第3章 XX 实验动物中心改制后人事管理工作面临的困境
3.1 XX 实验动物中心的改制工作
3.1.1 XX 实验动物中心概况
XX 实验动物中心成立于 1965 年,隶属于中国科学院下属上海某院,是中国科学院实验动物资源保存、高等级实验动物繁育供应、实验动物相关技术服务和研究的专业单位。依托该中心建立的“国家啮齿类实验动物种子中心上海分中心”和“国家兔类实验动物种子中心”已成为我国规模最大、保存实验动物资源最多的实验动物资源、繁育、供应基地之一,中心已具有一定的实验动物资源规模,取得了一批重要研究成果,为我国实验动物科学发展发挥了积极作用。
虽然 XX 实验动物中心在我国实验动物领域内处于领先地位,但碍于事业单位体制的特殊性,在市场经济不断转型升级的形势下,逐渐暴露了制约其进一步发展若干问题:
第一,政府为建设和运营无偿提供行政拨款是动物中心运行资金的主要来源,这就决定了动物中心日常运营和基本建设高度依赖于政府,在一定程度上影响了动物中心发展的独立性;同时,事业单位作为国有资产接受政府的全面管理,缺乏灵活性,不利于通过盘活资产优化配置进而实现资产保值增值。
第二,动物中心作为事业单位,不仅由上级行政部门直接管理,所有发展计划和制度也要接受严格的政策制约,事业拨款额度有限,并且使用有严格的规定,这种固有体制导致动物中心运营效率低下,员工缺乏积极性。
第三,在长期的计划经济体制下,形成了一整套与传统事业单位管理体制相适应的传统管理方式。动物中心员工拥有“事业身份”,能上不能下,能进不能出的思想根深蒂固,直接导致工作效率低下,严重制约动物中心的发展。
同时,国内国际实验动物市场的快速发展,实验动物使用环境的变化,既要迎接我国加入 WTO 之后,外国大公司进入国内实验动物市场而引发的激烈竞争,也要通过多种方式力争进入国际实验动物市场,这些都决定了动物中心急需管理体制的全面改革,创新管理方式和机制,迅速提高实验动物的市场占有率。
3.1.2 XX 实验动物中心开展的改制工作
1992 年,中央提出建立社会主义市场经济,明确了市场是不同于政府的资源配置方式。为适应市场经济发展,政府必须转变其计划经济管理方式,向市场放权,向企业放权,行政体制改革的重点是转变政府职能,转变的根本途径是政企分开,下放权力给企业,各级政府不得截留。作为行政体制改革的一部分,按照政事分开、事企分开和管办分离的原则,同步推进事业单位分类改革。
经中国科学院批准,在整合现有资源后 XX 实验动物中心进行了事业单位改制,由中国科学院下属上海某院出资 80%,XX 实验动物中心部分员工按不同比例合计出资 20%,成立以国有控股为主,个人投资为辅的 XX 实验动物公司,实行一个中心,两种运行机制并行,XX 实验动物中心的事业单位性质依旧保留,依托新成立的具有独立法人资质的实体进行企业化运行,通过这种类型的改制工作,XX 实验动物中心成为了改制事业单位。
XX 实验动物中心改制后,明晰产权、优化结构、自主经营、科学管理,走一条出成绩、出效益、高速发展的高技术产业之路。通过与社会生产要素的联合,建立了一个生产体系、质量保证体系和市场营销体系相配套的管理体系,并逐渐发展成为我国实验动物行业的领先单位,从 2002 年底启动改制工作起至今十几年的运行,改制优势较为明显:
一是领导体制和决策机制转变;
二是监督与约束机制转变;
三是分配与激励机制转变;
四是人力资源管理方式转变;
五是员工自身行为转变;
从上述的转变中可以看出,对具有市场配置能力的 XX 实验动物中心实行改制是可行的,事实亦证明改制运行有其独特的优势,并且激发了原有事业属性的活力,但在实际操作过程中,仍然存在不同程度的管理困难。
3.2 改制后 XX 实验动物中心在人事管理方面出现的问题
