本篇论文目录导航：
【题目】大型水泥企业可持续发展探究
【第一章 第二章】我国水泥企业转型战略探析
【3.1】C集团公司的基本情况和企业发展方式
【3.2】C集团公司战略转型的外部环境分析
【3.3 3.4】C集团公司内部环境分析与环境分析综述
【4.1 4.2】转变集团管控模式 构建一体化经营管理体制
【4.3 4.4】转变企业市场战略 突破同质化竞争瓶颈
【4.5 4.6】强化人才队伍、技术创新能力建设 支撑企业战略转型
【第五章】C集团公司转型升级风险控制和效果预测
【结论/参考文献】水泥集团公司转型升级研究结论与参考文献
5 C 集团公司转型升级风险控制和效果预测
今天的组织面临无数潜在的挑战。要想成功，它们就必须有效地应对新技术、全球化、变动中的社会和政策环境、新的竞争威胁、调整中的经济条件、行业合并、消费者偏好的调整以及新的绩效、法律标准等带来的影响[21].本文在对 C 集团公司面对的内、外部环境分析的基础上，提出了以可持续发展为导向的转型升级战略及实施建议，这对于 C 集团公司而言是在新的发展阶段进行的重大变革，将对其今后的发展产生深远的影响。本章试图结合风险管理程序、组织变革理论以及 C 集团公司的实际情况，对其转型升级战略的实施风险提出一个控制框架，并基于水泥行业当前的有关数据从企业角度和社会角度对其转型升级战略实施的效果进行粗略的预测分析。
5.1 转型升级战略实施风险及控制
由于现代社会活动复杂性，各种风险无处不在，无时不在。所谓风险，是指事件可能产生不利影响或者有利影响，也可能两者兼而有之。从企业层面对风险的理解来讲，风险代表了产生负面影响的事件，它能够妨碍企业创造价值，也可能削弱企业现有的价值。C 集团公司实施转型升级战略，是重大的组织变革，为保证变革的成功，应当对其实施过程中的风险进行识别、评估、应对和监测。我们首先通过组织变革模型--比尔模型，结合 C 集团公司的现实情况，识别和评估出 C 集团公司转型升级战略实施中的关键风险，再提出应对关键风险的策略方法。
5.1.1 组织变革的理性方法 --比尔模型
比尔模型为计划实施组织变革活动的实践者提供了路线图，同时它也是理解变革活动为何失败的诊断工具。根据比尔模型：
公式中的 D 代表员工对目前现状的不满意度（dissatisfaction）或者对危机认识的程度；M 代表了这一变革模型（model），它包括组织对未来的愿景，以及为支持这一新愿景而需要改变的目标、制度；P 代表过程（process），这涉及开发和实施这一计划和实施一项计划，计划中阐明了变革活动中的人物、内容、时间、地点和方式；R 代表阻力（resistance），变革计划要考虑这些阻力产生的原因；C 代表变革幅度（amount of change）。这一模型认为，组织变革是一个高度系统化的过程，实施大规模的变革会花费数月乃至数年的时间。组织要更好地开发变革活动，并诊断出自己的活动会在何处受阻[21].
结合比尔模型，我们给出 C 集团公司在推进转型升级战略实施中的五个关键性风险，具体见图 5.1.其中，有四个风险被列入了第一象限，发生的可能性高，对转型升级战略实施的影响重大，成为影响企业变革成败的关键问题；企业愿景、目标和制度的制定不清晰这一风险决定了企业变革的方向，但属于企业擅长的方面，发生的可能性较低，因其影响重大，需要持续关注。
5.1.2 转型升级风险的应对策略
针对 C 集团公司在转型升级战略实施中的五个关键性风险，根据可选择的应对策略有风险降低、风险消除、风险转移和风险保留等方法，或多个策略使用组合，制定相应的应对策略。
1）提高员工危机意识，激发员工变革愿望员工的危机意识是企业是否有能力推动变革的重要构成因素。员工的情绪是企业组织变革的助燃剂，而变革需要往往需要大量的助燃剂[21].对于推进转型升级战略的 C 集团公司而言，要通过大量的宣传活动，使员工了解外部环境的变化对生存与发展的威胁，提高员工的危机意识和不满意度，形成推动企业变革的共识和强烈愿望，助推企业转型升级战略目标的达成。
2）改变企业文化，培养员工对变革的适应能力
实施转型升级战略，是 C 集团公司经营理念、经营模式和发展方式的重大转变，当前的企业文化体系需要进行适应性改变，建立新的企业愿景、企业使命和核心价值观，建立资源节约、环境友好的生产观念和集约发展的观点，建立为客户创造价值的服务观念，并通过系统地宣导，引领全体员工向新的目标迈进。企业转型升级，对员工现有的知识结构、管理技能、技术能力提出很大挑战，企业要根据转型升级战略对员工的能力要求，在外部引进、吸收关键人才的基础上，把重点放在系统的、全面的员工适应能力培养上，实现员工的知识、技能的转型。同时，要调整企业的薪酬制度、绩效评价制度，在企业文化引领和激励机制驱动下，促进员工积极地参与企业变革当中。
3）提高计划能力和执行力，保证转型升级有序实施
推动企业转型升级，是一个系统的工程，庞大而艰巨。C 集团公司应当根据企业的资源状况和转型升级的方向，制定相应的行动计划作为战略实施的路线图，提高可操作性。行动计划要列出达成新的目标应确定的事件发生次序、关键性产出、时间进程、各方的责任、关键绩效指标和反馈机制。为提高执行力，要在制定行动计划时让员工参与其中，提高员工的承诺度，使其知道要做些什么、为什么做、在哪里做、由谁来做以及如何做，要求员工承担起行动计划中的个人角色和责任。要建立起一整套的反馈制度，加强过程和结果的监控，采取及时纠偏的措施，保障企业的变革计划按照既定的目标方向和时间进程扎实推进。
