4 小米公司战略成本管理案例分析
前文简单地概述了小米公司战略成本管理的现状，为了更好、更具体地展现小米公司战略成本管理中存在的问题，进而提出较具针对性的改善建议。本章节将基于桑克模式从三个角度对小米公司成本管理进行分析，对公司的战略定位、价值链以及成本动因展开探索性研究。
4.1 利用 SWOT 分析战略定位。
企业实施战略成本管理首要基础工作是明确自身的战略定位。小米公司成立初期战略定位较为清晰，即做国内性价比最高的智能手机，但是随着国内智能手机市场竞争日益激烈，其原先的战略定位明显已经不足以帮助其继续抢占市场份额，其价格优势也不复存在，在这种背景下公司就需要重新对其战略定位进行分析，寻找现阶段最适合自身发展与行业竞争的战略发展模式。
4.1.1 SWOT 分析。
制定合适的战略发展模式，就需要利用最合适的方法对企业进行分析，SWOT 分析法是目前企业应用范围最广、使用频率最高的一种战略定位分析方法。本节将使用SWOT 分析法对小米公司的内部与外部环境进行全面的分析，挖掘出企业所具有的内部优势与劣势，外部机会与威胁，进而提出现阶段适合小米公司发展的战略定位。
1）小米公司的内部优势分析。
销售价格方面，小米公司的手机性价比较高，对于一些追求低价位多功能手机的消费者而言，无疑具有非常大的吸引力，这一点从每次小米产品的抢购就可以看出；人力资源方面，拥有着大批曾经在谷歌、三星、HTC 等老的一线手机品牌公司任职的研发团队，有着具有丰富管理经验和卓越技术特长的管理团队，行业实践经验较强，对市场机会和威胁的把握能力比较准确；生产销售渠道方面，拥有功能齐全的官方平台，与百度、腾讯等多家互联网平台有合作，网络销售链接渠道方便。
2）小米公司的内部劣势分析。
产品链过于庞大，不便于管理和质量监督。近段时间网络频频爆出小米移动电源、小米盒子维修返厂次数过多等负面新闻，小米手机一直以来的性能隐患问题、售后服务困难等导致消费者对小米公司的质疑声越来越大，再加上近两年小米公司不断拓展产业链，生产产品的范围越来越大，产品的性能这就给公司带来不少的隐患，部分生产成本不断增加，产品价格也不再像初期那样亲民，违背了初期公司宣传的口号；同时，企业的生产价值链不够完善，部分产品的核心组件的生产商生产效率跟不上消费者需求，有些则过分依赖供应商供货，自身专利过少，从而造成生产成本过高，造成净利润不及三星、苹果等大品牌公司。
3）小米公司面临的外部机会分析。
近年来，智能手机及互联网电视的发展速度喜人。根据数据显示，2012 年全球智能手机的销量为 5.45 亿部，到 2013 年该数据直接达到 9.68 亿部。仅仅一年，销量涨幅就达到 77.6%,而其中发展中国家的智能手机销量增加值要远大于发达国家的增加值。相对于市场已经饱和的欧美发达国家，我国智能手机的总销量已经达到全球总销量的 42%,互联网电视的销量也稳居全球排行榜前二位。再加上，我国人口基础庞大，智能手机及电视在我国的起步时间较晚，潜在的市场发展空间非常巨大。
同时，以小米公司的主要产品智能手机为例，国内市场主要分为三个层次，分别为高端智能机、中高端智能机和中低端智能机市场，高端智能机中苹果手机独占鳌头，中高端手机中三星又占领 70%以上份额，而中低端市场中诸阀混战，竞争最为激励，小米、华为、联想、酷派、OPPO 等数十种手机品牌抢占市场份额。
对于小米公司而言，中低端手机市场地位比较稳固，同时，中高端市场存在一定的发展机会。原因在于：
