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【题目】鲜为饲料集团产业发展战略探究
【第一章】鲜为集团战略目标、现状及战略规划
【2.1 - 2.4】鲜为集团现存的主要问题
【2.5】鲜为集团的经营方向选择
【3.1】鲜为集团外部环境分析
【3.2】鲜为集团内部环境分析
【第四章】鲜为企业产业战略选择
【5.1 - 5.3】鲜为饲料公司总体发展战略及实施路径
【5.4】鲜为集团职能战略分析
【结论/参考文献】鲜为集团战略规划研究结论与参考文献
第二章 鲜为集团现状分析及经营方向选择
本章首先通过介绍鲜为集团的发展历史说明鲜为集团进一步细化发展战略研究的紧迫性与必要性。其次，结合我国饲料行业的发展状况及预期以及对目前坚持发展的鱼、猪、鸭产业链布局情况以及现存问题的简述，运用波士顿矩阵分析了鲜为在砍掉新能源板块后为何依旧一蹶不振的原因。最后，做出经营方向选择，指出其当前应整合资源、重点发展的猪、鱼两个产业链条。
一、鲜为集团的历史发展状况
鲜为集团是以农牧和新能源两大产业为主要业务的大型农业科技型上市企业，总部位于四川省成都市，分公司遍布全国和东南亚地区，员工超过两万余人，集团总资产 45.5 亿元。农业板块于 03 年上市，主营业务为饲料，占 2011 年整体营业收入的 92.04%.
06 年集团开始涉足新能源领域，先是收购四川省某大型氯碱化工企业的 50%的股权，通过切入位于太阳能产业链的上游的多晶硅产品，为正式进入太阳能发电领域做好必要准备。08 年开始投资数百亿于多晶硅和光伏行业。企业人力、财力等重要资源均向新能源产业倾斜，而忽略了核心农产业的发展。如下图所示，从 06 年起集团的净资产收益率就开始持续走低，企业盈利性严重受损，由于财力不支，农牧板块已三年未引进大学生，导致人才严重断档，集团连续三年未涨工资，导致许多优秀人才纷纷"被猎"或"跳槽".09 年的投资决策更像是"压垮骆驼的最后一根稻草"将鲜为置于绝地，巨大的投资拖垮了这个水产饲料业翘楚，10 年痛定思痛的鲜为回归饲料，隐忍蛰伏，剥离了新能源板块。但随着2012 年 10 月 29 日晚间第三季度年报的公布，曾连续二十余年位居世界水产饲料的霸主地位的鲜为终于让位于海大集团。鲜为的没落始于对新能源领域的冒进，但为何在 10 年剥离该板块后鲜为依旧一蹶不振呢？鲜为需要进一步细化发展战略研究。
二、我国饲料行业的发展状况及趋势预测
经过 10 多年的快速增长，我国饲料行业已步入成熟期，产业集中度越来越高，据中国商情网和 2011-2012 中国饲料行业发展研究报告中所提及数据绘下图所示，从 09 年起，我国猪饲料企业数量已开始递减。饲料产量增长态势已趋于稳定。
随着饲料技术发的发展使得我国饲料同质化程度越来越深，新进入行业的门槛越来越低，饲料企业逐年增多，导致市场竞争日益加剧与升级。随着 09 年全球经济危机的爆发，下游不良赊欠习性的滋生对于饲料这个资金密集型产业的经营压力越来越大。行业利润下行压力巨大，导致产业集中度越来越高，最近十年 500万吨/年以上的企业不断涌现，而规模企业纷纷开始实施纵向一体化战略，打造自己企业的价值链经营模式。
目前饲料行业掌控价值链的主要经营模式有：开放式价值链模式，代表企业--六和；封闭式价值链模式，代表企业--温氏；产品解决方案模式，代表企业--双胞胎；整合服务营销模式，代表企业--海大。这四类企业都以不同的经营模式规模化地掌控了全产业价值链，从而使企业间的分工变为企业内部分工，这样就可通过中央权威来进行协调，有效降低沟通成本，释放产业内部协同效应，消除来自上游原料供给或下游销售对自身的遏制与挤压；使成熟技术迅速扩散和转移，以延长产品的生命周期，有效提升技术价值创造力；使政府价格管控、税收之类的干预影响度有效降低；便利实现资本纵向一体化运作。
总之是为了使企业拥有了自己的核心能力，获得了巨大竞争优势，得到了快速发展。农牧产业的"微笑曲线"如下图所示：
可以看到，位于产业链两端的种苗、动保、食品流通业务的附加价值在整个价值链条中是最大的。因此，可以预见的是未来各饲料企业会根据自身产品规模经营能力、产业链资源布局和掌控能力、种苗、动保的技术研发能力、养殖环节离散程度等产业链一体化程度的不同，选择不同的经营模式。农牧业经营模式大体可以分为产业链上游、产业链下游和全产业链三种形态。鲜为尚处产业链上游阶段，下游距离全产业链化经营模式仍有一定的差距。
三、鲜为集团当前完成的产业链布局情况
经过二十多年的发展，鲜为集团已经从 1986 年最初的网箱养殖，逐渐的成长为以饲料为核心的业务，产业涉足鱼苗鱼种、水产\畜禽饲料及养殖、水产\畜禽食品、动物保健药业（以下简称："动保"）等多个领域。当前集团全力打造鱼、猪、鸭这大三条产业链，已完成的产业链条布局如下：
可以看到在产业链发展方面，除了鱼产业链通过"保价收购"模式，初步完成了产业链条布局外，猪、鸭产业链仅有饲料和屠宰加工环节。
（一）产业链上游（种苗、动保、饲料）
1. 种苗
鲜为一向重视鱼苗研发方面的投入，2007 年成立了鲜为水产科技。年销量超过 2 亿尾，掌握了多种经济品种上的苗种优势。拥有中国西部最大的、品种最为丰富的斑点叉尾鮰种质资源库。在草鱼、鲶鱼良种选育与应用上处于国内领先水平。其鱼苗鱼种在体型、生长速度、抗病性等指标方面都有出色的表现 .
