第四章 H 医药公司成本控制存在的问题及原因
4.1 H 医药公司成本控制问题。
4.1.1 采购成本控制问题。
H 医药公司不是自产自销的医药企业，所有的药品都需要采购部进行提前采购，因此采购环节是公司节约成本的重中之重。由图 4-1,我们可以看出 2015 年该公司用于采购环节的成本占公司总成本 64%,且仍有上涨趋势。采购环节成本的上升，不仅导致资金占用现象严重，而且直接对产品的价格和公司的利润产生不利的影响。H 医药公司目前的采购体系不够健全，采购方法不够科学，采购制度不够严格。并且公司目前对采购环节的管理，采购价格仅由财务部单一的进行审核，由于财务部并不是直接的采购部门，对采购的细节、供货企业情况及市场变化信息都掌握的不准确，所以审核的不够科学与完善。公司目前进购的产品主要来源于配套企业及原始客户，并没有对原始客户进行审查，没有结合市场变化情况，及时作出新的更换，没有找到具有真正价格优势的产品，导致产品的单一和匮乏，造成成本上的浪费。
H 医药公司目前还是传统的的供应体系，产品都是来源于公司成立之初的供应商，虽然合作关系稳定，但市场是瞬息万变的，一成不变的供应体系是不符合市场发展规律的，因此迫切建立新的供应商伙伴，建立新的供应商体系，充分利用竞争机制，选择提供质量最优、物美价廉的产品供应商。目前采购部门没有形成自觉节省成本的习惯，认为成本控制是财务部的工作，与采购部没有关联。加上公司没有明确的成本控制责任制，没有惩罚机制，滋生了事不关己高高挂起的意识。这些因素共同导致公司采购成本高居不下。
4.1.2 运输、仓储、装卸、配送成本控制问题。
H 医药公司主要针对黑龙江省范围内，各市县医院，运输方式大部分是汽运，运输成本极高。从外部环境看，油价不稳定，高速公路费、过桥费的上涨都使得运输费用增高。
从公司自身分析，运输资源的浪费现象比较严重，经常由于公司和客户协商不清或各部门的协调不力等问题，导致迂回运输甚至重复运输的现象比较严重，这无疑大大提高了运输成本。如图 4-2,我们可以看出 2014 年运输费为 40 万元，2015 年已上涨至 52 万元，增长了 30%.另外，在产品分货、配货、装货、送货过程中，对装卸费、仓储费、配送费及相关人员工资方面的费用管理不完善，这些共同导致运输、仓储、装卸、配送成本过高。
4.1.3 资金成本控制问题。
在资金结算过程中，虽然 H 医药大部分客户能够在合同期间准时付款，但在付款前发货后的存在时间差，出现资金链的中断，造成了货款的不能及时收回的现象。而且在销售过程中会有部分存货形成资金占用，2015 年公司平均存货余额 300 万元。另外，公司的招商部是以省级代理的形式进行运营的，上级是各大药厂，下游是经销商，在运营环节中，药品的采购也会出现资金占用的情况。资金占用会导致资金流通、周转不畅，容易导致各个环节的成本增加。为了使公司正常运转，资金链不断，采用外部融资（银行贷款）的方式让公司正常经营。
4.1.4 人力资源成本控制问题。
随着人工成本逐年增加，人员工资同样增长，社会保险费用必然同时增长，2014 年人工成本是 216 万元，2015 年为 240 万元，2015 年较 2014 年增长了 11%.运营费用明显增加是由业务员差旅费上涨导致的，2015 年较 2014 年差旅补助每人每天增加 30 元，全年增加费用 20 万元。另外，为了提高业务员的积极性，公司也根据工作能力相应的为业务员投商业保险，这无疑加重了公司的运营成本，保证企业正常运作的情形下如何合理控制公司的运营费用，是 H 医药公司急需解决的问题。
4.2 H 医药公司成本控制问题产生原因。
H 医药公司目前采购体系不够健全，采购方法不科学，采购制度不够严格，运输、仓储、装卸、配送的费用管理不完善，资金成本和人力成本的持续上升，造成 H 医药公司以上成本控制问题的影响因素是多方面的，但追溯其根源，主要原因有以下几点：
4.2.1 成本控制责任制度不健全。