人力资源结构是指人力资源的不同类型(年龄、性别、职务、学历)结构。现代企业必然要求拥有各种类型的人力资源,并以其特定的数量、类型、时序比例关系和组合架构去适应经济国际化、竞争白炽化和高新技术发展的需要。①在生命科学领域,需要大量的实验动物协助完成科学实验,实验动物的质量直接决定了实验的准确性、可靠性,从一定程度上决定了生命科学的发展,因而,配置积极、严谨、富有创造性的人力资源结构,以团队优势发展建设改制后的 XX 实验动物中心就显得势在必行了。
改制运行后的 XX 实验动物中心现有员工 156 人,其中,合同制员工 135人,事业编制员工 20 人,上级委派兼职人员 1 人,虽然合同制员工占有绝对优势,但是事业编制人员主要集中在高、中级管理层,是制定组织发展战略、把握组织发展方向的核心员工。人员用工性质结构如图 3.1 所示。
在 156 名员工中,主管及以上管理人员 23 人,占 15%;技术服务人员 19人,占 19%;生产人员 85 人,占 54%;销售人员 15 人,占 10%;行政人员 14人,占 9%。现有人员结构基本符合科技生产类单位的配置比例,以及相应管理需求对人才的基本要求。人员结构如图 3.2。
SWOT(由 Strength、Weakness、 Opportunity 、Treat 四个英文单词的第一个字母合成)分析法即是通过对改制运行的 XX 实验动物中心的内部优势和劣势,外部机会和威胁四个维度对人事管理工作进行综合分析和总结。
(1)内部优势:
①改制运行的 XX 实验动物中心的人力资源发展战略主要由经营班子制定,报董事会通过,人力资源管理工作由人力资源部门来驱动和实施。从人力资源管理人员配置情况来看,总经理分管人力资源工作并由财务总监协助管理,2 位人力资源管理人员全部为大学以上学历,实验动物相关专业毕业后专职从事人力资源管理工作,并在职学习人力资源管理课程,人力资源管理队伍具备决策、学习、接受、执行和管理能力,具有实验动物专业背景和人力资源管理理论。
②在改制运行的 XX 实验动物中心,技术管理人员和基层技术工人的年龄结构相对年轻化,平均年龄约为 32 岁,学习能力较强,尤其是技术管理人员中教育背景为大学以上学历所占比例较高,约为 85%,特别是自改制运行后自行培养了一批储备人才干部,建立了一支具备专业背景的人才梯队,通过岗位实践培训和历练,已逐渐成为组织的核心人力资源;较多数基层技术工人虽然为经营区域内招聘,并以中专、高中学历为主,但是经过岗位学习和实验动物饲育管理等级工培训后,均已掌握岗位核心技能,成为专业的实验动物饲育管理人员。
③改制运行的 XX 实验动物中心作为一家具备科研背景的国有单位,严格遵守国家劳动人事法律法规,解决员工后顾之忧,人才队伍相对稳定,并借助上级主管部门的平台,经常进行科学院系统内的人力资源管理工作交流,藉用这种交流方式,可以借鉴总结一些其他单位可被学习的人力资源管理方法,从而更好的提高人力资源管理水平。
(2)内部劣势:
①作为一家以实验动物生产为主的单位,主营业务收入为实验动物的销售,因此对生产、销售等业务部门的管理较为重视,对实验动物方面的工作技能培养投入较大资金,但尚未重视灌输员工的现代化人力资源管理理念,员工对人力资源管理意识淡薄,导致人力资源制度实行有诸多阻滞,未得到足够的支持和理解。
②XX 实验动物中心改制前为纯事业单位,管理层主要由事业编制人员担任,对于人力资源管理的理解很多尚处于人事管理的阶段,随着改制工作进程不断推进,现代化的人力资源管理模式还需探索,尤其是适应实验动物生产类单位并且符合以事业单位改制运行为主两种机制并行的人力资源管理模式。
(3)外部机会:
