第一部分 案例介绍
1.1 引言
随着经济全球化发展和企业规模的不断扩张，跨国企业和大型企业集团通过建立多家分支机构进行跨地域多地区经营，这种外部的迅速扩张给企业内部的管理带来了很大的压力，首先各分支机构需要设置相应的部门并需要配备相应的财务，造成了机构和人员的冗余，同时人力资本也相应增加；其次，分散在各地的分支机构很可能出现流程、标准设定不一致的情况，即使是对同一经济业务事项，财务人员对信息的反馈可能都不同，导致集团层面无法高效获取可比的信息，弱化了集团对各分支机构的管控力度；最后，集团层面难以收集有效的信息进行相关的决策，这些决策在很大程度上影响了企业的价值提升。企业热切的需要通过一些手段来快速获取统一、规范、高质量的信息，财务共享服务模式由此应运而生，在此模式下，将财务核算工作集中处理，发挥规模经济效应，通过流程化、标准化、专业化分工作业，同时将人员与相应资源释放到核心业务层，实现了降低财务处理成本、提高财务处理效率、加强集团对各分支机构的管控力度，从而有效的提高企业的整体竞争力。
20 世纪 80 年代，福特公司在欧洲建立了第一家财务共享服务中心，在随后的几十年里，该模式在全世界范围内得到了迅猛的发展（图 1-1 所示）：
财务共享服务这种管理模式以其得天独厚的优势得到高度认可，越来越多的大型企业开始采用这种管理模式，然而，在这种模式下，面临的环境、信息系统、会计核算业务流程、财务人员定位都发生了重大变化，内部风险也随之发生了改变，财务核算的集中带来了风险的集中，如何有效的识别共享服务中心的每一处风险，并通过识别出的风险进行风险防范，使这种管理模式在健康的状态下，发挥其最大的优势，从而使企业实现现有市场需求环境下更大的发展可能，建立完善的风险管理体系为企业的风险管理提供了良好的支撑。
企业和各国政府的风险意识不断加强，1992 年 9 月美国 COSO 委员会发布了《内部控制--整合框架》（COSO-IC,简称“COSO 报告”或“COSO 内部控制框架”），该框架体系汇集广泛的内部控制理论和实践，并对内部控制五要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控进行了深入系统地阐述。
由于安然、世通等公司的财务丑闻对华尔街造成重创，为及时修复投资者信心，美国政府在 2002 年又颁布了《2002 年公众公司会计改革和投资者保护法案》，又被称作《2002年塞班斯--奥克斯利法案》（简称塞班斯法案），该法案对企业的内部控制、信息披露以及对控制、披露工作不适当的惩罚做出了严格的规定，是一项涉及证券市场监管、职业监管以及公司治理等的法案。结合该法案第 404 节条款和美国证券交易委员会（SEC）相关实施标准，公众公司的管理层须评估和报告公司最近年度财务报告内部控制的有效性。
2004 年 9 月，美国 COSO 委员会根据塞班斯法案的相关要求，颁布了《企业风险管理--整体框架》（COSO-ERM），COSO-ERM 是在 COSO-IC 基础上扩展得来的，它从三维角度提出了四大目标、八大要素和四大层面。COSO-ERM 在 COSO-IC 五个内部控制要素基础上，将企业风险管理要素归纳为八个，即内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控，并认为该八个风险管理要素相互关联和相互制约，贯穿于整个企业的风险管理过程之中。
中国也紧跟美国的步伐，2006 年，国资委发布《中央企业全面风险管理》（国资发改革[2006]108 号），2008 年 5 月起，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会相继颁布了《企业内部控制基本准则》[财会（2008）7 号],《企业内部控制配套指引》 [财会（2010）11 号],并在 2011 年开展内控试点工作，加大对企业风险的管控。
一系列政策的实施为企业风险管理提供了有力的支撑依据，使得企业能够全面洞察企业的各种业务和事项，并由此关注重要业务事项和高风险领域，同时，也让企业不至于在过分严格、高成本的控制环境下，缺乏对运营效率的考虑，通过风险管理的全流程动态管理，为企业经营管理合法合规、财务报告及相关信息真实完整和资产安全提供合理保证，从而提高经营效率效果，促进企业实现发展战略。
