5 促进小米公司战略成本管理有效实施的措施
5.1 战略定位方面。
5.1.1 设立战略成本管理实施小组。
为了更好地推行小米公司实施战略成本管理工作，提升公司的成本优势，有必要在组织结构建立一套保障战略成本管理有效实施的措施。
首先，建立战略成本管理小组。经过分析，已经了解到战略成本管理涉及的方方面面非常多，是一项复杂且精细的管理工作，要想在企业内部得以实施必须要在组织上有所保证。因此，小米公司管理层应当在公司内部设置一个专门负责战略成本管理体系实施的常设机构，以董事长为组长，财务总监为副组长，辅以其他部门的负责人为小组成员，该小组主要职责在于合理制定安排战略成本管理的实施步骤。比如制定战略成本管理计划，对市场部反馈出来的上下游价值链信息进行整合等。同时，该组织机构还需要对计划进行监督和把控，设置相应的部门和个人考核机制，与其他部门人员相沟通，从研发、采购、生产、销售到最后的售后必须要进行深层次的探讨，新设置的组织机构人员可以深入到这些部门进行学习，还可以这些部门派遣专门人员与成本管理组织机构进行交流讨论，制定并优化成本管理策略。经过各部门讨论后的成本计划能够更为全面地考虑不同部门的需求和意见，更加适用于公司的长期发展所需，同时战略成本管理机构的设置也承担了公司不断调整成本计划及优化经营策略这一重任。
其次，战略成本管理小组还可以下设专门支持战略成本管理实施的办公室，以财务部门为核心，负责落实战略成本管理小组的决定与安排，组织与开展战略成本管理工作，及时了解公司各部门、代工工厂、仓库物流的成本状况，对战略成本管理的实施全过程进行跟踪，查找不足、总结经验，并及时将进度反馈给战略成本管理小组，确保战略成本目标的实现。同时，还需要不断地组织内部员工学习战略成本管理理论知识，提升员工对战略成本管理的认知度和重视度。
5.1.2 明确公司战略目标，提升成本管理意识。
小米公司生产的产品主要是智能手机，根据产品的特性和 SWOT 分析结果，小米公司应当明确自身的战略目标，抢占中低端智能手机市场时，以差异竞争优势为主，辅以成本竞争优势，设计生产出满足中低端市场客户的智能手机，最大化的控制成本，降低产品的价格。目前，小米手机有点过高估计自身的影响力和市场竞争力，对一些产品的定价呈现上升趋势，再加上售后环节存在弊端，导致在其在与华为手机、魅族手机的竞争中处于劣势，这是非常不明智的做法。因此，小米公司应当及时调整战略，在现有价格的基础上，尽可能的提升产品的质量与功能，挖掘潜在的品牌特点，形成独树小米手机的核心竞争力。
同时，公司需要对管理层进行战略成本管理学习，提升管理人员的战略成本管理理念，在内部建立相应的战略成本管理制度，引导中层管理者接受并在实际中应用这种成本管理理念；然后再通过管理层一级级地向下渗透，将控制成本、管理成本的思想灌输给员工，扭转员工的传统成本管理观念，运用新的战略成本管理方法。
5.2 价值链方面。
5.2.1 完善公司的上游企业供应链。
目前，小米手机主要配件的供应商更换频率稍高，不利于企业战略成本的有效控制与管理。因此，公司可以对一些核心配件的供应商建立长期合作关系，选择一些知名度较高、质量偏高的品牌进行合作；还可以对一些小配件的供应商，采用并购或合资的方式保障得到稳定的供货量，降低成本。华为手机、联想手机的配件供货商均有出自自身集团的分公司或子公司，这样能够自卖自买、降低成本；对于客户的上级价值链的开发，则可以不断丰富现有的销售渠道，为客户提供更多可获得手机的渠道。
比如，与苏宁、国美等电商品牌合作，积极拓展手机的线下销售模式，与联通、移动、电信等通讯公司合作，获得通讯公司的投资，销售一些"定制机",逐渐丰富、调整公司的营业销售模式和渠道，在不提升成本的基础上实现宣传、盈利的目的。
5.2.2 建立供货商价值链评价体系。