图 5.2 给出了 C 集团公司转型升级战略实施路线框图：
4）管好员工情绪，消除实施阻力
比尔模型告诉我们，减少或消除变革阻力，是保证变革成功的重要组成部分。
从大量的变革实践来看，造成阻力的主要因素是追随者的抵制，其产生的原因主要有二个：一个原因是，变革的收益需要经过一段时间才能显现，而员工很多时候假定，一旦引入了新的装备、制度、行为等等，企业绩效就会得到立刻改善，由此产能的差距，使员工对变革产生高度沮丧，进而形成抵制；另一个原因是害怕损失，担心失去权力和利益，特别大部分员工担心自己被认为缺乏能力而失去原有的收益。
相对于 C 集团公司来讲，在推进转型升级战略实施中，要重视员工情绪对变革抵制的作用所产生的负面影响，企业要通过设置现实可行的期望、表现出高度耐心，制定培训和辅导项目来提高员工的技术水平，加快员工对新制度、新技术熟练掌握的进度。同时，要在一开始将变革努力集中于认同这一观点或持观望态度的人，而不是坚决要保持现状的员工，他们更可能获得成功。事实上，通过接受变革观点员工的努力，会对不愿改变的同事产生压力，促其逐步消除抵制接受变革。
5）采取系统性思考方式，整合组织要素
系统性思考方式与独立的思考恰恰相反，它不是以组织总体效力的次优化为代价，来实现自己这一部分的最优化，而是将组织视为一套相互联系的系统，并以此说明一个系统中的变化将如何对组织的其他部分产生有意无意的影响后果。因此，C 集团公司在推进转型升级战略实施中，要采取系统性思考方式，在确定企业的愿景或战略目标改变时，需要思考组织结构、组织文化和领导者、员工能力的相应变化，把组织的所有部分都整合在同一个方向上，确保转型升级战略实施的总体效力最优。
5.2 转型升级实施效果预测
本节，我们根据水泥行业当前的有关数据和 C 集团公司当前的经济、技术数据，对 C 集团公司实施转型升级的效果从财务、可持续发展、经营管理水平提升、竞争能力提升和促进行业转型发展等五个方面进行预测分析。
5.2.1 财务方面
C 集团公司通过实施转型升级战略，可以推动企业由规模化经营向集约化经营方向发展、由单一水泥产品经营向相关多元化方向发展、由单一生产模式向以技术为支撑的“生产+服务”方向，拓展企业发展空间和盈利空间。
1）销售收入大幅度增长。根据水泥行业的数据分析，1 吨水泥可以搅拌 4.7 立方米混凝土，4.7 立方米的混凝土的销售价格是一吨水泥的 3 倍，也就是说实行延伸产业链可以获得单位销售收入的倍增效应。我们可以推测，当 C 集团公司的水泥产品绝大部分作为原材料提供给下游产业，企业的销售收入将以 3 倍以上增长。
2）提高企业盈利能力。当前，水泥产品的毛利 20%,商品混凝土产品的毛利在25%,实行水泥和混凝土一体化经营的综合毛利率在 35%以上，按行业平均水平的销售费用、管理费用比率 3-5%计算，息税前利润率在 30%以上。
3）提高企业资产利用效率。延伸水泥产业链，是以水泥企业制造的水泥作为原材料为基础向混凝土、水泥制品等下游产业延伸，相对于水泥企业的资产投资结构而言，能力配套的下游产业的固定资产投资相当于水泥企业的 20-30%,而延伸水泥产业链经营产生的收入倍增效应，相应提高了资产利用效率。
5.2.2 可持续发展方面
通过推进全面清洁生产，转变企业传统的生产方式，促进“资源节约型、环境友好型”企业建设，在配合国家经济、社会可持续发展战略实施的同时，也树立了企业良好的社会形象。
1）节能减排方面。以 C 集团公司当前的水泥产能计算，通过节能技术改造，推进节能减排的效果非常明显（具体见表 5.1）。
5.2.3 促进企业管理水平提高方面
通过实施转型升级，一是重构企业的组织管理结构，形成公司总部集中配置关键资源和发挥业务协同效应的体制、机制，建立一体化经营管理体系和集团统一的、而又相互融合的制度体系；二是推进企业信息化和工业化的融合，提升企业工业管理水平，这都能够进一步增强集团管控能力并从整体上提升企业经营管理水平。
5.2.4 促进企业竞争力提升方面
通过实施转型升级，企业的竞争力将得到很大提升，主要表现在：通过优化市场布局，打造核心发展区域，形成区域市场上行为共享和能力传递的协同优势；通过产业链延伸经营，消减上、下游产业的制约作用，增强企业对终端市场的控制力；通过建立“生产+服务”的经营模式，突破了同质化竞争的瓶颈，以持续的人才队伍建设和企业技术创新机制的建立，可以形成企业的核心竞争力；C 集团公司在我国水泥需求还处在上升期间及早进行转型升级，具有在产能过剩长期化背景下的先发优势。
5.2.5 促进行业转型发展方面
C 集团公司实施转型升级，将对其他大水泥企业起到示范作用，这将在促进水泥行业自身转型发展的同时，也有力地推动商品混凝土等下游产业的良性发展。首先，大水泥企业参与下游行业竞争，将促进下游产业有关产品结构和产品质量上的升级。其次，大水泥企业通过采取产业链综合收益率定价法，带动下游产业产品价格降低，从而减少客户的购买成本，为客户创造了价值。第三，大水泥企业通过联合重组进行市场整合，必将加快下游行业组织结构的优化集中，改变“小、散、乱”的局面，推动下游行业良性发展。
