第6章完善FY大学绩效工资管理制度的对策
针对FY大学绩效工资管理中存在的问题，结合FY大学实际情况，并借鉴其他高校的先进经验，进而完善其绩效工资管理制度。
6.1提高对绩效工资管理的认识
学校幵展绩效考核管理，是实现长远战略目标，增强外部竞争力的重要手段。为了配合学校绩效管理制度的实施，应该做好相关方面的宣传工作，如在绩效工资制度实施初期召开动员大会，引起大家的期待性；在实施过程中阶段性的请相关制度的制定部门和人员做部门领导的培训讲座解答疑问；在校园网站或者职工手册中介绍制度的实施及目的，让全校教职工全面了解。宣传能够让教职工以绩效管理的主体自居，让其了解其中的精神所在，建设一种与学校绩效管理相融合的校园文化，如创造公平公正相互沟通的考核环境、形成良性竞争的工作氛围、鼓励职工积极上进为其提高学习培训的机会、提供晋升的空间等，增强全体教职工对绩效管理理念的理解，提高绩效意识，让绩效管理能够帮助管理层提高管理水平、帮助广大教职工提高绩效能力。
6. 2进一步完善绩效考核指标体系
6. 2. 1完善考核指标缩小收入差距
FY大学工资由岗位工资、薪级工资和基础性绩效工资组成，岗位工资已是根据职称职务等有100至800的差距，基础性绩效工资和奖励性绩效工资根据职称职务的不同有近3倍的差距。缩小同一系列不同职称职务级别人员的收入差距如：打通使用中级职称，让初级职称赶上来，让学校整体职称得到提高、工资收入也相应增加，打破职称职务的限制，主导竞争性在绩效工资中的精神，按公平竞争中取f的业绩发放薪酬；适当向一线做具体工作岗位的人员和为学校做出突出贡献的工作人员倾斜，对特殊的岗位如实验人员、财务人员、保卫人员等因岗位的强度和工作的安全性设置一定岗位补贴；考虑年轻教职工付出工作时间多、工资收入低设置最低年薪制，保障其收入，针对年轻教职工如35周岁以下设立科研启动资金、人才培养计划等，资助其科研的同时提高其收入。教学和行政人员是现代大学中两大主体，教师学校发展的灵魂，行政人员是基石。两者共同决定学校的发展方向、资源分配以及学术项目等重大事项。
高校的可持续发展需要教学人员和行政人员两者的帮衬发展，在倾向于教学科研的同时，又要保证管理服务的提升，防止偏废一方，发挥各类人员的工作积极性与创造性。绩效工资制度中，既要提高行政人员的待遇，将行政人员的职务与教学人员的职称相配比，同级别的差距比例不应超一倍，建立不同类别岗位的考核考核指标体系，坚持“相对独立、突出主体、协调一致”原则，减少行政人员与教学科研人员互相比较工作时间、感情投入、贡献大小、权力多少等，在优先保障教学科研人员薪酬收入时，也要让行政人员外出学习培训，既可以作为一项福利也可以吸取先进的管理理念，提高整个学校的管理水平。将教学科研与行政人员的利益捆绑起来建立联动关系，加强配合减少排斥心理。
根据学科的特点对教师的教学科研任务及绩效工资发放标准进行分类设置和管理，针对不同学科制定不同的评价体系或考核标准，使学科的发展构建在一个平等的基础上。对各学科的创收及对科研经费提取的管理费加强规范，统筹安排，减少弱势学科科研经费的管理费扶助其尽快成长？；同时对人文社科类科研项目加大配套经费，在一定程度上弱化学科差异带来的收人差异；建设学科团队绩效工资及考核模块，将学科团队获得奖励根据贡献等级和每一等级的积分标准下发给每个成员，增加部分学科成员的收入；减少市场化学科正常工作日外出兼职时间，把精力投入校内发展。
6.2.2均衡绩效评价表中教学与科研的权重
我国的《高等教育法》明确规定：“高等学校要以培养人才为中心，幵展教学、科学研究和社会服务，保证教育教学质量达到国家规定的标准。”可见，教学和科研处在同等重要的位置上。如果厚此薄彼，将会导致高等教育畸形发展而丧失根基，难以为继。J. H.纽曼认为“发现和教学是两种迥然不同的职能，需要迥然不同的才能，同一个人兼备这两种才能的情形并不常见。”,对于每个教师来说，能将教学与科研能力完全集中于一身，是比较困难的。对于教师来说，教学工作中发现的疑点，可以作为科研的题材，而科研工作中的成果，亦可以提高教学工作的水平，但教学和科研工作“双肩挑”在实践中也往往由于时间和专长而难以监督。因人而异，可以让擅长做科研的教师，让其主攻科研减少教学任务，让擅长教学的教师，让其主攻教学减少科研任务；根据教师从事的学科不同调整教学与科研的权重，某些科研成果少与他们从事的学科紧密联系，如理工类学科较容易出精品科研成果而对于人文社科类则不能要求太高，让他们发挥各自所长，人尽其才。在职称评审上，可以分教学和科研两个方向，对于有科研专长的教师，要充分发挥其科研优势，主要依据其科研工作量来评定职称；对于以教学传授见长的人，主要根据其教学成果来评定职称，这样有利于弱化职称评定时只关注科研成果这一弊端，让在教学工作中付出相同努力的教师得到公平的待遇。
