2.5 对策与建议
2.5.1 推进财务人员及时转型
业界对财务共享服务中心的职能走向有着不同的看法，张育强（2014）认为须将人力资源管理、会计等职能围绕核心业务处理进行流程重组，并将职能管理融入其中，使企业集团更加专注核心业务并降低内部处理成本，以实现共享和集约运营更大范围的扩充。对于建立财务共享服务中心而言，引导有限财务资源向业务管理延伸，成为“业务好伙伴”
或“价值经营者”.韦在胜（2014）认为面对外部环境的激烈竞争，需要更多管理会计方面的支撑，财务人员须提供更多关于公司运营数据、预算管理、业绩分析、绩效管控等方面的决策和支持，需要财务管理从价值守护向价值创造，目前 D 财务共享服务中心被赋予的职能是会计核算、资金结算、编制报表等服务职能，财务业务系统之间进行了有效的融合，财务系统直接从业务系统中取数，无须业务部门统计上报数据，然而，在某种程度上，财务只是跟踪了业务流的整个流转，通过准确的业务数据的获取，后台进行相应的数据处理，继而提供一些支撑业务发展的意见。D 公司在构建财务共享服务模式的过程中，抽调了大批的财务人员进入财务共享服务中心，拥有最多的财务人才力量，随着赋予共享服务中心的职能在不断变化，保证解决基本的财务核算需求之外，释放更多的财务管理职能，利用有限的资源打通业务部门，集合业务人员和财务人员的力量，共同为业务的发展提供支撑，从而实现部门之间人员的融合也不无可能，财务人员的角色定位并非一成不变。
目前财务共享模式对财务管理的要求更高，未来，共享的程度将会更高，财务人员不能仅仅把目光与精力集中在会计核算上，而是应当将自己从重复性的交易处理事项中解放出来，更加专注在价值管理与风险管控上。更多的财务人员或走向业务前端，和业务人员为业务的开展共同出力，或从会计核算、资金结算等大量的基础性工作中释放出来，走向预算、税务筹划等后台管理岗位，而这些转变恰好为财务共享服务中心的职能转型做好铺垫，不仅仅做好基本的服务，将更多的注意力放在价值创造。
2.5.1.1 提高员工数据分析处理能力
业务前端拥有丰富的数据，促使财务在企业信息链上的位置自末端转移到前端，使业务与财务数据之间的关系更加紧密，实现“业财合一”.因此更多的财务人员对数据的处理已经不能仅仅停留在事后简单的会计核算这一层面上，关注点应当从汇总过去转到面向未来，财务人员应当加强对数据的处理、分析能力，利用本身原有的财务技能优势，全面提高财务决策支撑能力，为企业的发展、资源配置、企业绩效提供更有价值的洞见。
2.5.1.2 强化业务知识学习，成为综合型人才
随着共享程度越来越高，对财务人员的要求并没有降低，反而更高，财务人员不仅可以走向业务后端的管理岗位，同时，由于业务与财务的融合将达到一个新的高度，财务人员可以利用“业财协同”这一契机，进一步融入到业务单元如企业产品研发、生产和营销中去，学习更多业务方面的知识，从而实现从专业型人才向综合型人才的转变，充当好“业务的最佳合作伙伴”这一角色。
2.5.1.3 积极拓宽财务人员的横向通道，提高其内部流动性
D 公司财务共享服务中心虽建立起了一套自身的横向发展通道，即轮岗制度，但很大程度上只作用于新进员工，大量的老员工并没有参与其中，导致财务人员内部流动性低。
由于财务共享服务中心的纵向发展渠道拥挤，大力发展横向通道，培养复合型人才的同事，有效激励员工，促进工作创新。通过轮岗提升员工多岗位经验，拓展员工知识、锻炼员工能力，不断实现自我超越，促使员工得到全面提升，有利于培养复合型财务人才。
使员工在职业生涯中获得有益的锻炼机会，利用岗位变动的新鲜感保持工作激情，激励员工勇于挑战，激发潜力。实行轮岗制度可提升工作敏感度，开拓思维、换位思考，有利于优化业务流程，促进管理创新，保持团队创新能力，有利于财务共享服务中心价值管理和风险控制能力的提升。
