1 绪 论
1.1 研究背景及意义。
21 世纪的经济其主要特征是以知识经济为主，是知识经济革命性的时代，科学技术与信息技术飞速发展，知识信息的更新和传播速度前所未有，带动了信息相关产业的革新与发展，引领全球未来整体经济的发展方向。但是凡事都有两面性的特征，信息产业的发展不仅给相关企业带来了新的发展契机，还借助全球产业一体化的发展趋势为企业营造了更严峻的市场竞争压力。因此，高新技术产业要想维持长久的生存与发展状态，就必须提升企业的战略管理水平，建立独属的竞争优势。企业提升战略管理能力，建立长期有效的战略发展规划，就需要充分发挥会计信息的作用，尤其是成本信息对于企业制定与实施发展战略规划有着非常重要的作用，成本管理已经成为当前诸多企业制定发展战略目标的重要工具。对于一家企业而言，成本管理不仅只是财务报告和成本核算报表中简短的数据，还需要将其提升到有效促进企业整体发展的高度上，通过成本管理降低和控制企业生产经营成本，不断优化和改革成本管理办法，提升企业盈利能力，增加企业核心竞争力，以实现企业整体的战略发展目标。
战略成本管理是近几年被发达国家多数企业广为推崇的成本控制法，是现代企业战略管理中的重要一环，不仅能够提升企业的成本管理能力还能够增强企业的核心竞争力，保障企业在日趋激励的市场环境中拥有最强的战斗力。当前高新技术产业的发展速度无与伦比，企业面临的市场竞争日渐激烈，如果只是依赖传统的降低成本方法只能暂时的降低产品成本，无法建立长久的竞争优势。高新技术产业要想在这样激烈的竞争环境中取得竞争优势，立于不败之地，就需要站在战略发展的角度衡量和判断成本信息，采用具有针对性的战略成本管理措施，夯实企业的竞争优势，为实现企业效益最大化创造一个最佳的运营办法。
在当前市场经济体制下，企业要想在日趋激烈的竞争环境中得以生存并取得长久发展，必须要选择使用一套科学的成本管理方法，而战略成本管理办法正是最适合当前激烈市场竞争环境的企业成本管理体制。因此，完善企业的战略成本管理模式，对提升企业的综合竞争力和生产经营效益有着积极的推动作用，具有非常重要的理论和现实意义：
以理论价值而言，战略成本管理是构成现代企业管理机制的重要组成部分，也是保证科学的管理系统正常运行的有力武器。现有的研究中很少有涉及到高新技术产业或者手机生产商的战略成本管理体系研究，考虑到这个现状，本文选择以小米公司作为案例，将战略成本管理的概念、特点及模式以及相关研究文献进行研究总结，并与小米公司的实践情况相结合，从理论和实证的角度分析战略成本管理方法对企业发展的重要作用，完善我国高新技术产业战略成本管理理论部分的缺陷，对以往的战略成本管理相关理论研究进行补充。
以现实价值而言，本课题的研究对于手机生产商战略成本管理工作的应用和完善有着积极有效的促进作用和现实价值。首先，有利于帮助我国高新技术产业建立持久的竞争优势，我国移动互联网技术发展较晚，很多企业面临的市场竞争非常残酷，在现有竞争环境中国内智能手机生产商应当如何发展，应当采用哪种方法降低企业成本，提高自身利润成为诸多国内手机生产商迫切需要解决的问题；其次，有助于我国本土高新技术产业建立科学、完善、有效的现代化企业成本管理机制，实现降低成本、提高利润的经营战略目标，最大限度地维护国内智能手机生产商各利益方的切身基本权益；最后，有利于健全我国企业战略成本组织机构，提高战略成本管理效率和效果。
现实生活中国外很多大型企业或者国内合资企业已经建立了"战略部"、"战略发展部"等智囊部门，专门负责企业各项战略计划的制订、实施和监督工作，其对战略成本管理机制的应用也十分广泛。但是，国内很多企业却在这一方面是空白区，部分企业虽然设有"战略部"但很少涉及对战略成本环节的管理。因此，在这种环境下，国内企业设立相关的战略成本管理部门，更好地引导企业运用战略成本管理机制，改善与加强企业的经营管理现状，提升我国本土企业的综合实力与竞争力，建立与形成具有中国特色的现代企业管理模式。
1.2 研究内容及方法。
1.2.1 研究内容。
