，点击确定进入支付界面，在确认产品消费信息后，客户就可以通过网银或支付宝等方式进行支付。
但随着移动互联网的渗透，越来越多的行业划分开始按照客单价划分，平均客单价水平所支撑的用户的消费行为和客户群是相类似的，客单价的提高，仅通过线上服务将无法满足客户需求，所以 O2O 是未来的趋势。线下支付对于专注在跟团游和出境游业务的途牛来说必不可少，毕竟出境游产品单价较高，动辄上万元的费用使得大家更加谨慎，更愿意通过线下渠道来验证产品和企业的真实性，也更能因此享受到线下更细致入微的服务。因此，笔者认为，途牛应该继续布点城市服务中心，并布局二三线城市甚至四线城市，加强线下服务，给客户提供多种交易方式，进一步完善 O2O模式，打通线上线下的渠道供应链，双线共享数据、资源，以此更好的服务消费者。
5.2.4 成本控制。
毛利率偏低一直是途牛的软肋，全面进行成本控制是提高毛利率的有效途径。第一，途牛应继续增加网站规模，从而提升途牛在行业内的优势，增加其在采购中的议价能力，进一步降低成本。第二，途牛目前仍然以跟团游为主，随后途牛应逐步增加自助游的采购比例，并采取直签的方式进行采购，这更有利于控制成本。第三，途牛应开放广告平台，广告平台的开放将给途牛合作供应商更好的投放回报。第四，笔者认为，途牛最大的优势是在于对二三线城市、甚至是四五线城市的提前战略布局，通过这种"下乡策略",使途牛在应对一线城市市场的激烈竞争时，有自己可以防御和腾挪的空间。同时在面对大社的兼并重组时，与二三线城市供应商的合作，能够提高途牛的议价能力，有助于提升整体利润率，因为这个市场的供应商较为分散、不成规模。
最为重要的是，途牛在接下去的时间里，应更好地提高运营效率，运营成本是毛利率中重要的一环，较高的运营效率无异于提高整体毛利率。
5.3 本章小结。
本章以胡世良模型为基础提出途牛网活动持续竞争优势的策略，在产品定位上应当注重以移动互联网为基础的差异化；在用户挖掘上应当更加注重适度增加门店数量和向小型城市扩展；在客户体验上应当围绕私人订制更加注重服务的细节，让客户在更省钱的前提下，感受到更加贴心的旅游服务；在生态系统上应当注重与上游供应商密切合作关系，同时注重旅游产品的自产自销；在技术创新上，应当注重通过技术手段提高采购产品的二次包装和再研发能力、提高新产品和新业务的创新能力、提升无线端的跟随和创新能力、提高内部运营的效率问题、提高开放平台的综合吸引力等；在交易手段上应当注重线下线上同时交易；在成本控制上应当进一步降低成本，提升毛利率。