尽管改制运行后 XX 实验动物中心的人事管理存在着一定的问题,尚未建立完善的人力资源管理体系,但是随着改制的不断深入,员工对于组织所能提供的人力资源管理服务要求也会越来越高,并会通过一定的途径和方式反映至经营管理层面,得到高层管理人员的重视,从而推动人力资源管理工作的发展和所有员工对人力资源工作的重视。另外,随着管理层对于人力资源管理观念的改变,通过加大人力资源管理队伍的建设,提高从业人员的专业素质,使之真正能够为组织的发展提供有价值的支持。
(4)外部威胁:
①事业单位改制运行作为我国特有的一种市场化产物,还处于探索和尝试阶段,市场环境千变万化,随着实验动物行业的井喷式发展,实验动物相关就业机会增多,组织的运行面临严峻考验,而人力资源却是可以决定发展成败的关键因素,因此基于当前的人力资源管理现状面临着人才引进困难和人才流失的双重挑战。
②改制运行中,人事管理工作需要从事业单位的管理模式逐渐转变为适应改制运行的管理模式,传统概念中单一的“高薪能留人”的方式已不再适用,人才在一个组织中已经不单单只关注薪酬,还会重视工作环境、组织文化等软实力,如果不能建立科学的人力资源管理体系,重视人才的工作感受,必将为改制运营顺利进行带来更大的压力和挑战。
3.2.1 具有专业背景的基层人员流失严重
改制后的 XX 实验动物中心在离职的员工中有一个比较突出的现象,即具有实验动物相关学历背景的基层员工的离职率较高。这些人往往在未毕业前已来到中心实习,经过实习期考核并取得毕业证书后成为合同制聘用正式员工。虽然这些人具有实验动物相关专业学习背景,但作为一家专业性颇强的科研生产类改制型事业单位,这些人员普遍从事基础岗位——实验动物饲育管理,虽然其中少数优秀人员经过考核后会开始从事管理工作,但多数人员需要长期稳定在一个重复性相对较高的岗位工作,这对于一个大学毕业的员工来说可能是偏离预期目标的。人力资源部针对 2013 年具有实验动物专业背景的离职员工的离职原因做了一次调查,如图 3.3 所示的 2013 年度实验动物专业背景离职人员离职原因比例分布情况,从图中不难看出,工作内容和薪酬水平是离职的主要原因。
3.2.2 薪酬体系陈旧,薪资分配过均
无论是赫茨伯格的双因素理论,还是奥尔德弗的 ERG 理论均告诉我们,保留和吸引员工的最根本是要满足他们的需求。 而在各需求层次当中,薪酬是最基本的需求,即赫茨伯格的保健因素和奥尔德弗的生存需求。改制后的XX 实验动物中心专业人才流失问题的主要原因之一为薪酬水平在本组织内处于相对低位,与学历普遍较低的一般生产人员的收入差距不大,在对 2013年度全员薪资水平统计中发现,专业技术背景人员平均月度薪资集中在4000-6000 元区域范围内,一般生产人员平均月度薪资集中在 2500-5000 元区域范围内,两类群体收入差距并不明显。改制后的 XX 实验动物中心,在10 多年的发展历程当中,薪酬体系陈旧,随着动物中心历经不同发展阶段,从创业期——稳定期——突破期的转变,对人才需求也在随着转变,但薪酬体系并未随着改制的不断深化推进而进行较大变动,尤其是虽然进行了分类绩效考核,但是由于缺乏系统的考核数据以及专业的考核标准,所以考核后所体现的绩效薪资基本属于平均主义,未能真正达到考核的目标。
3.2.3 员工工作积极性下降,满意度低下
在改制运行过程中保留实行一个中心(即事业单位体制),两种运行机制并行,不可避免带来事业编制和企业编制员工混合管理的现状,事业编制员工基本为工作十年以上的老员工,已经习惯于事业单位化的管理,因此两者在面临不同的组织文化背景和管理方式时,接受度和沟通性有较大的不同,为了便于管理往往需要制定两种不同的人事管理制度去区别对待,或者是在制度实行时有所差异,这就导致员工尤其是合同编制员工对 XX 实验动物中心的改制工作信心逐渐减弱,除了导致员工离职率的上升之外,另一明显问题是现有员工的工作情绪和士气也很低下,对组织的满意度降低,缺少对组织的忠诚度和归属感。