首先，随着消费者生活水平的不断提升，其对精神文化的需求度不断攀升，大众对智能手机的需求也逐渐从简单地通话、短信向便捷的多功能服务提高，中高端智能手机的市场潜在需求便越来越凸显出来；其次，高端智能手机市场门槛较高，苹果手机一家独大，处于垄断地位，其他品牌不好介入，而中低端市场中混战的品牌数量过多，品牌差异化不明显，想塑造绝对霸主地位较难，而中高端市场三星由于价位过高、手机重复性较高等因素，尚没有形成绝对的垄断地位；最后，小米公司的消费者基础雄厚，产品的质量已经经过多年的考验值得信赖，研发团队和经验团队积累了更加丰富的经验，一旦能够抓住中高端市场的发展机会，企业很有可能从国内同等级品牌中一跃而出，奠定坚实的竞争地位。
另外，4G 时代已经来到，但是市面上 4G 手机数量较少，存在很大的发展空间。
小米公司目前增加对 4G 手机的研发力度，比同层次的竞争对手先一步进入 4G 市场中，抢占先机；还根据消费者的需求，在手机外观上进行改进升级，将手机设计的更加美观、屏幕不仅要大还要清晰，厚度便于携带等，既实用又美观的手机才能够得到更多消费者的喜爱。
对于互联网电视、小米智能终端接受器、小米净化器等高新智能产品，小米公司则紧随国家相关部门和文件的要求，在国家硬性文件要求的基础上抓住机会，发展壮大自己的产业链。
4）小米公司面临的外部威胁分析。
中低端市场中，华为、OPPO 的发展势头强劲，前者拥有多项专利成本偏低，拥有一批忠实消费群体，在国内外拥有一定的品牌基础，后者在外观上有较大优势，对年轻群体的吸引力较大。根据驱动之家的调研数据显示，在包含功能手机的所有手机市场排名中，华为公司 2014 年第三、四季度的市场份额达到 5.5%,仅次于苹果、三星和联想手机，远高于小米手机 2.1%的市场份额。中低端手机市场中，华为可谓是小米公司的一大劲敌。
同时，还国内消费者对本土电子产品的认可度较低。长期以来国内品牌给予消费者的整体印象是"山寨机",只会模仿国外品牌，自身缺乏特点和创新点，特别是对于年轻消费者而言，更是不愿意购买国产品牌，小米公司作为新兴的国内智能手机生产商，在这种环境下应当如何自取，怎样避免陷入以往品牌的命运，也是当前小米公司必须提前考虑的问题。
再加上近年来，小米公司"饥饿营销"的效果大不如以前，除了"脑残粉"以外，消费者可供选择的智能手机品牌太多，智能手机更新速度又非常迅速；而在互联网电视等其他产品方面，小米公司属于兼顾，在很多技术上尚不够成熟，互联网电视比不过乐视、海信等传统老品牌的技术与消费者基础，移动辅助设备方面也不属于专职生产企业，在同行业竞争中并不占据优势，这些都是小米公司需要警惕的威胁。
4.1.2 成本战略选择。
通过 SWOT 分析，可以看出小米公司的优势与劣势同在，机会与威胁共存。众所周知，智能手机、互联网电视等均属于特殊产业，其产品更新速度较快，市场竞争激烈、透明度较高，价格也逐渐越来越低，求新求异已经成为当前诸多品牌选择的主要竞争优势。因此，小米公司应当在努力研发新产品的同时，增加对成本的控制，提高对专利的重视程度，从根本上降低成本支出，以差异化战略为主，辅以价格优势抢占中低端市场的份额；同时，还要逐渐提高自身对中高端产品的研发投入，增加对中高端智能机的开发与设计，拓展消费者范围。
4.2 价值链分析。
4.2.1 竞争对手价值链分析。
了解竞争对手的价值链结构，对竞争对手上下游企业进行调查获悉其生产与经营活动的各项成本信息，能够有效帮助企业辨别竞争对手的价值链，再根据其展开价值活动的形式，估量自身与竞争对手之间的成本差异，判断竞争对手的具体发展目标，从而根据这些预判断的结果大致分析竞争对手采用何种手段进行市场竞争，大致推测出竞争对手可能使用的竞争战略，并以此提前做好准备[27].通过前文的国内手机销量榜单可以看出，以同等层次来衡量小米公司的主要竞争对手是华为，与这两家公司相比，小米手机在价位、销售渠道、品牌宣传上存在优势，但是在成本控制、质量保证方面还存在一定的差距；和一些新兴的竞争对手比较，比如锤子手机等，小米手机又具有质量优势和系统开放性优势，但是在成本管理方面依然存在较大的差距。接下来本文以小米 M4 和华为荣耀 6 进行比较。