2.5.2 改善会计核算流程的均衡性
重视流程均衡性工作，将报账业务量和资金支付均衡纳入均衡性管理专项工作，各单位须积极分析业务性质，设定流程均衡性考核目标，例如上旬大于 30%、中旬大于 40%、下旬小于 30%,季度末月份，考虑业务单位的实际情况，对比例进行相应的调整。财务共享服务中心需要对各业务单位的执行情况进行通报，并纳入各单位财务管理绩效考核，推进核算均衡性，减轻流程执行不均衡带来的工作压力。
同时，在硬性考核的指标下，针对改善业务流程均衡性方面的行为，建议企业可以采用多种鼓励性措施，如包括实行一定的补贴政策，为切实做好流程均衡性方面进行改进。
2.5.3 强化内部控制责任体系
“三位一体”的内部控制责任体系是指在业务单元层面通过员工报账信用管理、首签责任制以及服务水平协议来明确报账人、首签责任人、责任部门的责任关系，通过责任的确定，在不同层次保证信息真实与规范。
2.5.3.1 从业务发生的源头出发，针对员工信用进行评级
财务人员大量集中在财务共享服务中心，远离业务发生地，对经济业务事项的真实性、可靠性掌握程度较低，为避免实施财务共享服务中心后降低了会计信息质量，制定员工报账信用评级制度，评级内容包括根据员工报账填制的基础信息、报账时间、审查结果，考察员工提供资料的真实性、合规性、完整性，同时通过报账时间反映员工报账的及时性。
员工的报账质量将会影响员工的信用评价，高质量的报账将提升信用等级，否则降低，此外，在以后的业务处理中，高信用等级员工的报账业务将得到优先处理，低等信用等级员工的报账业务将会得到严格审核。
针对员工实施信用评级制度，控制业务源头资料的真实性、可靠性，将在一定程度上保障了会计资料失真给企业带来的财务风险，同时，通过规范的报账操作，提高了后续的会计信息处理效率。
2.5.3.2 建立业务部门负责人对业务信息的完整性，可靠性问责机制
制定员工信用等级，在一定程度上，从源头控制了经济业务事项不真实、不可靠的风险，但并不能完全消除。制定首签责任制，其中首签责任人为第一次审核并签字的业务单位的上级领导，该责任人首次对经济业务事项及其系统内的相关数据的真实性、可靠性、合规性以及完整性等负责并承担主要责任，从而在业务源头界定业务单位部门负责人的责任，防范业务源头风险。经济业务事项描述不合规、业务财务数据不真实、不准确的直接退回至报账人；报账人不及时报账，影响报账效率效果的，要求发起人整改；提交资料不完整的，退回发起人补交相关资料后，再进行相关审批。同时，首签责任部门需定期进行检查，对事中控制防范不到位之处，进行整改，报账财务共享服务规范、高效运行。首签责任制，通过界定熟悉业务的业务部门负责人的责任，进一步在业务源头防范风险，从而降低财务共享服务中心面临的风险。
2.5.3.3 通过服务水平协议，提高中心和业务部门之间的服务质量
致力于在服务和管控目标之间寻求平衡的 D 通信财务共享服务中心，通过服务水平协议（SLA）这一规范化的协议，可以明确财务共享服务中心发挥“服务”职责。服务水平协议源自于服务水平管理（SLM），服务水平管理认为服务提供者和顾客，两者同时对服务质量负有责任，该协议明确了服务商与客户之间就客户的最低可接受的服务水平、服务范围。通过整理国内外财务共享服务中心 SLA,可以发现服务水平协议的内容一般包括：
服务内容，服务标准，顾客的承诺，收费机制，例外事项处理流程，沟通等。财务共享服务中心并不独立的解决全省的财务业务，需要各市分公司、区分公司的配合。服务水平协议主要是财务共享服务中心和市分公司等建立的一个协议。财务共享服务中心作为一个服务型的部门，提供的服务具体包括应收账款、应付账款、现金管理、资产管理等，在提供服务的同时，同样需要区分公司的协作，包括提供公司材料、相关法律文件资料、财务会计资料、发票、凭证等。通过双方对标准的设定，进而保证服务质量。以应付帐款核算要求标准制定的服务水平协议为例：
