4.我国的保险集团特殊风险管理现状
我国保险企业集团化经营起步较晚，从发起设立到具体经营的方方面面都还有很多问题没有明确，加之我国保险业目前仍处于初级发展阶段，在风险管理方面也较为缺乏方法与经验。因此，我国的保险集团特殊风险管理的现状不容乐观。面对我国保险集团特殊风险管理的严峻形势，我国保险集团釆取了相应的风险管理措施，下文将具体介绍这些风险管理措施，同时通过分析其在我国的实施情况，反映我国保险集团特殊风险管理的现状。
4.1针对组织架构的管理
针对因保险集团组织结构复杂引起的特殊风险，我国保险集团目前通过‘构建集团层面风险管理组织架构、搭建集团整合信息平台、发展后援集中模。式、开展集团治理、实施品牌管理、建设风险管理文化等方式加以管理。
4.1.1构建集团层面风险管理组织架构
构建集团层面风险管理组织架构，可以有效提高集团风险管理的整体性、有效性、独立性以及透明度，提升风险管理部门的效力和效率，确保风险管理覆盖整个保险集团的各个层面，解决保险集团组织结构不透明带来的集团各成员公司以及集团公司之间协调沟通存在时滞、缺乏有效的信息传递机制、集团管理者难以判断和衡量公司整体风险等方面的问题。
保险集团在充分考虑风险管理需求的基础上，构建由董事会最终负责、相关专业委员会为依托、管理层直接领导、职能部门密切配合、覆盖全集团各层面的风险管理组织架构。具体来说：董事会作为最高决策机构，下设风险管理委员会、审计委员会、风险监控委员会等专业委员会，负责相关政策、总体目标等的制定、执行以及监控、反馈等；集团管理层作为执行机构，下设风险管理部、合规部、稽核监查部等专门部门，负责相关风险管理工作的具体措施、执行以及落实；子公司设立风险管理职能部门，确保风险管理相关政策及措施的有效实施以及风险管理目标的达成。
我国集团层面风险管理组织架构的搭建已大体完成，但仍有有待完善之处。用一个例子加以体现，在我国的保险集团中，目前属人保的组织架构最为完善1,其在董事会下设立风险管理委员会、审计委员会；在高级管理层下设风险合规委员会、信息化建设委员会，并设置了风险管理部、监察审计部、信息技术部。虽然架构已较为完善，但其具体的运用与实施还有待加强。从人保集团2012年的年报中可以看出，风险管理委员会在2012年度仅召幵了 2次会议、研究审议了 3个议题，并且其中两个议题是对2011年合规报告、风险评估报告的审议，只是对过去的总结，并没有对未来政策或目标的制定或建议。可见，我国风险管理组织架构显得有些空有其表，各委员会、各部门的权利与职责还需要进一步明晰，独立性、有效性以及执行力的建设仍然有待加强。并且，某些集团的相关委员会以及部门尚未建立；大部分集团未在高级管理层下设置专门委员会，相关职能部门不够完善。
4.1.2搭建集团整合信息平台
搭建集团整合信息平台，实现信息在集团内的共享，确保信息在集团内及时、准确地传递，同时汇总信息进行整个集团的风险测量和管理，突破保险集团复杂的组织架构的框架。同时，集团整合信息平台为集团风险管理提供技术基础，获取全面、准确、及时、详尽的信息，以降低风险信息的不对称性，为风险的量化评估提供数据基础、发现潜在风险，提供反馈、监测风险管理的实施效果，全面提升保险集团风险管理的效率和可靠性。
搭建集团整合信息平台可大致概括为三个阶段，首先要建立数据仓库以全面、及时地搜集、汇总数据；然后运用各种模型及软件分析数据以发现、测量风险；最后形成报告呈现给相关部门作为风险预警、决策依据或效果反馈。
我国的保险集团早已覆盖电子化操作系统，对集团相关数据的搜集与汇总已经不是问题，为集团层面的风险管理与监控提供了数据基础。但我国风险模型的建立仍处于探索阶段，大多保险集团通过借用国际知名保险集团的模型来测算风险，模型的适用性和操作性还有待改进，对数据的运用受到周限。报告的形成与呈现则因为第二阶段数据模型、决策模型等方面的局限，使其所能发挥的功能也受到一定的限制。
我国集团整合信息平台的技术基础从软件和硬件两方面都还有很大提升空间，导致风险管理决策缺少基于数据测算的依据，风险指标监测与预警系统等还未完善，风险管理主要着力于事中监督和事后处理，缺乏成熟完善的事前风险预警。
4.1.3发展后援集中模式
后援集中模式是对企业内部各具有相对独立性的业务单位的后台服务职能进行重新整合，建立统一的后台服务中心，向各业务单位提供后台服务以降低企业的后台服务运行成本，提高运作效率和风险集中控制的组织形式。1后援集中模式具有加强管理，控制风险，降低成本，提高服务质量与效率，保证营运重心，加速标准化流程，提高员工技能等优势。对保险集团来说，通过釆用后援集中模式，可以减少规模扩大、业务多元、管理层次增多带来的信息沟通不畅、指令得不到彻底执行、制度繁杂、控制不力等问题，降低组织结构不透明风险。
