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【题目】小型贸易企业发展战略探究
【第一章】冶金设备外贸企业运营策略分析引言
【第二章】欣源外贸公司概况
【3.1】欣源公司外部宏观环境的PEST分析
【3.2 3.3】欣源公司行业环境与竞争对手分析
【第四章】欣源公司内部环境分析
【第五章】欣源公司发展战略制定分析
【第六章】欣源公司的战略实施
【结论/参考文献】外贸公司战略管理探析结论及参考文献
二、行业环境分析
与总体环境的各个要素相比，行业环境对企业发展和能力提升的作用更加直接。在现代竞争形势不断发展变化的今天，行业的竞争也不仅仅局限于与企业产生直接竞争关系的企业，由此附带及衍生出的潜在竞争对手的威胁也越来越大，这也使得现代行业竞争的界限越来越不明显，企业需要时刻警惕具有直接威胁和潜在威胁的竞争对手，行业环境的分析通常分为五个方面，具体如图所示。
（一）现有竞争对手之间竞争激烈程度
行业内各企业之间的相互拼争以及互相制约影响着企业的发展。任何企业的行为不是孤立存在的，企业做出任何一种市场行为的同时，一定要将对手的刺激程度以及不同级别竞争对手会做出何等激烈程度的反应都考虑清楚。只有这样，企业才能在价格，流程，服务以及产品创新等多个环节都能应对市场的激烈竞争。从上图我们可以清晰看到，欣源公司的大客户集团公司总共拥有 1200 家备品备件等相关设备的供应商，截止至今共有 520 家企业还没有产生过实际的合作，680 家企业已经发生过相关联的业务往来。仅从企业数量上来看，欣源公司现有潜在竞争对手数量是一千多家。从实际情况来看，已经发生业务的 680 家企业当中，由于近年来钢铁行业的不景气，大约有三分之一的企业已经暂停了业务或者已经准备从这个市场撤出，与欣源公司类型相同的企业大约在 350 家左右。
结合经济实力等其他因素，除去一些较大型的供应商和一些专有产品的非常小型的供应商，以及排除一些产品差异非常大的其他企业，欣源公司在日常业务展开时的竞争对手通常在 20 家左右。欣源公司需要在这些已有的竞争对手中，发挥自身优势，保护好现有的市场，突围出新的领地。由于近几年区域的入围门槛不断提高，新进入者的威胁形成速度不是很快，只要欣源公司多注意市场动态，提升自身的实力是关键。
通过以上介绍，欣源公司所处区域内供应商的数量和实力基本上比较清晰，具体的竞争还需要细分为以下几个方面：
①行业的局限性。区域内经济形势好的时候，虽然也时常出现各个供应商之间的竞争，但是每家供应商在各自主营的区域内都会控制好自己的阵地。但是随着行业的衰退，尤其是原有业务所在的分厂效益非常不好的供应商，为了存活和企业的发展，都会将自身的业务范围扩展到原先并没有涉足的区域，这无形中就加剧了市场的混乱程度和竞争激烈程度。在现阶段虽然有比较多的供应商暂时退出，但是由于总体业务量的减少，区域内竞争的程度在不断加深，欣源公司面临的挑战不断加大。
②各个分厂的转换成本。欣源公司常规供应第一分厂的切削刀具，由于供应的时间比较长，同时公司一直参与了分厂设备的引进和改造，第一分厂基本没有1司经常需要垫付资金进行产品的供应，多年积累的信任和相对延续的合同都给公司提供了更大的保障。但这也是一把双刃剑，在第一分厂整体形势不好的前提下，公司的业务转型将会比较困难。由于钢厂各个生产环节都具有特殊的生产工艺，不同的供应商都是在进行了大量的工作以后才保证了产品正常使用，在产品使用的过程中不同的供应商也会增加一些特殊的技术，所以每个产品替换的成本都比较高，这也就要求公司在开展新业务的时候必须保证自己的产品有新的技术和使用价值。[9]