本文主要采用规范分析和案例分析相结合的方法，并借鉴之前国内外战略成本管理领域的研究成果，以小米公司作为实际案例，对其战略成本管理实施的现状、存在问题进行分析，详细地罗列出小米公司战略成本管理的具体情况，同时在分析过程中还对小米公司所处行业及竞争对手的战略成本管理现状进行比较，通过对比总结出小米公司战略成本管理过程中存在的问题，并根据分析结果提出改善小米公司战略成本管理工作的有效措施，分别从建立健全战略成本管理部门及相关制度，转变成本管理传统观念，丰富战略成本管理的方法与内容、提高企业员工对战略成本管理的积极性等多个方面完善企业战略成本管理工作的效率，提高企业的综合竞争力和经济效益。
本文主要分为六个部分：
第一章绪论。主要包括研究背景及意义、研究内容及方法、相关文献和本文创新点。
第二章是战略成本管理相关理论概念。主要对战略成本管理基本理论进行整理与汇总，包括战略的含义、战略成本管理界定以及战略成本管理主要途径；同时还对战略成本主要模式和方法进行了阐述。
第三章是小米公司战略成本管理的现状分析。首先对小米公司实施战略成本管理的目标进行整理；其次，对公司目前战略成本管理现状进行了分析，指出小米公司目前战略成本管理存在三个主要问题。
第四章是小米公司战略成本管理案例分析与建议。首先采用 SWOT 分析法对企业进行战略定位分析，主要是对公司的自身具有的优势与劣势，外部所面对的机会与威胁展开分析，以得出利于企业成本管理的战略定位；其次，利用价值链分析法对小米公司的成本管理现状与问题展开研究，分别从整个行业、竞争对手及企业内部三个角度进行，同时还对企业的成本动因现状进行了分析；最终，还对主要竞争者华为、OPPO的成本管理措施进行了陈述，以供小米公司借鉴。
第五章是提升小米公司战略成本管理效率的有效措施，分别基于战略定位、价值链、成本动因三方面进行完善，同时还建议健全战略成本管理相关法律体系，以提升小米公司的战略成本管理水平。
第六章是结论，主要是对全文进行了总结，并提出了本文的不足点。
1.2.2 研究方法。
本文主要采用的是规范性分析和案例分析结合的方法进行研究，在借鉴国内外先进理论研究基础上，结合小米公司的实际情况，对其目前战略成本管理现状、存在问题进行分析，并提出有效改善企业战略成本管理现状的措施，以帮助更多智能手机生产商完善其自身的战略成本管理机制，做好现代企业成本管理工作，发挥战略成本管理的真正效用，具体研究方法如下：
1、文献研究法：首先对国内外相关的文献以及科研论文进行广泛查阅，以进一步系统地了解命题的相关理论研究动向，为整篇文章的开展奠定一个良好的理论基础。
2、案例分析法：通过对小米公司的基本情况及组织结构的分析，探究当前企业价值链现状及存在问题，再结合成本动因相关内容的分析，总结出小米公司战略成本管理中存在的问题。
3、归纳法：本文对战略成本管理的应用现状、结构性及执行性成本动因的分析，对企业成本管理中存在的问题进行相应研究，并根据以往现有文献得出了一些自己的看法和意见，由此更提出了有利于改善小米公司及行业同类企业战略成本管理工作的建议和措施。
1.3 战略成本管理相关文献回顾。
1.3.1 关于战略成本管理理论体系的研究。
战略成本管理理念最早出现于 20 世纪 80 年代，英国着名管理学家 KennethSimmonds（1988）从企业会计的角度在《战略管理会计》一文中[1],首次提出"战略成本会计"这个概念，他认为战略成本会计能够为企业管理层的战略决策提供帮助，企业通过战略成本会计对自身情况及竞争对手的成本、价格和盈利情况进行分析 ,为自身的各项策略制定及实施提供理论参考依据，这在当时是一种革新性研究。
Bromwich（1988）对战略成本管理进行了补充，认为战略成本管理不仅需要研究竞争对手还需要增强对自身竞争优势的研究、企业自身创造价值能力的研究，以及提供的产品或服务能够给消费者带来多少价值等方面的研究。美国管理会计学者 Jack Shank、Vijay Govindarajan（1992）[2]将战略成本管理分为表述、交流、推行和控制这四个阶段，认为在战略成本管理的整个过程中是分阶段性对成本信息进行控制和管理的。