后援集中模式必须在集团达到一定规模的基础上建立，并且需要大量的资金和成熟的技术作为依托，为了判定后援集中管理模式是否有效，还需要在现行成本、客户服务和效率、目前所作工作及其需要达成的结果等方面建立一条基准线，同时，对其因竞争、缩编等因素而对企业文化造成的冲击做好应对工作。
后援集中模式在我国已经取得了一定的进展，作为其中的佼佼者，平安在上海建设了后援中心，平安集团全国3000多个分支机构的后台数据中心全部集中统一纳入到该后援平台。后援集中模式促进了平安在全国实现服务的标准化；集团各分公司的客户资源可以进行共享；后台的运作按照规范统一标准进行，使平安在后期业务中具有成本优势，保证了其具有更长久的发展潜力；平安一账通的实现，提高了顾客旳消费体验，获得了竞争优势，有利于在互联网销售的整体布局。
在我国，后援集中模式仍然处于初步发展阶段。我国后援集中模式仍未全面覆盖，部分保险集团在自身快速发展的同时，仍在釆取分散式的运营模式，后台职能分散在分公司、中心支公司甚至营销服务部等各级分支机构。并且已釆用后援集中模式的保险集团，也仍有符合条件的职能还未整合进后援中心。
4.1.4开展集团治理
集团治理是从一般公司治理中延伸出来的，规范集团内部各成员公司之间关系以及各成员公司与其他利害相关者之间关系的一种制度安排和利益协调机制。1在集团的治理中，既要能够保证母公司对子公司的控制，同时也要保护其利害相关者的利益。对保险集团来说，通过控制和协调，可以加强对子公司的管理与沟通、减少利益冲突，降低因复杂的组织架构造成的组织结构不透明风险和利益冲突风险。
首先，为实现集团的有效运作，集团治理需要设计相应的制度安排来实现母公司对子公司的有效控制。其次，为防止母公司利用控制权对子公司和利益相关者造成损害，集团治理需要设计相应的保护机制。最后，因为各公司存在因自身利益而损害其他公司利益的动力，集团治理需要设计相应的制度安排来实现各公司间的高效协作。对于保险集团来说，因为保险业的特殊性，在进行集团治理时要注意完成追求企业价值最大化和实现安全运营的双重目标。
我国的集团治理已经实现通过对子公司委派董事长、董事会及监事会成员、高级管理人员等，实现对子公司日常经营活动的控制。但是对集团治理和子公司自身公司治理的协调还存在不足，子公司的独立性在一定程度上受到影响。并且为降低内部交易造成的各种风险，以及我国保险集团的发展现状的限制，各公司间的高效协作还有待提高。
4.1.5实施品牌管理
奥美1定义品牌为一种错综复杂的象征，是品牌属性、名称、包装、价格、历史、信誉、广告方式的无形总称，同时也是消费者对其的印象。企业通常有统一品牌模式和多品牌模式可供选择。统一品牌指所有产品釆用一个品牌，可以使所有产品共享品牌优势、降低品牌管理成本、更容易形成品牌核心竞争力，但是有一损俱损的风险。多品牌模式指一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌，有利于突出产品的差异化、扩大市场占有率、增强竞争力、分散风险，但是具有费用高、自我竞争等缺点。保险集团釆取多品牌模式，可以将消费者对不同成员公司的印象区分开来，那么，当一家成员公司出问题时，消费者会较少联系到集团的其他成员公司，^此降低通过信心渠道的传染性风险，或者在风险蔓延之前争取更多的时间来处理危机。
我国的保险集团目前多数釆取统一的品牌模式，保险业的产品和服务具有较高的同质性，采用统一品牌，可以通过打造有价值的品牌来予以一定程度的差异化；可以使新公司迅速进入消费者的视线，并能借助品牌之前的信誉积累迅速扩展市场；可以节约集团打造和管理品牌旳成本，有利于形成企业文化、强化集团凝聚力，并能带给消费者不断发展、强大的印象。平安集团采取统一品牌模式，遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保集团整体朝着共同的目标前进，并且获得了成功，将“中国平安”打造成为了一个国人信赖的品牌。但是，统一的品牌模式，也为传染性风险提供了温床。
4.1.6建设集团风险管理文化
企业文化是经过长时间沉淀形成的、为全体员工所认同遵守的、带有本企业特色的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等意识形态1.风险管理文化是一种融合现代保险公司经营思想、管理理念、风险控制行为、风险道德标准与风险管理环境等要素于一体的企业文化，是风险管理长效机制建设的一项重要内容。建设风险管理文化，能使风险管理理念以企业文化为载体，突破保险集团庞大的组织结构与复杂的利益关系，渗入集团的每一个角落，深入所有员工的价值观念，从而降低保险集团的特殊风险。