对于小米公司而言，整合价值链最主要的工作是对配件供应商进行择优选择，减少供应商的数量，与合适的供应商建立长期合作关系。众所周知，小米手机不同型号的配件来自于不同的供货商，再由英华达、闻泰以及富士康代加工，过多的供应商与代工工厂导致公司的管理成本近几年持续上涨，对供货商提供的配件质量监管难度也逐渐增大。因此，公司有必要建立一套供应商评价体系，对每个产品的供应商进行评价，对代工工厂进行考评。对供货商而言，主要是对经营生产情况、财务状况、产品质量、产品价格进行评价；对于代工工厂而言，则需要对人工成本、生产效率、作业水平、设备情况以及售后服务几个项目进行考评。以供应商为例，持续多个评价周期内排名靠后的供应商则公司需要将其从供应商目录中排除掉，当然公司还需要有备选供应商及时补位，避免因更换供应商而影响产品的正常生产。
从小米 M1 到 M4,从小米红米手机到现在的小米 NOTE,小米公司每一个产品的配件供应商均会发生变化，其主要原因就在于公司尚未找到稳定的合作伙伴。因此，这种定期评估供应商的体制有助于公司发现优质的供应商，并与其建立长期稳定的合作关系，降低公司对供应商管理的难度，降低产品发生质量问题地频率，减少公司因为配件质量偏差而产生的形象与财务风险。
5.2.3 提高创新能力，降低研发成本。
与华为公司比较，不难发现小米手机自身的亮点不多，没有让客户眼前一亮的感觉。因此，当前情况下，小米公司应当派出市场专员，对现有的智能手机市场进行充分的调研，了解不同客户的真正需求，将调查结果反馈给研发部门，研发部门再根据结果调整和优化自身产品。还可以通过微信、微博等平台进行有奖问卷调查，利用问卷调查的形式了解客户对智能手机的各种要求，从中结合自身的优势选择更加适合小米公司的发展方向；同时，还可以利用这些调查对研发人员的能力进行考核，剔除倒一些无用人员，缩减人力资源成本，或者裁掉不增值人力节约研发经费。
5.3 成本动因方面。
通过上文的分析，笔者认为小米公司应当充分利用自身的优势，对成本动因中的劣势进行优化调整，增强对成本动因影响因素的控制，实现最终降低公司成本的目的。
首先，增强对员工的教育与监管，有效地调动员工的积极性和工作热情度，让员工逐渐形成公司如家的心理，发挥部门中所有的员工的聪明才智，让员工了解到战略成本管理的有效性；建立员工沟通机制，上层管理者勤于与员工沟通交流，对员工反映的各种问题给予重视，对提出有效解决方案的员工给予奖励，慢慢在公司内部形成一种理想的内部氛围。
其次，增强企业各部门之间的联系。这里主要包括两方面内容：其一，各部门之间明确各自的职责与权利，建立部门间的交流反馈机制，保证信息交流的及时与准确，及时处理各种问题；其二，加强与上下游企业之间的联系，与原材料供给及时、质量优秀、性价比较高的上游企业建立长期战略合作关系，与资金雄厚、信誉保障度较高的下游企业保持紧密的联系，同时积极拓展新的销售渠道，不要将目光指放在互联网上，增加二三线城市的销售与售后网点，增加对仓储、物流方面的管理，有效地降低公司的生产与销售成本，提升公司的经济效益。
5.4 建立战略成本管理相关体系。
首先，建立目标成本管理制度。对于新产品必须要建立实施目标成本管理制度[31],销售部门通过对行业和竞争者的调查，制定出合理的产品目标价格和目标利润，尽可能的降低产品的目标成本，然后再根据市场需求对产品各主要功能进行重要性排序，根据排名决定每个部分的投入成本，得出最终的成本计划，并投入到生产中；其次，建立全面质量监督管理成本。不能因为降低成本而忽视产品的质量，必须要将产品的信誉放在第一位，这样既能够保证品牌效应，又可以降低售后维修产生的成本支出，所以小米公司应当选择有质量保证的供应商，与相应的质量检测部门建立合作关系，及时了解每个供应商的原材料品质，保障成品的品质，减轻售后负担，塑造企业形象。