为了更好地计算衡量小米手机与同层次其他品牌手机的价值链，笔者利用网络收集、现实访谈等方式，访问了两个个手机品牌的论坛，走访了本地的手机卖场，计算得出的以上各环节的成本信息，考虑到采访过程中主客观因素的影响，表 3-1 中的数据仅供本文分析使用。
通过上表分析可以看出，小米公司的 M4 除去管理与财务费用，可变动成本一共是 1864 元，比同等配置、同一时间出厂的荣耀 6 总成本高出 195 元。而在实际销售中，M4 比荣耀 6 的销售价格高 400 元钱。通过对比，不难发现小米手机在原材料采购、生产制造、宣传销售方面的成本均高于荣耀 6,仅有研发设计、售后服务两方面的成本低于荣耀 6.为什么会出现这种局面，下文的产业价值链分析和企业内部价值链分析中将给予详细的分析。
4.2.2 行业价值链分析。
本文这部分的分析以小米公司的主营业务为主，也就是对小米公司手机产业价值链进行分析。小米公司的主要业务是智能手机的生产与销售，处于所在整个行业价值链的中间位置，上游企业是各原材料供应商，下游企业是分销商，最终方是消费者[28].
本文通过对华为、联想公司价值链的比较，发现小米公司在上游企业的价值链成本较高，处于劣势。所以，应当从上游供应商价值链分析上寻找降低成本的策略。
1）供应商价值链分析。
小米公司的供应商都是原配件供应商，目前公司各个配件符合质量要求的供应商并不多，且均属于同行业报价偏低的供应商。同时由于每个公司的报价每一年均会发生变化，导致小米公司与很多供应商的合作周期都不长久。对比 M1 和 M4 的供货商，很容易发现除了屏幕、CPU 以外，其他配件的供应商均发生了变化，电池供应商更是连续三年发生变化。反观华为手机，由于其自主创新能力较强，拥有多项专利技术，其很多配件均能够在集团内部采购到，这样既能够有效控制产品的质量，又能够降低手机原材料的成本，而一些内部没有的配件，华为公司则选择一些质量有保证、性价比偏高的供应商，并建立起长期的合作关系。
小米公司自身拥有的专利项目比较少，公司规模不及华为公司，因此无法像华为公司那样自买自用。因此，小米公司最佳的办法是寻找长期的供应商进行合作，建立战略合作伙伴关系[29],这样就能够取得战略合作下的价格，有效地降低单个产品的成本，有时候还可以随时从合作密切的供应商处订购原材料，不需要每次大批量的采购，这样既能够降低一次性的原材料采购成本，又能够保证供货环节的持续性，减少库存压力。
2）客户价值链分析。
经销商和消费者是小米公司的下游价值链主体[30],通过前文与华为公司的对比发现，小米公司在宣传营销和售后服务方面的成本偏低，但低并不意味着就能够产生竞争优势，还需要进一步的分析。通过收集资料和实际调查，可以看出小米公司的宣传渠道多为网络宣传，采用前期饥饿营销、中期限时抢购、后期的公关造势等方式进行销售，并没有进行大规模的广告或媒体宣传，多是利用一些社交软件平台进行造势宣传，这样做产生的营销成本自然就会比华为公司的要低，但是这种模式只适应于早期产品宣传，并不适应于现在的市场竞争环境中，比如小米手机在 M1 和 M2 时期采用这种营销方式能够第一时间拓展客户群，但是在 M3 和 M4 时期这种模式就不适用于了，导致现在的宣传销售效果甚微。除此之外，小米公司几乎没有其他宣传营销方式，在商场等实体店面也很少看到其广告宣传，只注重网络营销，而忽视了部分年龄偏长消费者的购买需求，导致很多新产品无法进入非年轻人群体的视野中。
在售后服务方面，小米公司的投入成本更少，其售后点多设置在一线大城市，且没有专门的维修人员，多是返厂维修，这就导致很多交通不便地区客户的大量流失，其实以小米公司的价位其主要客户群体应该定位在三四线城市，而目前情况来看，小米公司直接忽视在售后服务方面的投入，致使其在三四线智能手机市场一直打不开销路。因此，在当前竞争日益激励的智能手机市场中，小米公司不应该只是关注大城市的销量，还应当在三四线城市以及较小的城镇设置服务点，增加售后服务项目，或者在官方网站上增加对小城市客户的服务渠道，让小城市客户出现问题后能够有地方咨询和解决问题。