进行风险管理文化建设，要将风险管理理念融入企业文化，使其在保险集团风险容量的确定、风险战略的制定、风险政策的实施等方面发挥有利作用；并且通过企业文化的承载，直接作用于员工的思维观念和行为方式，发挥价值导向的作用，突破公司、部门的界限促使各层面、各部门的员工自觉进行风险管理，优化集团风险管理的效率与效果。
我国目前的风险管理文化建设仅处于起步阶段，还需要大力推进。在国夕卜，风险管理文化已经成为企业文化的重要组成部分，而纵观我国9家保险集团的集团文化，则多在强调诚信、增值与队伍建设等，很少提及风险管理，这不利于员工对风险管理的认识以及重视，阻碍风险管理在整个集团的推进与完善。
4.2针对内部交易的管理
针对因保险集团内部交易引起的特殊风险，我国保险集团目前通过实施集团整体偿付能力管理、建立集团内部防火墙制度等方式加以管理。
4.2.1实施集团整体偿付能力管理
集团整体偿付能力管理在集团层面计算剔除了内部的关联交易项目后的集团整体偿付能力充足率，反应整个集团的风险情况。因为保险集团内部交易的存在，造成资本重复计算风险，在单个公司的偿付能力充足率满足监管要求的情况下，其集团整体偿付能力却并不一定满足监管要求，从而隐藏风险，带来经营的不稳定，实施集团整体偿付能力管理能在一定程度上降低内部交易带来的资本重复计算风险。
实施集团整体偿付能力管理包括集团偿付能力充足率的计算，但偿付能力管理不等同于偿付能力充足率，还涉及动态偿付能力测试、资产管理、负债管理、资产负债管理、资本管理、人员培训等方方面面。
我国保监会于2008年出台《保险公司偿付能力管理规定》，保险集团适用相关规定，自此，我国保险集团实施集团整体偿付能力管理。虽然六年已过去，但我国保险集团的集团整体偿付能力管理仍然面临着彳艮多尚未解决的难题。保险集团经营多元化业务，不只涵盖财产险、寿险、健康险、养老险和资产管理等业务，还涉及银行、证券、信托等金融业务，甚至直接或间接参与投资养老社区、医院等非金融业务，导致风险多样化，各业务板块风险存在差异，难以统一计量。加上保险集团复杂的组织结构和内部交易的存在，使其各机构、各业务的风险加总和对冲非常复杂。基于偏重负债管理等历史原因，目前我国的资产负债管理还不够完善，资产负债管理相关理念较为缺乏，相关机制更未落实；产品开发销售等相关部门的配合协调没有跟上；缺乏经验及参数积累，相关技术性手段尚显欠缺。这些都限制着我国集团偿付能力管理的实施。
4.2.2建立集团内部防火墙制度
通过建立保险集团内部的防火墙，能规范内部交易、减少利益冲突，有效降低因内部交易造成的传染性风险（资金渠道）、资本重复计算风险和利益冲突风险对保险集团造成的不利影响。
防火墙通常从以下四个方面建立：一是人员防火墙。保险集团各成员公司都是独立的法人，应依法独立拥有各自的治理结构并保持有效隔离。二是资金防火墙。集团成员公司之间原则上不得交叉持股，避免双向或多向持股导致资本总额虚增，以此有效减少资本重复计算；保险集团的自有资金与业务收入资金应当有效隔离，保险集团内部应当严格限制各子公司运用业务收入资金向集团内其他子公司投资，造成保险集团业务收入资金与自有资金的重复计算。三是业务防火墙。保险集团要明确划分各子公司的业务范围，不同性质的业务应通过相应性质的子公司开展，减少利益冲突；集团建立内部交易管理制度，促使成员公司合理进行互相提供再保险、管理或其他服务等内部交易行为，降低传染性风险的蔓延。四是信息防火墙。保险集团应适当进行客户信息隔离制度，确保客户的合法权益，维持交易秩序，减少利益冲突；同时，要理性共享客户信息，避免因同一客户的资产出现问题造成风险在多个成员公司的蔓延。
在我国保监会已有相关规定出台的背景下，我国保险集团在防火墙的建立上已经取得一些成果，以平安集团为例，平安将防火墙制度作为金融综合经营的核心保障，形成了具有自身特色的防火墙机制，包括集团与子公司之间的法人治理防火墙、资金管理防火墙、财务管理防火墙、信用防火墙、关联交易防火墙及信息安全防火墙等，有效防范系统性风险及子公司之间的风险传递，对规范关联交易、满足监管要求、促进公司战略目标的实现均起到了重要作用。同时，我国防火墙的有效性有待进一步确保，向客户提供不客观的产品建议，贷款、保险等产品暗中捆绑销售，客户信息不正当共享，内部交易不尽合理等现象在我国范围内仍然存在。