健全教师教学综合管理体系，重视对教学业绩的评价。在教学业绩考核时，不能只依据量化的教学工作量而简单的认定考核等次，应该完善教学质量评价方法。成立专家考评小组，由教学经验丰富、责任心强的专家组成，对教师教学的全过程进行考评，坚持定性和定量相结合、客观公正的原则坚持全面综合考核；同事评教，由各教研室组织相关专业教师分批听课，对课堂情况进行记录并集中讨论交流，最终汇总给出合理评价，既可以指出其中的不足，也可以扬其所长向其学习；学生评教，学生是教学工作的对象，教学水平、效果直接影响学生，向学生说明评教的目的和意义，在期中按照一定办法让学生网上匿名评教给教师打分，每学期结束随机抽取部分学生填写学生评价用表进行考核打分然后统计结果；做好教学评教的反馈工作，通过各小组评教取得信息，及时将结果反馈给教师，不断促进教师教学质量的提高、教学方式方法的创新。
建立科学的教学与科研考评机制。教学和科研究竟在多大程度上影响着学校的发展，需要根据学校的办学类型来定，FY大学是一所有着五十多年的办学历史的师范类本科院校，近几年学校不断的扩展非师范专业向综合性院校迈进，在扩大招生的同时师资力量远远达不到，很多非专业的教师兼带另一专业造成专业学生先专业教师先进校，另外学校在上升过程中也越来越重视科研，导致学生和家长怨声载道。立足学校的实际情况，发展学校科研成果的同时切不可忽视了对教学的重视。教学与科研应有各自的衡量标准，用科研的指标来代替对教学的评价是行不通的，更不用说是折抵代替。对于学校的发展无论是教学还是科研都不能掉以轻心，既不可以让教师把研究室搬进校园，更不可只是单纯的教学上课。将提升科研能力与完善教学水平紧密联系起来，使两者共同发展。
6.2.3正确运用绩效考核结果
对教职工的绩效考核，取得绩效结果并不是最终的目的，而是通过绩效结果的应用刺激教职工工作的积极性和主动性，为学校的发展做贡献。绩效考核结果可以应用于奖优惩劣、职称评审、职务晋升、职业培训等方面，激发教师取得高绩效成果。FY大学可以从以下方面着手：首先，奖优惩劣。物质奖励是最直接的利益，但精神激励是一种自我实现的需求。利用绩效考核结果奖优惩劣是直接激励的方法，FY大学应打破在形式上只有两个等级的分类和只奖励优秀教职工，可以将考核结果分为优秀、良好、合格、不合格4个等级，取得优秀的教职工的奖励幅度应该加大，如根据不同的职务等级使奖励金额达到1000-3000之间，对于不合格的教职工应给与相等金额的罚金，这样在优秀与不合格之间会产生2000-6000元的差距，相当于一般教职工一个月的工资，奖惩幅度较大，将会引起部分教职工对绩效考核的重视度；对于考核优秀的人员可以通过召开一定层次人员参加的表彰大会宣读工作业绩并颁发证书予以激励，而对于考核不合格人员让其制定下一年度工作任务书、提高业务计划等。其次，作为教职工职务晋升和干部选拔的考核标准之一。很多教职工关注的是其在学校长远的发展，FY大学近几年常有在科研学术方面取得显着成绩的教师调离到其他高校，大部分因为其职称已达到最高层次却没有一定的职务。近几年处级以上职务已近饱和，早在2012年部分晋升处级干部名额已成负数，中层人员看不到希望有的甚至正科级10年也一直未上调，学校可以把考核结果优秀或良好的教职工，有重大突出业绩具有一定的管理能力的教职工给予适当职位的晋升或者提高一定的待遇，而对于在领导职务上业绩平平或考核不合格的教职工，调离现任岗位或者解除领导职务。第三，作为职称评审的重要依据。FY大学高级职称只占35%左右，并且近几年高级职称空余名额越来越少，很多学院教师系列和其他专业技术系列副高级职称都已负数很多年，能够晋升高级职称的机会将会越来越激茫，年轻教师大多30-40岁还停留在中级职称，排队现象严重。
教学和科研业绩不是唯一职称评审的标准，可以将三到五年的考核结果作为职称评审优先的一个依据，激发作为中坚力量的年轻教师工作积极性，一定程度也保证了人力资源管理的公平、公正。最后，作为教职工培训进修的依据。外出培训进修能够增强教职工对学校的归属感，既可以提升自身的职业技能，也可以开阔眼界发现与外界人员的差距，充分发挥人力资源的高增值性，从而为学校创造更多的效益。对于绩效考核优秀的教职工，适当给予参加培训进修的优先权利，保持学校发展的优势；对于考核结果较差的教职工，开展有针对性的各类培训，提高其技能，及时弥补不足，保持学校的可持续发展。