我国企业战略管理相关的实践活动逐渐兴起，受此影响学术界对战略成本管理的研究才逐渐起步，所以说国内对于战略成本管理的理论与实践研究均起步较晚。国内最早对战略成本管理进行理论研究的是余绪缨等老一批的会计理论家，他们在 1995年的《当代财经》上首次公开发表了两篇文章，内容主要是围绕作业成本核算和作业成本管理展开的。夏宽云（2000）全面性、系统性的对战略成本管理的具体内容进行了详细地阐述[3],包括企业的战略定位、企业价值链分析及战略成本动因分析三大方面 .陈柯（2001）通过理论和实践两个方面对战略成本管理的理论体系进行了研究，提出战略成本管理就是将成本管理提升到战略发展角度的实践活动。焦跃华（2001）基于战略成本管理基本原则和方法两个方面对战略成本管理的属性进行了阐述，认为企业运用战略成本管理时必须要充分结合自身情况，管理方法要与企业战略发展目标相一致，实施步骤要与企业发展进度相匹配。乐艳芬（2006）对竞争优势与战略成本管理之间的关系进行了详细地介绍[4],还对战略成本管理对企业可持续发展的促进作用展开了分析，得出相关结论：即有效的战略成本管理方法能够推动企业的发展，实现企业的盈利目标。
1.3.2 关于战略成本管理主要模式的研究。
英国教授 Robin Cooper（1998）提出应以作业成本法作为战略成本管理体系的核心[5],他认为应当在传统成本管理模式中引入作业成本法，将其作为一种战略工具辅助企业选择最佳的战略成本管理方法，在企业内部各部门中运用作业成本法准确地计算企业的各项成本，再运用该方法了解竞争者的成本信息，计算出企业在同行业中的地位，让各部门能够将自身工作与企业战略相联系，提升企业的竞争力。近几年日本的学者本间峰一、叶恒二等人（2012）对日本成本企划模式下的战略成本管理机制进行了新的研究，指出现代企业应用成本企划进行战略成本规划时必须要提前预测、统筹和调整好生产计划，以保障生产活动保持在最优状态中。
陈仕萍（2010）将当前经济环境下的战略成本管理与传统的成本管理机制进行了对比[6],发现二者在全局性、前瞻性、竞争性、动态性、市场导向型五个方面具有较大的不同，战略成本管理是在全局的层面上对成本进行管理，关注的是如何帮助企业获得长久性的经济效益，战略成本管理不同于传统成本管理法只为降低成本为唯一目标，而是要以建立长期、系统性的战略成本管理模式，以企业长远经济效益的实现为最终目的。郭淑华（2012）对中小企业的战略成本管理工作进行了研究，结合中小企业的特点和战略成本管理的内容，挖掘当前我国中小企业实施战略成本管理最适用的模式是桑克模式存在的问题，并根据问题提出恰当地适用于中小企业的战略成本管理实施方案，帮助我国中小企业建立现代化的内部管理机制，提高企业的市场竞争力与品牌价值。
1.3.3 关于战略成本管理主要方法的研究。
美国哈弗大学商学院的迈克尔？波特教授（1985）相继出版了《竞争优势》和《竞争战略》两本战略成本管理研究的经典着作[7],在书中他提出除了运用价值链分析战略成本以外，还可以利用对企业竞争战略的分析，制定出与企业相匹配的战略发展框架，不断调整及增强战略成本管理方法；同时，波特教授还利用价值链将企业的各项经济活动进行分解[8],对各项活动的战略目标以及成本构成体系进行细致地解析，以建立有利于企业发展的竞争优势和经营策略。欧洲克兰菲尔德工商管理学院学者 TonyGrundy（2007）等人对战略成本管理进行了理论性研究[9],对企业现行的成本管理问题提出质疑，并使用成本效益分析法对现行制度进行重新评估，得出新的管理方案，最终将新方案投入到企业生产运营中，随时调整与完善新方案，这也体现了战略成本管理办法是企业制定合理有效竞争策略的有力武器。
王兴、李平凡（1998）对价值链、战略定位分析以及成本动因分析进行了系统的概念阐述，并将三者与战略成本管理之间的内在关系进行了清晰地总结。他们认为价值链为战略成本管理提供了操作空间，战略定位分析则有效地将成本管理与企业战略发展相结合，成本动因则有利于确定影响企业价值链优化和战略定位的具体方面内容，能够提升企业成本管理的效率和效用。余海宗（2004）通过对国内外大量俺俩的分析，对战略成本管理相关理论体系展开分析，并详细介绍了价值链分析、战略定位分析和成本动因分析的概念与实施步骤。刘亦陈、李茂平（2010）围绕战略成本管理的特点[10],参照现代企业的管理机制，对战略成本管理的组织结构、实践要点、价值链分析、动因分析等内容进行了探讨。高建立、高素玲（2009）点出我国企业在实施战略成本管理的过程中存在几点通病[11],比如对战略成本管理具体内容理解不够彻底，SWOT 分析、价值链分析、成本动因分析不够充分，人力资源管理方式陈旧等；他还指出应当从增强观念、设立战略成本管理机构、提高员工素质、搭建企业信息化平台等方面完善企业战略成本管理模式。