另外在客户的上级链条中，小米公司的销售渠道也存在一定的问题，除了官网预约抢购以外，小米公司没有其他的实体店进行销售，普通客户要想买到小米手机就需要从"二手贩子"处获得，"二手贩子"注册多个小米官网账号，抢购小米手机，再将抢到的手机进行二次销售，在这个过程中就会产生较多的成本，导致部分客户购买小米手机的价格略高，降低客户对小米手机的信赖度。因此，小米公司应当寻找一些电商或者通讯公司进行合作，利用这个渠道既宣传产品又可以剔除到一些不必要环节的成本。
4.2.3 公司内部价值链分析。
在与华为公司的对比中，发现小米公司在内部产品研发和生产制造方面的成本偏高。究其原因，就必须对企业的内部价值链进行分析，找到具体哪个环节是造成这种现象的根本因素。
通常状况下，企业的内部价值链活动分为基本活动和辅助活动，无论哪种活动都能够有机联系起来，某一种活动的实施策略可能就会对另一个活动的成本效益带来影响，每一项价值活动在消耗一定资源的同时还会产生一定的价值。企业必须通过分析自身内部价值链，尽量消除不增值作业，控制或降低不必要的成本支出。
小米公司的基本活动包括原材料采购、宣传营销和售后服务等内容，辅助活动包括公司管理、研发设计、人事管理和仓储运输。其中，去除固定成本、财务和管理费用后，原材料费用占比达到 47.59%,研发设计占 19%,宣传营销占总成本比重为 7.14%,售后费用占比为 4.69%,小米公司在生产和研发上的占比比华为公司略高，但是在配件功能上却与华为手机不相上下，在质量口碑上远不如对方。
对于小米公司的产品研发环节，公司应当投入更多的精力和费用，精简研发团队，将一些不精通的项目进行删减或者外包，不要将有限的成本用于一些自身不具备优势的产业中；节约科研人力资源成本，多做市场调研掌握消费者的心理，研发一些具有增值效益的技术，摒弃那些不增值产品或产业。
而在生产制造环节，小米公司的代工工厂多在在东部沿海地区。首先，这些代工工厂的人力资源成本越来越高，仓库物流中心向各地发货多采用的是 EMS 这种模式，与华为公司相比代工费用、运输费用均偏高。因此，小米公司应当优化当前的物流运输方式，或者寻找中西部的代工工厂，缩减人工成本与物流成本。
4.3 成本动因分析。
战略成本管理体系中，成本动因包括作业成本动因和战略成本动因，一个企业中可量化的、有形的成本动因基本都是作业成本动因，而那些无形的、非量化的成本动因则多为战略成本动因，需要注意的是很多战略成本动因是在产品生产之前就产生的。
一般的战略成本动因包括企业规模、地理区位、企业管理制度等，在战略成本管理中，战略成本动因对成本的影响力达到 85%.因此，企业懂得识别战略成本动因是非常实用的技能，战略成本动因又分为结构性成本动因和执行性成本动因。
4.3.1 结构性成本动因分析。
结构性成本动因是指能够决定企业基础经济活动结构的成本动因，一般都产生于生产活动之前。对于小米公司而言，可以从整合程度、学习与溢出两个方面进行分析。
