5.对我国保险集团特殊风险管理的改进建议
5.1组织架构管理的改进建议
对构建集团层面风险管理组织架构而言，首先要加强其具体实施，风险管理组织架构不能空有其表，必须进一步发挥实效，切实履行其相关职责；其次，髙级管理层下的专门委员会可以更加细化，将检测、执行、监察等分离，确保其独立性，避免利益关系，以使风险管理更有效地进行；最后，风险管理部可以进一步按风险分类，以便更加细致深入地对各类风险加以研究、检测和控制，同时降低人为失误等偶然事故带来的损失，还能增强其独立性。
对搭建集团整合信息平台而言，需要通过制度的规范进一步实现数据的质量以及搜集的及时性与全面性，还要通过技术的进步科学地将信息分类、分层次；风险模型的建立是我国保险集团的弱项，目前我国大多保险集团都是通过借用国际知名保险集团的模型来测算风险，这固然是一个可行之法，但是本文仍然建议我国保险集团幵发自己的模型，这样与本集团的风险管理信息系统和我国具体情况都更为契合，应该会取得更可靠的结果；报告的形成与呈现则要求我国保险集团进一步完善风险管理信息系统的架构，形成畅通的上下以及平行的沟通渠道，使其能运用全集团、各层面的信息进行分析，并能及时传达出结果。另外，在健全风险管理信息系统以降低保险集团特殊风险的同时，也不能忽视数据的安全。2013年2月27日爆出的人寿集团客户信息泄露事件为我国保险集团的数据安全敲响了警钟，此类事件给保险集团的声誉和品牌带来深远影响，降低客户对集团的信任，甚至被诉诸法庭，产生不良后果。为避免此类事件，保险集团在完善信息系统时，可以通过限制人员访问与规范操作流程来降低操作性风险，通过提高数据存储技术减少系统故障与恶意攻击。
对发展后援集中模式而言，首先要找到适合自己的模型，后援集中模式框架灵活，可以结合实际情况变型或升级，我国保险集团应该结合自身的实际情况，打造适合自己的后援集中模型。其次，在发展后援集中模式的过程中，要以成本与收益为标准，做到有所取舍，对于同质性越强的业务，越应该进行集中管理，而对于同质性不强、且对机构端依赖性大的业务，就应该舍弃，避免高投入低效率。再次，发展后援集中模式要注意循序渐进，后援集中作为一种新事物，还在完善阶段，具有前期投入大、造成企业文化冲击等弱点，在发展后援集中模式时不要追求一蹴而就，而要分阶段发展：第一阶段由各业务进行内部优化，第二阶段整合相同、相似的流程，第三阶段以内外部专业化的方式完成整个集团的运营模式优化。最后，发展后援集中模式要做到科学、公平、透明，后援集中模式将内部关系市场化，不可避免会遇到因裁员、分权、业绩考核变革等造成的阻力，集团应做到科学、公平、透明，尽量缓解阻力。
对于开展集团治理而言，在协调集团治理和子公司自身治理方面，母公司可以通过产权控制、战略控制、人事控制、财务控制和文化控制等手段确保各子公司执行集团的整体战略，使其与母公司目标一致；子公司可以通过立法或制定规章制度对母公司的有限责任做出例外规定，使母公司对子公司的行为和债务承担相应的责任。保险集团具有高风险、高外部性等特点，在进行集团治理时要更多地关注利益相关者的利益，确保集团自身乃至整个金融体系的稳健运转，确保投保人的利益得到维护。