1.3.4 关于战略成本管理应用的研究。
欧洲学者 Carr 和 Tomkins（1997）为了验证战略成本管理在实践中的运用步骤和作用，对英国和德国的 51 家公司进行了分析，发现经营成功的公司其管理层对于竞争优势的关注度是不成功公司的 5 倍有余，对于价值链的关注度是不成功企业的 3 倍，对于成本动因的关注度则是后者的 3 倍，而不成功企业关注的成本管理更侧重于对传统核算技术的创新研究。美国学者 Paul M.（2009）对宝洁、强生等洗化巨头企业进行了研究，发现这些企业为了提升市场竞争力普遍采用的是战略成本管理方法，但是随着时代的发展，单一的战略成本管理模式并不适用大企业的发展需求，还需要引进作业成本法、双重标准作业法等成本管理模式。
刘学文（2011）运用价值链分析法，对青岛埃维公司内部成本管理情况展开研究[12],建议国内企业广泛使用基于价值链的成本管理措施，提升企业的竞争实力。张清玉（2013）对我国企业跨国经营过程中的战略成本管理机制进行了探索[13],提出我国企业在进行跨国经营时应当积极引入战略成本管理的理念与方法，对当前理念进行创新，利用比较优势的办法创造出具有低成本竞争优势的差异化竞争模式，以提高我国企业在跨国经营过程中的竞争力。余野青（2013）对现代企业的生存环境进行了详细地对比阐述[14],点出成本因素已经成为影响企业生死存亡的核心要素之一，企业要想在日益紧张的市场环境中取得长久持续发展，必须要将成本问题提升到战略高度，选择适用于自身的战略成本管理方法，建立企业独有的核心竞争力，促使企业能够在竞争中脱颖而出。
2014 年以来各大期刊刊登了多篇关于战略成本管理相关研究的文章，如北京工商大学商学院张继德、赵亚楠（2014）就北京地区四家企业的战略成本管理现状展开调查与分析[15],发现成本管理意识淡薄、人员主动积极性不足、战略成本管理部门缺乏、相关配套人力、财力资源匮乏等问题是目前我国诸多民营企业战略成本管理实施过程中遭遇的普遍现象 .巩亚玲（2015）以烟草工业企业为案例[16],对其战略成本管理存在的问题进行了汇总，发现国内烟草行业制造费用偏高、关注成本范围狭隘、成本项目内部缺乏联动性等问题严重，严重阻碍了战略成本管理机制在烟草工业企业的应用与实践 .
1.3.5 文献综述。
总体来说，国外学术界关于战略成本管理的研究较为成熟，很多也在企业中得以利用，而我国由于起步较晚，学术界的一些研究还处于亟待进一步完善的阶段，只是形成了较为粗浅的基本理论框架和管理方法，系统性的理论体系研究与实际应用研究尚处于初期摸索阶段，并且有些理论研究还与实际应用脱节严重，具体表现为以下三方面：
首先，基于研究角度来看。现有的国内外研究多以理论研究和实证研究为主，对于理论体系也形成了较多的成果，但是缺少具体企业中的应用研究。
其次，基于研究方法来看。我国现有的研究多事对国外研究成果的分析与拓展，虽然增加了对部分行业战略成本管理体系的研究，但是多图于表面化分析，理论性、框架性研究较多，规范性的实证分析较少，尤其是对于微观主体的研究更是少之又少。
最后，基于研究数据来看。现有的实证分析数据多来源于整个行业或者区域企业中，对于具体企业或者微观主体的研究数据收集难度较大，导致研究的深入性偏低这就导致战略成本的具体效果很难真正表现出来。
因此，对现有战略成本管理理论进行更加细致地分析与探讨，选择具有代表性的企业作为案例，对其进行实证研究，在当前我国的理论界与企业界均有着较强的现实意义。尤其是我国本土的智能手机生产商而言，战略成本管理环节的优化与改善，已经成为当今新兴高新技术产业发展研究的重要课题之一。
1.4 本文创新点。
首先，以往的战略成本管理研究主要侧重于战略成本管理理论性的研究，仅有的实践性研究也多图于表面化的机制研究，对企业内部实施效果的挖掘比较肤浅。本文则结合理论性研究，对企业战略成本管理工作的实践现状及问题均展开深入阐述，这可以说是本文的一个创新点。
其次，与案例分析不同的是，本文选择符合社会发展趋势和消费者需求的智能手机生产商-小米公司作为高新技术产业的代表，这个对象自身具有较强烈的特点：第一属于新型行业，第二属于国内本土的智能手机生产商，第三属于极具市场竞争力的企业。因此，本文的研究方向更加明确、对象更加鲜活，实际价值也更有可参考性。