本文以 D 公司财务共享服务中心为案例研究主体，按 COSO《企业风险管理--整合框架》八大要素整合分析 D 公司财务共享服务中心的风险管理现状，并深入分析其风险管理的问题，从而给 D 公司提供风险管理建设的指导和建议。从理论意义上来说，将帮助完善财务共享服务模式下的风险管理体系建设，弥补国内外研究财务共享服务风险管理方面的缺陷；从实践意义上来说，通过对 D 公司财务共享服务风险管理的案例分析，将对完善D 公司财务共享服务的建设提供一些意见，同时对于正处于成本压力大、信息透明度要求高，风险防范意识逐渐强化，希望通过共享模式实现管理优化、转型的企业来说，提前意识到实施财务共享服务面临的风险管理问题，构建完善的风险管理体系，及早做好风险应对对策，也具有一定的借鉴意义。
1.2 案例背景
1.2.1 通信行业的基本情况
过去几十年，我国通信行业保持了稳定高速发展态势，信息技术和电信产业的发展加快全球化和世界经济发展的步伐，卫星、光学纤维、移动通信技术以及因特网和万维网的不断进步大大地改善了我国通信状况，降低通信成本，增进各地区交流合作，促进生产和市场全球化运作。对我国通信运营商而言，通信业内部结构不断经过多次拆分重组并引入竞争机制，并自 2008 年的行业重组至 2009 年 3G 牌照的发放，中国通信行业的三家运营商同时拥有了全业务运营的能力，至此，中国通信业进入了一个全新的全业务运营时代。消除竞争壁垒，同一起跑线上的公平竞争，使得市场竞争更加的残酷与激烈。
1.2.1.1 通信运营业发展回顾
我国通信业的发展大致经历过三个阶段（图 1-2 所示）：建国后至 1998 年政府经营电信业阶段：电信管理体制改革伴随着我国市场经济体制、经济管理体制的改革和发展，建国后，计划经济管理体制下政企合一，电信企业由邮电部管理，电信基础建设的投资、规划以及建设等都严格依照国家指令性计划，投资主要来源于国家财政。1998 年至 2008 年走向竞争的电信业阶段：从上世纪 90 年代开始对电信业进行了一系列重大改革，通过多次拆分重组引入竞争机制。2008 年后快速发展的电信业阶段：中国通信业进入全业务经营的时代。
1.2.1.2 行业竞争状况加剧
（1）通信行业竞争进一步加剧
全业务经营下，中国移动、中国联通、中国电信都兼具了固定网络资源和移动网络资源。中国移动，是中国目前电信业内拥有用户数最多、收入排名第一的运营商，重组中通过将中国铁通的公用固网通信部分收归旗下，获得了一小部分固网运营资源；中国电信拥有固定宽带网络最多的运营商。
中国移动在移动通信市场快速发展，市场占有率和新用户增长率方面远超中国联通和中国电信。根据三大运营商 2007-2014 年八年的财报数据显示，近八年，在收入方面，中国移动总收入和占三大运营商总收入的 52.50%,中国联通占 22.19%,中国电信占 25.31%（表 1-1 和图 1-3 所示）；在利润方面，中国移动的利润远超中国联通和中国电信，近八年，其利润所占三者总和的 79.62%（表 1-2 和图 1-4 所示）。
截至 2014 底，我国移动用户总数量约为 12.9 亿户，中国移动总用户数量达到 8.15 亿户、中国联通用户数量为 2.98 亿户、中国电信用户数量为 1.86 亿户，中国移动的移动用户数量占据三者总和的 62.69%.随着 4G 业务的开展，新用户增加速度远超联通、电信，目前 4G 用户 1.62 亿户，占三大总和的 88.3%,中国移动“一家独大”局面进一步加剧。
（2）引入外商投资通信运营企业
2001 年 12 月 11 日，为了促进电信业对外开放，国务院办公厅发布《外商投资电信企业管理规定》， 2008 年 9 月 10 日，发布《国务院关于修改（外商投资电信企业管理规定）的决定》，该决定表示针对基础电信业，外商投资电信企业的最低资本注册限额由 20 亿降为 10 亿元，可以看出，国家大力鼓励外来资本进入我国通信市场，这种政策导向，使得国内的电信运营商应做好与外商竞争的准备。
（3）互联网对通信运营商产生巨大冲击
互联网的兴起，在一定程度上促进了通信运营业的快速发展，手机用户激增、手机上网流量保持高速增长，电信基础设施加快建设，运营商传统业务的“去电信化”.然而，伴随着移动互联网的发展，各大互联网公司借助自身平台，改变用户习惯，大量用户依托多媒体信息平台进行交流，致使通信运营商的基础服务业务（电话、语音）利润空间遭受严重挤压。同时，自 2013 年 12 月 26 日开始，工信部先后五次对 48 家民营企业发放虚拟运营商牌照，传统通信运营商和虚拟运营商的博弈关系，将对我国通信行业的竞争格局产生一定的影响。
通信行业内外部竞争加剧，管理模式必须由粗放型向集约型转变，以满足企业持续健康发展，针对财务管理模式而言，近些年，国资委也在强调需要不断完善财务管控模式，提升财务管控力度。此时，财务共享服务为我国通信行业的管理创新提供了一条有效的途径，通过财务集中管理，实行一系列标准化操作，能有效地提升财务管理和风险控制的能力。然而共享服务模式本身作为财务管理模式的一项大变革，包括组织架构、人员、业务流程、信息系统，面临的风险很多，因此，针对财务共享服务模式的实施，建立相应的风险管理体系，以保证企业规范化运营，提升企业的运转效率，从而促进企业可持续健康发展非常关键。