对于实施品牌管理而言，可以结合集团的整体战略以及集团的总体目标，实施一定程度的多品牌战略。我国保险集团目前多从事保险产品、保险中介、资产管理等多元保险业务，其目标客户群的定位不尽相同，釆用统一品牌的优势有所降低，保险集团可以从保险、中介、资产管理三个大类上进行一定的品牌差异化，以此在一定程度上延缓或阻断信心渠道的传染性风险。目前，中国再保险集团就釆取的这种品牌战略。中国再保险（集团）股份有限公司由国家财政部和中央汇金投资有限责任公司发起设立，注册资本为人民币364.08亿元，两大股东各持15.09%和84.91%的股权，是目前中国唯一的再保险集团公司，1旗下有中国财产再保险股份有限公司、中国人寿再保险股份有限公司、中再资产管理股份有限公司、中国大地财产保险股份有限公司、华泰保险经纪股份有限公司和中国保险报业股份有限公司6家子公司。其中，从事再保险和资产管理的公司使用了中再这同一品牌，而从事直保、保险经纪和报业的子公司则分别使用了不同的品牌。这是因为业务的客户群不尽相同，统一品牌带来的利益有限，而为了降低传染性风险，在品牌上加以区分对集团来说更为有利。
对于建设风险管理文化，首先，本文建议我国保险集团将风险管理理念融入集团的口号中，企业口号是企业文化的提炼，这样可以使得员工随时看见和提及，并且逐渐接受。其次，要在集团幵展对风险管理相关内容的学习，让员工全面认识风险管理，明白其重要性与科学性，逐渐将其作为价值导向。
再次，将考核激励机制中融入风险管理理念，保持考核激励机制与风险管理文化的一致性，严格责任追究制度，切实有效地落实问责制，确保奖惩分明、违规必究，形成系统的风险控制制度和奖惩制度，将资源用于良好的控制系统、优良的客户服务和尽职员工的激励上，而不只是单纯的业绩激励，纠正“重经营业绩、轻内控管理”的绩效考核理念，平衡业务拓展与风险管理的关系。最后，通过树立风险管理正面典型、在集团内部刊物刊登相关内容、在集团活动或会议中经常提及等方式，逐渐让风险管理理念深入入心，融入企业文化，并得到集团员工真心的认同。
5.2内部交易管理的改进建议
对于实施集团整体偿付能力管理而言，首先要切实完善和落实并表管理，财务报表是偿付能力管理的基础，保险集团应对从事各业务的子公司的财务报表进行合并，以掌握集团层面的财务状况。以各集团的年报是否有集团合并报表为参考，目前我国除安邦集团的其余8家保险集团都己实施并表管理。
2但是，并表管理不能虚有其表，还必须通过进一步的探索与完善，使其切实发挥作用。明确并表管理的范围，就我国保险集团来说，建议将所有从事金融相关业务的公司纳入并表管理的范围，因其风险具有一定程度的相关性；进一步明确并表管理的对象，通过对哪些指标的监测，来确定集团层面的风险状况；在集团并表管理与子公司独立法人地位之间取得平衡，可以通过制定相关章程与政策、完善信息管理系统等措施来达成平衡。其次要对特殊风险分类管理，对于资本重复计算风险等能定量的风险，通过定量来剔除影响；对于不能准确定量的风险，在偿付能力报告里加以披露。最后要优化技术手段和计算模型，将不同业务不同种类的风险建立统一的计算标准，解决加总和对冲的难题，这需要较长时间的数据与经验的积累，以及相关领域人才的成长。
对于建立集团内部防火墙制度而言，首先需要一个有效的监督机制，确保各防火墙的有效性，避免表里不一或阳奉阴违的情况出现。其次需要进一步治理内部交易，完善内部交易管理制度。比如通过调查研究将相关规定数值化、具体化。再次，通过相关员工守则、操作规范、监管机制、激励机制的进一步完善，监督、规范销售人员的相关行为，避免销售人员因利益的驱动冲破防火墙，误导消费者或者混淆金融业务的基本性质，造成利益冲突。
比如通过单证、合同的完善告知客户享有的权利，在销售区域设置监控以便有据可依，明确、强化相应的惩罚等。最后需要进一步完善风险管理信息系统，在降低风险的同时发挥出信息系统的作用，有效平衡信息的隔离与信息的运用。比如缩小访问权限的授予范围、缩小相关人员的访问范围等。
