本篇论文目录导航：
【题目】鲜为饲料集团产业发展战略探究
【第一章】鲜为集团战略目标、现状及战略规划
【2.1 - 2.4】鲜为集团现存的主要问题
【2.5】鲜为集团的经营方向选择
【3.1】鲜为集团外部环境分析
【3.2】鲜为集团内部环境分析
【第四章】鲜为企业产业战略选择
【5.1 - 5.3】鲜为饲料公司总体发展战略及实施路径
【5.4】鲜为集团职能战略分析
【结论/参考文献】鲜为集团战略规划研究结论与参考文献
五、鲜为集团的经营方向选择
通过鲜为集团 11 年和 12 年年报可以看出，在 10 年抛弃新能源产业链后，鲜为集团并没能走出困境，这说明鲜为有必要对其经营方向进一步调整，鲜为现存的八个经营单位：鱼种苗、鱼动保、鱼料、活鱼、猪饲料、猪肉、鸭饲料和鸭肉。据其内部财务数据可知，2012 年八大经营单位的销售增长率如表 2 所示。
通过对鲜为八大经营单位波士顿矩阵图进行分析与研究，会发现鲜为没有属于第二象限低销售增长率、高相对市场占有率的现金牛型经营单位，这就意味着鲜为目前没有少量投资就可获得高额利润和现金的支撑型经营单位，这也是为什么在鲜为选择大举输血、全力发展新能源产业后几乎溃不成军的原因。
鲜为的猪、鱼饲料以及鱼种苗、鱼动保四个经营单位属于第一象限销售增长率和相对市场份额都高的明星型经营单位。明星具有高投资和高额利润的特点，属于最优的利润增长率和投资机会。对明星进行必要的投资，可抢占或巩固鲜为在该行业的竞争地位。
位于产业链下游的活鱼、猪肉经营单位属于第三象限销售增长率高市场占有率却较低的问号型产品。高速增长的销售率需要企业大量资金投入，低市场占有率回报的利润较小。对于此象限内的经营单位需要进一步分析当前宏观经济大环境与行业竞争环境并结合企业内部资源与核心竞争力，以最终确定是对其继续追加必要投资以扩大市场占有率转变成明星，待产业步入成熟阶段销售增长率降低以后，这可明星就可变为现金牛；还是选择保守或防御型战略或是放弃。
鸭肉及鸭饲料业务属于典型的瘦狗型产品。其销售增长率低，产业的资金投入会超过利润。鸭肉、鸭饲料经营单位以至于整个鸭产业链对于鲜为来讲就是个资金陷阱，继续输血只能是"饮鸩止渴",终将沦为与新能源产业链条一样的惨状。所以，对于鸭产业链条一般采取的战略是清算战略或放弃战略。
综上所述，鲜为应当重点投资高盈利性的明星，即：猪饲料、鱼饲料、鱼种苗、鱼动保四大经营单位，剩余产能发展问号，即：生猪与活鱼经营单位，以扩大市场份额，提高利润空间，尽快成为明星产品。而对于瘦狗型鸭饲料、鸭肉经营单位首先应停止输血并尽快剥离。可选择加大对鱼产业链条的投入。猪产业链随不能算真正建成，只涉足饲料和屠宰加工领域，但猪料与猪肉的销售额是八大经营单位中分别列居第一、第二，且猪料与猪肉一个明星一个问号，因此猪产业链条亦可选择加大投入。但"猪"与"鱼"到底"谁为主，谁为副"还有待进一步考量与分析。