③合作机制。在以上介绍的 20 家同级别的竞争对手当中，欣源公司与其中的 2 家达成了一定约束条件的简单的合作协议，不会进入对方的主营区域，在各自关键项目的竞争中还会互相提供帮助。其余的竞争对手基本都是在各自为战，这也给公司在区域内的竞争中提供了一定的帮助。但是总体说来，公司的这种合作还是简单的合作，如果欣源公司想要有更大的发展规模，展开更广泛的合作是一种发展趋势。
④退出机制。区域内供应商退出的成本还是比较高的，大客户需要供应商在经济形势不好的时候提供支持，所以一旦供应商由于自身的原因决定退出，其再次进入的门槛会非常高，其未拿到的货款也会被暂时冻结，所以除非比较特殊的原因，供应商在退出的时候都会仔细斟酌。
（二）供方议价能力
如果公司的技术或者价格等必要因素都被供应商完全掌握，而自身的话语权比较小，那么公司的命运就只能被别人掌握，所以一定要尽量避免这种情况的发生，通过各种方式提高公司采购的话语权。公司需要尽量多掌握一些采购渠道，产品的转换成本要相应的低。从欣源公司自身的情况来看，常规产品中公司有着非常稳定和长期的供应商和合作伙伴，由于欣源公司掌握着市场，在这部分产品上欣源公司在保证利润合理分配的前提下，会和供应商和谐发展，保证两方的利益。在一些新兴产品但是有其他替代品的产品类别中，由于拥有市场资源，欣源公司的话语权也还是比较大的。但是对于一些特殊产品以及替代性较差的产品，欣源公司和其他大部分公司一样，话语权是比较少的。与此同时，与不同的企业合作时欣源公司的议价能力也不同：综上所述，欣源公司最大的优势就是在区域内掌握着市场资源，依据对市场的占有而去与供应商议价。在产品市场供大于求，欣源公司对各个类型的企业在议价时都可以掌握一定的主动权，特殊产品由于技术含量的不同，以及供应商规模的不同，欣源公司的议价权不断减弱。这也给公司提出了更高的要求，公司需要在能力范围内参与特定产品的研发，通过提升实力给供应商保证更好的市场销售和市场前景等不同方式提高采购环节的控制能力。[10]
（三）买方议价能力
销售产品的企业总是希望产品能以最高的价格卖出，与之相反的当然就是买方会千方百计的在市场上压低产品的价格，这一矛盾的存在是必然的。所以，企业必须让产品或者服务有自身非常独到的东西，才能提高在市场上定价的话语权。同时，企业还要充分了解买方的综合实力，提前做好各种战略部署。欣源公司所服务的主要对象规模比较大，欣源公司自身的处境和定位就决定了在与买方的交涉以及议价的过程中处于非常被动的地位。如果是常规产品，从价格的制定到付款方式的决定等方面话语权都比较少，所以欣源公司需要不断提升产品的科技含量和特有的价值，才能在销售产品时提升对价格的控制力。买方定价的四个主要流程如下：总体上说， 在这个市场上服务的供应商，供应价格基本都由服务的大客户进行主导。但是，如果企业可以在各个定价环节做好前期的准备工作，还是可以引领价格的走势，为产品的价格定一个基调。在第一个环节，可以将产品的性价比全面综合的介绍给使用者，在使用者对产品认可的基础上，客户可以将比较合适的报价上报给拥有价格决定权的备件公司进行参考，当然这里又会涉及到客户关系维护等一系列商务工作。但是这个基础环节的工作会对产品最终定价产生比较重要的影响，因为使用分厂的意见非常重要。在第二报价环节各个供应商将报价的依据完整合理的呈现将会是比较重要的一个工作。在第三和第四价格制定的最终环节，一定要将产品的定价优势完整的介绍给招标相关人员，充分沟通。只有这样，欣源公司才能在买方主导价格的大形势下为自己争取到最大的利益。看似简单的四个环节，欣源公司需要运用丰富的谈判技巧和日常积累下的客户关系，才能将质量过硬的产品真正的体现其应有的价值。
（四）新进入者与替代品威胁