1.2.2 D 公司概况
D 公司是一家省级通信公司，其母公司是中央直属的特大型通信骨干企业，成立于 2000年 5 月 17 日，注册资本 2204 亿元人民币，资产规模超过 6000 亿元人民币，年收入规模超过 3800 亿元人民币，是我国三大主导电信运营商之一，截至 2014 年底，宽带互联网接入用户规模超过 1 亿户，移动用户规模 1.86 亿户，固定电话用户规模约 1.44 亿户。
D 公司是某通信股份有限公司属下最大的省级分公司，下辖 21 个市分公司公司，135个区分公司，其基础网络与服务网点覆盖全省城乡。总资产约 900 亿元，在岗员工 4.6 万人，经营收入达 500 亿元，年缴税近 50 亿元。截至 2013 年底，D 公司客户总规模约 6650万户。D 公司下设三大板块（图 1-5 所示），包括服务管控板块、网络运营板块和市场运营板块，其中财务共享服务中心属于服务管控板块的省级直属单位。
1.2.3 D 公司财务共享服务中心的构建过程
D 公司是我国特大型国有通信企业，需要解决大中型企业面临的运营问题：首先，行业业务类型繁杂，包含众多套餐、资费政策，即使是同类或相同业务，不同核算地的财务人员可能都会有不同的会计处理方式；其次，电信市场竞争激烈，新业务不断开发，财务部门人员对业务的熟悉程度较低，财务与业务部门之间需要频繁沟通和协调，沟通成本高且服务质量难以得到保障；最后，企业组织复杂并寻求发展，电信企业规模庞大、分支架构遍布全国，业务和人员不断增长，财务处理成本日益增加，同时分散的各分支机构分别配备一套财务系统和部门，集团进行统一和协调的难度加大。构建财务共享服务中心，很大程度上解决了上述问题。
2008 年 12 月，D 公司开展业务集中核算建设，最先实现成本费用、收入、工程核算三大业务省级共享，通过划分各级财务部职能，引进流程管理和专业化分工，实现了高度的集中核算，实现了成本降低、效率提升、风险集中管控、并为提升企业价值提供支撑依据：
1.2.3.1 成本费用核算模式
实施财务共享服务之前，各级单位负责自身业务，省本部财务部、市分公司分别进行完整的成本费用核算，包括业务审批、财务审批/核、列账、支付，区分公司的财务核算工作置于市分公司，区分公司只负责业务审批。实施财务共享服务之后，财务工作集中至财务共享服务中心，其他各级单位保留业务审批/核，同时市分公司财务部需初步财务审批/核。
1.2.3.2 收入核算模式
实施财务共享服务之前，市分公司负责收入的归集、稽核和账务核算，省公司财务部根据各级单位上报的数据出具收入报告；实施财务共享服务之后，市分公司负责收入的归集、稽核，不需要进行账务核算，核算工作划至财务共享服务中心，直接调取系统数据出具收入报告。
1.2.3.3 资产核算模式
D 公司作为一家资产密集型企业，工程核算在财务核算中占据重要地位。在实施财务共享服务之前，财务核算工作主要由建设单位业务部和建设单位财务部负责。工程核算中主要涉及到供应商付款和工程转固、决算业务。
对于供应商付款：首先进行发票校验，在实施财务共享服务之前，供应商直接将发票寄送至建设单位业务部，建设单位进行发票校验，进入付款环节后，建设单位业务部发起付款申请，建设单位财务部进行付款审核；实施财务共享服务之后，收取发票、发票校验、对外支付的工作全部转移至财务共享服务中心，供应商直接将发票寄送至财务共享服务中心，建设单位业务部和财务部不接触发票，分别进行发起付款申请和付款审核。
对于工程转固、决算工作：实施财务共享服务之前，建设单位财务部上载资产和资产过账；实施财务共享服务之后，建设单位业务部上载资产，财务共享服务中心资产过账。经过 5 年的发展，D 公司财务共享中心运营模式经过实践的检验已处于成熟阶段，就财务核算方面来说，财务共享服务中心充分发挥了集约规模优势。2008 年 8 月建立了基于全公司账套合并的“一本账”财务核算新模式，2010 年 10 月成为电信行业首家获得 ISO9001质量认证的财务共享服务中心，2011 年 12 月，实现会计档案电子化管理，同时，财务人员结构不断得到优化，D 公司下设的市分公司财务人员从事财务管理工作比例提升 15%,财务转型取得明显进展，在实施财务共享服务中心的过程中，不断实现战略目标。D 公司财务共享服务中心自成立之初至今的发展概况（图 1-9）：