在企业的实际运行过程中，服务水平管理将是一个动态的过程，这不仅仅是因为服务水平管理流程的实施过程本身是一个循环滚动的过程，更重要的是服务水平管理贯穿于整个服务运作的全过程。那么协议双方签订的服务水平协议也应该与时俱进，做出相应的调整。服务质量的获取需要付出一定的代价，服务质量越高需要付出的成本越高，同时，对客户的要求也越高，这三者之间需要根据企业的实际情况进行权衡，从而找到最有利的平衡点。
2.5.3.4 明晰分公司、共享中心财务人员责任分工
对业务部分的员工和责任人进行相关的风险控制，可以从业务发生源头防范风险，同时，为了发挥职能部门的风险防范作用，财务相关人员同样需要参与风险防范的工作中。
区分公司财务人员对当地的经济业务较为了解，因此，由这部分财务人员对提供的会计资料和业务财务数据的合规性、完整性、准确性以及相关制度规范的遵循审查，防范首签责任对审批不到位、审核认定不严等问题，同时，在业务处理中，有些经济事项虽然满足合规性、准确性和完整性等需要，但可能不符合相关的预算规定，为加强预算控制力度，促进企业经济目标的实现，分公司财务领导进一步审核经济业务事项是否复核企业预算管控的要求，从而加强分公司对财务的关注度。
共享中心经办会计财务复审，复核会计进行财务复核：分公司业务领导、财务领导审核后，信息流传递至财务共享服务中心，中心经办会计和复核会计进行相关处理，经办会计根据公司规定规范、会计准则负责会计资料合规、会计科目使用准确、核算口径和金额准确，经办会计完成复审后，复核会计进行复核，主要进一步关注经济事项的真实性以及其会计核算的规范性两个方面。
2.5.4 建立财务共享质量控制体系
具体而言，通过建立质量稽核体系，缺陷整改和优化体系，质量控制报告体系，在全省级财务共享服务模式下，监督和完善会计处理行为，确保会计信息质量，有效防范和控制会计风险。
质量稽核体系，“三纵三横”网格式全方位质量稽核体系，建立更有针对性的“三纵”垂直专业化稽核模式和“三横”平行一体化稽核模式，进一步方法业务处理行为，提高会计信息的质量，更为有效的防范与控制由此引发的财务风险。其中，垂直专业化稽核模式主要包括经办岗审核、稽核岗复核、主管经理日常抽查等，而平行一体化稽核模式主要是指业务科室质量自查，月度会计报告与统计数据信息质询、统一组织全面质量检查等。
质量报告体系：公司还应当建立包括质量日志、月度/半年度/年度质量报告、专项质量报告与全面质量报告在内的全方位质量报告体系。
缺陷整改和优化体系：对出具的质量报告体系落实，对日常专业稽核，发下缺陷时即时通知经办人整改，对出具的质量报告，各相关部门需落实，综合管理部门负责跟进，抽查整改落实情况。
并针对财务共享服务特色，设计围绕服务质量和风险管控相关的质量考核指标（表 2-6所示）：
在这过程，公司应该梳理清楚作业模式下的非标准因素，搭建针对共享服务咨询热线和网站答疑、补退单事项处理、系统自动报账等立体化例外事项的处理机制，对正常事项以及例外事项制定不同的流程时效考核指标，减轻员工在考核压力下做出了对意外事项的错误判断与处理。
2.5.5 加强信息化沟通渠道
2.5.5.1 加强会计基础工作电子化
票据是整个会计核算的基础工作（图 2-14 所示），反映了经济业务事项。因此，D 公司需严格加强实务票据的管理。实施财务共享服务中心后，通过加强“实物流”和“影像流”的管理，解决两者的一致性问题，随着信息化技术不断发展，逐步探索电子发票逐步取代纸质发票，消除“一致性”问题，对企业的运营具有重要意义。