绩效的考核应该本着实现学校发展目标、端正办学方向，树立正确的教育观和人才观的原则。在进行绩效考核指标设计时，要明确目标、操作规范、内容全面、指标清晰，在考核过程中收集真实全面的信息，从多个方面、多个层次进行分析，采用定性与定量相结合的多指标方式进行客观公正考核。
进一步细化行政人员和教学人员考核指标。FY大学现有财务处、审计处等21个行政部门，主体是各个行政人员和行政机构，是履行行政职能、开展部门工作的，行政人员是坐班制，每个工作日都需要在岗，没有时间从事教学和科研，因为根据行政人员的工作特点从三个方面设置考核指标和分配各个指标的权重：从日常性工作看，行政部门要听从上级须导的指挥和学校的制度规定，提高专业能力、履行其专业性工作，如财务处要了解国家和省里相关的财经纪律、准确及时的编制预算、认真仔细的审核报销单据等，这部分考评可以根据部门的服务意识和广大师生的满意度，设置投诉机制和考勤机制，将服务态度和出勤率作为考核的一方面；对于关于一些需要对外联系，学校声誉和利益的重大事务，根据外界的评价和社会影响进行考核。对教学人员的考核除了能够量化的方面，还可以从教学态度、水平和效果方面着手定性考核，如从上课激情、与学生交流、课后作业、课堂纪律等方面考核教学态度；教学内容准备充分、逻辑思维清晰、课堂内容难易得当、课件是否有针对性和可观性等内容考核教师教学的水平；通过学生评教、教研室同事的评价、学生的成绩、学生的出勤率和课堂积极性等方面考核教学效果。重视学生的师评，同行和上级专业的评价，可以提髙课堂的教学水平和效率。
考虑学科的差异，尊重教师的个性。FY大学作为一所综合型大学，含有十多种学科，在进行绩效考核时，所有的学科所有类型的教师运用同样的考核指标和权重，而不能彰显学科差异和教师的个性、不能切合能力和工作特点失去了一定的公平性。FY大学应该根据各个学科的专业特点、科研成果的周期和方式等，分配不同学科教师的考核指标分数及权重，如相对于理工科的教师人文社科类的科研成果具有周期长、高级别学术成果少、各类竞赛少的特点减少其科研工作量的权重；根据不同的教师类型、教学类别确定考核的重点，如有的教师喜欢给学生讲学、有的教师偏爱学术研究、还有科研和教学并重型的，长远来说他们为学校贡献力量的方向是不同的，因而应结合教师的兴趣爱好和个人能力有差别的设计其考核指标的权重.
6. 3强化监督引入反馈机制
交流和沟通能促进人与人之间的了解，能够认识到不足，从而改进工作，提高绩效。高校的绩效沟通就是指学校的管理者与教职工在绩效管理的过程中共同分享各类有关的信息的过程。绩效沟通贯穿于绩效管理体系的全过程，是绩效管理的关键，不同环节的绩效沟通的目的和方式是不一样的。绩效计划制定阶段管理者首先应该将绩效管理的目的与教职工进行沟通，并将这个目标分解到各个部门及其相关员工，与职工平等坦诚的进行沟通，双方一起制定目标，使员工以主人翁的态度发挥主观能动性，积极参与并接受工作任务；绩效考核阶段，管理者要就考核的方式、流程、被考核者的工作状况、考核结果的应用范围等与教职工进行充分的交流，征求员工的意见，这样使管理者和员工在绩效考核时有一个双方共同认可的客观依据，减少分歧，对考核期内的工作进行公正和全面的评价，反映教职工取得的阶段性业绩；考核结束阶段，管理者需要把绩效考核结果与员工进行交流，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求找出差距，改进目标，不断提高自己，管理者也可以了解到员工的表现和需求，对于取得高绩效的，管理者要及时的给予肯定，对于不足方面要共同商讨原因总结经验，从而有针对性地进行激励和指导。
绩效反馈是绩效考核的最后一步，也是必不可少的一部分。有效的绩效反馈便于了解被考核者的心声，及时发现绩效考核中存在的问题，提高了考核结果的可信度和有效性，让被考核者拥有知情权和发言权更拥有主动权，通过反馈每个被考核者就能了解自身的优点及不足；通过建立考核补救程序及申诉渠道，允许考核结果有异议、有不公平感的员工向相关管理部门申诉，受理部门应积极调查处理及时给予申诉者答复，有效降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之间找到了平衡点。绩效的反馈将对职工起到重要的激励、奖惩和培训的功能，对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。