成本管理具有全面性原则，因此每个生产经营活动都会对企业成本产生影响。为了实现目标成本控制，就应该把成本控制责任制应用到企业的每一个环节、每一个任务、每一个生产经营要素、每一个部门中。力求全面覆盖全员参加。同时每一项经营活动都应有责任人，出现问题能及时找出直接责任人，能最快的找出错误并快速解决。H 医药公司成本控制责任制问题主要表现以下两方面：
（1）H 医药公司虽然已经初步建立成本控制责任制，但是成本控制责任制度不健全。
公司目前的主要成本管理部门是财务部，其他各部门配合财务部。并没有将成本控制的指标及要求下达到每一个部门，没有做到全员参与成本控制，也没有说明责任人，成本控制的想法只是夸夸其谈，并没有贯彻实施在每一个部门、每一个员工、每一个经营活动中。
即使有成本控制方法和理论，也没有理论联系实际。
（2）H 公司没有采用现代成本控制方法中的价值链理论和成本动因分析理论，因此成本控制对象无法确定。采购和运输两个举足轻重环节的成本控制并没有重视，没有建立采购制度，没有合理的采购方法等，导致采购价格没有下降；忽视人力资源成本控制，随着公司规模的壮大，员工的队伍也在不断壮大，但公司却没有及时的对新入职的员工进行培训，对公司的老员工也没有宣传公司的成本控制理念，岗位分工不明确，一人活多人干等，造成人力成本的浪费。对员工的培训少，员工激励机制不明确等都导致成本控制效果不显著。H 医药公司没有建立一个完善的成本控制责任体系，还需进一步改进。
4.2.2 成本控制监管力度不够。
成本控制责任制的完善，如果没有监管机制的保障，就是空话。当前 H 医药公司对成本控制手段和绩效评估体系不健全、不完善。没有专门的部门或人员评价及监督成本控制的绩效和指标。成本控制责任制建立之后，就应该明确各部门的职责，评价各个部门的成本控制现状，评估成本控制问题，最后形成考核报告，针对考核报告结合奖惩机制，力求达到成本控制的显著成效。只有这样双管齐下，才能从根本上让整个公司切合实际的完善成本控制机制。监管机制的匮乏，导致成本控制的效果不明显，这也是为什么建立了成本控制责任制之后，依然无法提高成本控制成效的重要原因。
4.2.3 员工成本控制意识薄弱。
H 医药公司十多年的发展历程来看，盈利情况较好，没有经历过坎坷的时期，员工安于现状、在稳定中不求改变，员工的危机意识较弱。公司的经营状况稳定，职工福利待遇优厚，员工无论工作效率的高低，得到同样的收入，这种惰性思想导致员工认为成本控制是领导的事情，与自己的切身利益无关联，何必尽心尽力，加班加点，成本控制意识薄弱导致成本控制成效不显著。
采购部在采购时只考虑产品的质量和最低价是否符合公司指标，忽视产品的成本，忽视产品是否会给企业带来盈利；销售部对销售渠道，市场覆盖范围十分在意，无视销售的成本，特别在出差期间，大吃大喝，与公司无关的花费也拿回来报销；仓库部、人力资源等对成本控制的考虑就更加少之又少，认为成本控制是财务部门的工作，赢利或者亏损都与其他部门无关。就是这种"无利不起早"的工作态度，导致 H 医药公司急迫想控制成本，但在实施过程中，却阻碍重重。财务部门无法时时刻刻，方方面面的去控制公司每一个生产经营活动，也无法控制到每一个部门单位。财务部只是作为成本控制的领导者和监督者，统筹各部门进行成本控制。
公司的成本的总支出是来源于每一个部门、每个岗位的，所以成本控制也是每一个部门责任，这就要求各个部门共同分工协作完成控制成本的任务，充分发挥各部门单位的团队合作精神。成本控制的完成的情况是与每一位员工的切身利益密不可分的，只有全员参加，全员自觉控制成本，那么每个岗位和部门也都可以是成本的有效控制者。只有全员参与经营过程的成本控制，才能从根本上进行成本控制管理，并取得最佳效果。
4.3 本章小结。
本章中对 H 医药公司存在的主要问题及原因进行阐述。提出该公司成本控制方面主要存在的四大问题，特别是采购和运输环节的成本的不重视，这两个环节占公司总成本的比重大，对公司成本控制水平起到举足轻重的作用；由于协商不规范造成销售过程中的货物积压和资金占用问题较大，造成资金成本控制水平低的问题；市场环境的多变，传统的成本控制方法已无法满足公司的要求；员工成本控制意识薄弱，导致成本控制效率低下；成本控制责任制不完善，缺乏监管机制的保障。