加强现阶段下的发票管理，保证“实物流”和“影像流”一致，确保信息的安全、完整、可靠。在发票管理中，运用图书管理中的条码技术可以方便进行票据统一整理、查询，条码技术为纸质票据和由影像系统扫描出的电子票据（下称“电子票据”）提供了序列号，此序列号是两者的身份证明，以保证两者之间存在对应关系。电子票据在信息系统中经相关的业务审批、财务审核人员等进行流转，无需票据室对纸质票据审核通过再进行相关处理。纸质票据流转状态会反映在票据管理系统中，纸质票据主要通过物流的方式在市分公司财务部、财务共享服务中心传递，专门增设的票据管理员专门负责纸质票据的管理工作，当纸质票据到达相应的票据管理员后，通过条码扫描枪在系统中接收，票据员寄出时再次扫描条码，系统中记录该票据已被寄出。主要的票据真伪审核工作是由中心的票据室审核，通过专门化的训练，提高辨别纸质票据本身真伪的准确率，同时纸质票据流转中状态可显示责任人，纸质票据在流程过程中出现问题时，可直接进行追查，报账人在系统中也可以查询到报销进度。
D 公司财务共享服务中心集中了大量的纸质发票，实施完善的发票管理规范一定程度上可以提高发票的真实性、可靠性程度，同时加强对纸质发票的安全保障，信息化技术的不断发展（图 2-15 所示），催生着网络发票和电子发票，D 公司财务共享服务中心须积极开展电子发票专项工作，弥补纸质发票管理的缺陷：
D 公司财务共享服务中心会计档案电子化工作运行效益显着，在此基础上，增加电子发票管理环节，接收电子发票试点单位开具的电子发票，开展电子发票查询比对、电子发票接收、审核验证、会计核算、记账、电子发票归档保存、电子发票调阅等工作，同时推进企业与银行直联，应用电子银行回单，形成完整的电子会计档案，接受内、外部审核，此外配备专门人员，负责电子发票接收及归档保存等工作，确保电子发票的准确性、完整性、可用性和安全性。这将极大程度影响目前实物票据管理的现状，实物票据的验证、整1保管、归档等工作通过系统之间的传递，完成电子发票的管理等工作。
电子发票的全面应用将会带来良好的经济效益，首先，降低企业经营成本，对 D 公司共享财务共享服务中心而言，实施电子发票，将降低纸质票据的邮寄费用、实物票据管理专员的管理费用、纸质票据的保管成本等，与此同时，电子发票系统可以与企业内部的 ERP系统、会计档案平台相结合，实现发票资料全面电子化并集中进行相关的票据管理和账务处理，提升管理效率；其次，对环境保护方面，能有效减少社会资源耗费，促进绿色环保；最后，能够强有力地支持国家财税制度改革，实现税源控制和监管，还将促进相关法律法规的完善。
信息与沟通建设是高度依托信息化建设的财务共享服务中心高效办公的重中之重，针对 D 公司财务共享服务中心的外部沟通，通过拓宽沟通渠道，能有效帮助全方位了解相关信息，提升沟通效果，同时，着力优化信息系统建设，实现信息的更高程度共享，为信息的高效、准确收集、处理、传递提供良好的支撑环境。
2.5.5.2 拓宽风险信息沟通渠道
一方面为了加强业务人员对相关财务知识的理解，财务共享服务中心应当在全公司范围内加强财务知识的宣传，制作和完善员工报账指南，为了加强理解性和可操作性，尽量减少专业术语；另一方面，针对业务人员的咨询、信息查询等方面，梳理热线电话、Web在线咨询、公共邮箱、手机贴身服务及各财务信息系统等渠道客户接触点，形成覆盖报账/业务咨询、信息查询、投诉及建议等客户活动的长服务时间、宽服务范围、高服务效率的立体式客户服务体系；最后，为了加快信息的处理速度，可以建立便捷有效的沟通渠道，将现有的沟通渠道拓宽至移动终端，在移动终端安装相应的移动应用，方便员工随时随地查阅相关信息，通过宽沟通渠道，从而可从多方位满足员工诉求。
2.5.6 采用多种评价方法