企业整合主要分析前向整合和后向整合，其中前向整合是指企业自己寻找销售渠道，积极拓展下游产业链，后向整合是指企业自己给自己提供原材料，拓展上游的产业链。通常情况下，企业通过后向整合能够有效减轻对供应商的依赖程度，合理控制或降低原材料成本；而通过前向整合，则能够整合企业的销售渠道，丰富销售模式，减轻对销售商的依赖感。以华为公司为例，其手机的核心配件基本都来自于企业内部的其他公司，比如 CPU 等都是自主研发的产品，其他的一些小配件包括电池、耳机等也有超过三成来自企业内部，这样就造成华为公司在原材料采购方面的成本低于同行竞争者；小米公司的另一个强有力竞争者魅族手机，则是采用前向整合的方法，通过在二三线城市设立实体店、与通讯商密切合作等方式，积极拓展销售渠道和丰富销售方式，在销售成本方面占据竞争优势。考虑到小米公司强有力的融资能力，企业可以采取前向整合策略，开设一些实体店或者与电器大卖场寻求合作、租赁其商场柜台进行销售，不能仅局限于网络销售，要丰富直销渠道吸引更多客户；还可以采用后向整合策略，对一些核心配件的供应商采用合资或并购的方式，保证供货量的同时，降低原材料成本。
在学习与溢出方面，小米公司需要学习竞争对手的长处，比如一些先进的技术、管理方法、营销手段，丰富自身的营销经验，"学他人之所长，补自身之所短".目前，国内的智能手机市场中，有很多品牌已经形成了独具一格的特色，要想不断提升企业自身的竞争力，最快最直接的办法就是研究竞争者，从竞争者的基本活动中寻找合适自身的东西，学会贯通、超越竞争者。比如学习华为公司，对一些收视率较高的网络视频提供赞助，使剧中人物使用小米手机，这样产生的宣传效应会大于现有的单纯媒体宣传。
4.3.2 执行性成本动因分析。
执行性成本动因则是指企业在执行作业时产生各种成本的影响因素，反映的是企业的执行能力。
首先，辨别执行性成本动因的关键主体是员工，企业的所有价值活动都是由员工创造的，一个企业员工的思想和行为决定了这家企业效益，员工重视成本管理那么企业的成本自然将得到改善，企业的竞争力也必将有所提高。因此，小米公司可以建立有效地激励制度，鼓励员工主动学习先进的成本管理方法，在企业内部进行成本管理知识交流与学习，授予成本控制较好部门一定的奖励。
其次，作为智能手机生产企业，最关键的是手机的质量与品质，企业在控制成本的同时必须要保证产品的质量，产品质量越高，企业的品牌效应就越容易形成，企业自然而然就拥有长久的竞争力。因此，小米公司可以在产品的研发、原材料的采购、产品检测等价值活动中有效地控制影响质量成本的因素，选购有质量保证的配件合作商，这样既能够减少检测费用、降低售后服务成本，还能够保证产品的质量。
另外，对于小米公司而言，还需要注意仓储运输方面的成本，在保证供货及时、足够的条件下，减少库存积压；选择最佳的仓储位置，方便各方物资的到位及经销商拿货，以此降低相应的存储成本。
4.4 主要竞争者的战略成本管理措施。
4.4.1 华为公司的做法。
1）提高自主研发水平，降低研发成本。
近两年，华为手机在国内以及欧洲市场的受欢迎度稳步提升，大有赶超小米公司的趋势。以 HIS 中国对 2014 年国内市场的调查显示来看，小米公司以 6080 万台夺冠，市场份额为 14.97%,而华为公司的销量为 41.3 万台，市场份额为 10.18%（见图 4-1）；但是在国际市场中，华为成为仅次于苹果、小米的第三大手机品牌，华为的海外销量占自身销量的 40%,而小米仅有自身销量的 5%;再以最新的一组数据为例，2015 年第一季度华为在全球实现销量为 1700 万台，而小米仅有 1040 万台。不难发现，华为品牌在全球具有更高的知名度和欢迎度，益普索在全球 32 个国家中的调研也显示了仅2014 年华为的国际知名度就从 52%上升了 13 个百分点，品牌的净推荐值也实现大幅增长，涨幅达到 43%,这说明超过 40%的用户对华为手机持肯定态度，口碑营销效果理想。