欣源公司现在面临的实际情况是行业的不景气，所在区域的行业入围门槛也比较高，所以目前的形势下新进入者比较少，并且由于进入流程比较复杂，欣源公司相对来说有一些时间可以对新进入者做出综合的评估。但是一旦有新的进入者，整体实力就不会太差，欣源公司只有自身实力的不断提升，战略定位制定合理，才能不断提高和新进入者的差距，给自己更多的调整和应对时间。
欣源公司的产品不是独一无二的，时常会面临着替代品的挑战，欣源公司如果想要减少这方面的威胁，需要尝试着先期投入一些研发费用等，在一些关键产品和期待比较高的产品上提升替代的门槛，提高产品转换成本。
在现有形势和区域内，欣源公司多年来积累了稳定的客户关系和良好的口碑，新进入者和替代品在目前的阶段对公司的威胁相对较小，欣源公司需要时刻关注行业动态和技术动态即可。
三、竞争对手分析
对最直接的竞争对手进行细致分析，企业方能在面对面的竞争中熟知彼此的真正实力，应对充分。企业不但要对自身各项指标了如指掌，更要详细掌握直接竞争对手的战略目标，战略行动和能力等各项重要参数。了解对手的战略方向和自己是否一致，了解对手现在到底在做什么，在具体实行什么行动，了解如果行业形势出现变化的时候，对手的变化是什么，是否和企业自身的变化一样甚至冲突，企业应对变化的能力到底谁更强，如果采取某项战略决策的时候，对方会采用什么样的回击策略以及能否应对等等。只有把这些该思考的问题都考虑清楚了，才能直面对手的竞争。在现有竞争激烈程度的分析中已经引出了欣源公司的直接竞争对手，[11]主要有以下几类：
①单一品牌代理公司，以科泰公司为代表，其只选择性的代理单一品牌，在特定区域技术团队和服务团队只服务同一类产品。但是由于产品过于单一，科泰公司在某一领域或者说某一区域的竞争优势非常明显，但是其技术能适应的工况环境就有很大的局限性，在一些综合项目上他们还需要与欣源公司合作。欣源公司的直接竞争对手中类似的企业有 5 家，公司在发展业务的时候需要尽量避开这几家企业非常优势的区域，在自己有优势的项目上也可以合理的整合资源和开展合作。
②具有生产能力的服务商，这类企业提供的产品局限于自身的产品。一标公司是欣源公司最主要的竞争对手，在欣源公司 20 家直接竞争对手中与其类似的供应商还有 3 家。他们受制于自身生产类型的限制，与欣源公司竞争的产品种类比较少。但是由于他们自身可以对生产成本进行控制，在价格的制定上比欣源公司更稳定，但是与此同时，一标公司以及其他 3 家企业都不具备在本地生产的能力，一旦他们对生产管控不好，他们的成本优势就体现不出来。这些生产型企业想要做到生产和销售都兼顾的局面也是非常困难的，他们在这个区域的客户关系协调能力还是相对欠缺一些，欣源公司还是应该充分发挥自身整合资源的强项，合理安排各种产品的供应。
③综合性的贸易公司，从现阶段来看，其他的一些贸易型公司与欣源公司都有各自的主要服务区域，大家竞争的交叉空间有限，但是欣源公司应该做好经济形势持续恶化的准备，应对产品交叉区域不断扩大。
四、本章小结
本章首先分析了欣源公司发展的外部环境，因为公司发展的外部环境比较复杂，如果不能从纷繁复杂的因素中化繁为简的找出各种线索，企业就会在发展中面临重重危机，企业必须具备从外部环境中发现商机和具备回避风险的能力。
其次，本章通过运用波特五力模型详细分析了欣源公司发展过程中行业中的种种困难和机遇，通过对这些比较复杂的要素的解析，欣源公司找到了自己在行业中的一个位置，欣源公司需要通过这些分析保护好自己在行业中的地位，有效抵抗其他同行的冲击，找到正确的发展道路。
最后，通过对直接竞争对手的分析，欣源公司更加清晰的了解了面临的困境，公司需要直面竞争，在法律的保护下合法竞争，健康发展。