D 公司内部控制评价小组应积极采取多种方式收集财务共享服务中心的内部控制设计和运行的相关信息，可参考运用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等方法，根据所收集的信息，按照评价的具体内容，如实填写评价工作底稿，研究分析内部控制缺陷。此外，内部控制评价工作应当结合日常监督和专项监督发生的问题及整改情况，对内部控制缺陷、原因、影响等进行综合分析，提供相关的建议。
2.6 本文研究的基本结论
根据国外的发展来看，共享服务是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，对国内的企业而言，财务共享服务却是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后所带来的产物，目的是为提升集团财务管控力度、提升财务流程标准化、提升数据质量与规范化、提升交易处理与报告编报速度、降低在交易处理工作中过多的资源投入、有效调整财务管理结构优化，不管是何种目的，财务共享服务管理模式凭借着其集约、规模、标准化的服务、强化内控、协助战略实现等优势，在国内外的大型企业中得到广泛应用。
自上世纪 80 年代福特公司建立财务共享服务以来，经过数十年的发展，共享服务模式在国外已较为成熟，对国内企业来说，通过借鉴国外的成功经验，在短短的十年之内，共享服务管理模式在我国大型企业中得到广泛的应用。德勤 2013 年有关财务共享服务的报告指出，“在年销售额超过 30 亿美元的受调研中国企业中，有超过 70%的企业采用财务共享服务”.建立财务共享对于大型企业来说，似乎变成了一种趋势，同时，财政部发布的《企业会计信息化工作规范》[财会（2013）20 号]指出“子分公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”,可以看出，我国也在不断加大对财务共享服务的推广力度。
然而，财务共享服务中心作为一项巨大变革，它是高度依托信息化技术，在流程重组的基础上建立起来的，涉及到组织架构、文化、员工、信息系统等的大变动，因此需要建立良好的风险管理体系以支撑其良好运营，本文在风险管理和财务共享服务中心的相关理论研究基础上，运用 COSO《全面风险管理--整合框架》八大要素整合对 D 公司财务共享服务中心的风险管理现状进行了分析，概括总结出风险管理不足之处，主要包括垂直化管理下，会计人员的监督职能被削弱；会计核算人员冗杂且数据加工人员不足，且标准化流程化的会计核算工作容易导致会计核算人员机械办公；会计核算流程缺乏均衡性控制，给财务共享服务中心的正常运营带来一定压力；财务审核“形式”重于“实质”,财务管控力度不到位；缺乏必要的沟通工具，影响了风险信息的有效性；风险自我评价较为单一，使得风险评价可靠性得不到保证。这些风险管理的不足之处将在一定程度上影响企业目标的实现，通过提出一些针对性的建议：包括推动财务人员及时转型，扩大员工价值创造空间；制定目标，改善会计核算流程的均衡性；强化内部控制责任体系，从业务源头出发，保证信息质量的真实可靠；明晰财务人员的责任分工，加强对风险的识别；加强对财务信息处理质量的考核，确保会计信息质量；拓宽风险信息的沟通渠道，降低风险产生的可能；通过采用多种评价方法，确保评估结果全面可靠。完善现阶段 D 公司财务共享服务中心的风险管理体系，为财务共享发挥其自身优势：降低财务处理成本、提升财务处理效率、对财务进行集中管控提供了合理保证，同时，财务共享服务中心提高的高质量财务信息，为提升企业价值提供了有力支撑。
本文的论述希望能给 D 公司或同行业财务共享服务中心的风险管理提供一些帮助，此外，也希望能给正处于成本压力大、风险防范及信息透明度要求高，希望选择将共享作为企业管理优化、转型的一种工具与手段的公司，提前意识到运营过程中的风险管理问题，并采取相应的措施进行风险防范，从而在保证财务共享服务中心在发挥自身价值的同时，协助企业实现目标提供了一些借鉴。