究其原因，主要因素在于华为手机所具备的科技含量在国内手机品牌中是独领风骚的。以 2014 年华为 Mate7 的新闻发布会来看，华为运用了多项自主研发的技术，比如手机外观有别于其他 5.5 寸手机的布局，显得更为紧凑和时尚；手机的屏幕是全球首款的负向液晶屏，透光度更好、功耗耕地；自主研发的耳机能够直接插在手机耳孔充电，还具有降噪功效；处理器为华为集团自己研发的海思麒麟 925 八核处理器等等，无不标示着华为具有非常强大的科研水平（见表 4-2）。这一点与小米手机形成明显对比，小米公司的产品除了系统设计以外，其他的核心配件均出自于其他品牌，这就大大增加了企业产品的成本，进而造成小米与华为手机销售价格相差不多，但是实际功能相差巨大这种局面的出现，严重阻碍了小米公司的未来发展。
从表 4-2 也可以看出，除了屏幕玻璃一致以外，华为 Mate7 和小米 Note 存在着很大的不同，明显看出前者的硬件设备要比后者高不止一个等级，但是二者的销售价格仅相差 300 元，这也在一定程度上说明华为对产品成本控制效果明显，仅 CPU 这一项，华为手机就比小米手机少了 800 多元的专利费用。因此，很明显小米公司应当学习华为公司，提升品牌的自主研发能力，尤其是对一些核心配件的研发，一旦这些配件能够取自于公司内部，那么产品的成本有望大幅下滑。
2） 完善销售渠道，有效地控制营销成本。
目前，华为的销售方式有官网直销、第三平台代销、实体店销售，这三种销售方式在产品推出的第一时间同时进行，在一定程度上增加了销售数量；而小米公司的销售方式依然以官网销售为主，凭借饥饿营销战略吸引消费者的注意。但是，经历数代产品之后，小米的这一营销方式已经不能够适用于当前的市场环境中，同样价位的中端手机市场的竞争越来越残酷，产品趋同性过高，消费者可选择的产品较多，小米公司依然采用这种模式在一定程度上会流失较大一部分消费群体。同时，小米公司并没有进行任何的广告媒体宣传，相较于华为、三星以及苹果、OPPO 手机而言，虽然营销费用较低，但是广告宣传可实现的销售量增长的现实也不容小觑。以现阶段的手机广告来看，苹果、三星、华为、OPPO 以及 ViVo 的广告效果较为理想，2014 年 HIS 的调查现实，广告宣传给华为、OPPO 带来的直接销量占总销量的比重为 21.4%和 34.6%,尤其对于规模较小的手机品牌而言，广告宣传产生的营销效果对企业发展非常有利。
4.4.2 OPPO 公司的做法。
1）确定差异化战略目标，形成独特的竞争优势。
OPPO 手机的定位非常明确，音乐手机、拍照手机等等，适用消费群体为 20 岁--40岁之间的年轻人，手机价格适中。究其原因，就在于企业提前对国内市场进行了细致地分析，基于市场中的空白区域发展自身的竞争点，建立自己能够立足的市场；其次，通过对国内手机产品的分析，确定要开发的产品，建立产品的竞争优势，以一个侧重点为主树立品牌在消费者心中的印象；最后，企业坚持走差异化战略，企业研发的产品标新立异性较强，同样的成本空间上 OPPO 手机在美感、听觉、视觉方面相比较于华为、小米更有创意，其针对的消费群体的消费潜力更大，主要消费者的消费频率较高，也在一定程度上给企业带来了更多的潜在价值，2）强化下游价值链体系建设，树立贴心化企业形象。
众所周知，OPPO 的广告宣传在国内同行中属于领先位置，其在广告商投入与取得成效成正比，企业选择的广告播出频道和时间段均具有较强的优势，广告能够很清楚的告诉消费者手机的卖点在哪里，其主要能够包括哪些。当然，除了广告宣传以外，OPPO 实施的营销方式还包括卖场专柜营销和网络第三方电子商务平台销售，新产品能够通过多种渠道进入到人们的视野中。
另外，OPPO 在售后这一方面也值得小米公司借鉴，其售后服务在每个城市的一线和二线城市均设有客服点，在三线城市则可以通过网络客服预约服务，同时在专柜卖场也能够获得基本的售后服务咨询和简单检查项目；官网客服和热线电话均开设有咨询处，从早 8:00 到晚 10:00 均有客服人员为消费者提供服务。相比较而言，小米公司在这一方面做的就比较差劲，无论是广告宣传还是售后服务均处于行业内较落后的水平，今后有待改善以增加产品销量，实现价值的最大化。