猪种、鸭苗繁育技术及业务领域目前尚未涉足。
2. 动物保健药品
目前鲜为的水产药品研发能力已位居国内水产药品行业前沿，拥有不错的市场占用率。但畜禽类动物保健药品研发尚处起步阶段，目前没有猪、鸭动物保健药品问世。
3. 饲料
作为曾经的全球最大的一家水产饲料生产企业及主要的畜禽饲料企业。鲜为集团共拥有全自动饲料生产线 100 余条，同时还配备了具有世界先进水平的 200余台关键核心生产设备。其饲料年产量超过 500 万吨，是整个集团的核心业务。
（二）产业链中、下游（屠宰/深加工/产品化与食品流通）鲜为自 2002 年开始打造中国第一条品牌鱼--鲜为鱼。品牌化的前提是产品化，由于鲜为鱼为鲜活类食品，鲜为只能通过透析（将鱼饥饿静养三日，使之吐出内脏及废物并能使肉质更具韧性，同时通过此过程淘汰一批品质不好的鱼）、加吊牌（将透析后的活鱼的背鳍上人工钉入商标）使之产品化，具备品牌识别大前提。但鲜为鱼由于产品化过程中各项成本支出巨大，所致其只能解决掉 0.225%的中游鲜为鱼。所以约 99.775%的鲜为鱼以无需任何加工处理的鲜活类产品形态直接通过终端销售渠道链接最终消费人群。
2008 年鲜为收购了四川省生猪养殖大县邛崃的一家屠宰厂，拥有 2000 吨的冷藏库、200 吨的急冻库，日最大屠宰量为 3000 头猪，但由于该厂存在人力资源管理、财务、采购、物流、营销模式等多方面的问题，导致下游销路没能得到良好的发展，现该厂的日均屠宰量约为 800 头，73.33%的产能未能有效应用。
2010 年鲜为将一家连年亏损的鸭屠宰企业纳入囊中，想通过整合饲料、养殖、屠宰业务，使之扭亏为盈，但鲜为 2012 年半年报显示，其为鲜为创下了 1.22 亿元的应收账款，以 100%的计提比例计提了 6800 万元的坏账准备金额，仅 12 年 9 月一月就吞噬掉鲜为 800 万的利润。
四、鲜为集团现存的主要问题
（一）产业战略与布局层面的问题
产业价值链战略的方向是清晰的，可涉足领域和资源布局太多，全产业链资源一直没有转化为产业链优势。
鲜为欲采用的是"饲料赊销保价收购模式",即：鲜为将饲料（鱼类还提供鱼种苗、鱼药品、养鱼技术咨询服务）免费提供给养殖户，养殖户按照合同规定把养大的鱼、猪、鸭供给至鲜为下游屠宰/深加工/产品化以及营销环节，鲜为按照合同规定，支付养殖户既定工资。值得注意的是由于鲜为在鱼种、鱼药以及先进养鱼技术水平方面优势明显，所以该模式在鱼产业链条上推行情况很好，且鲜为鱼已形成基本销售通路（但大部分鱼走的是与普通鱼同样的销售渠道，品牌鱼的销售可谓凤毛麟角），鱼产业链基本完成布局。但由于畜禽种苗、畜禽药业以及畜禽养殖技术研究水平的行业滞后性，导致"合同养殖模式"在猪、鸭产业中，特别是猪产业中推行情况十分不好。使猪、鸭产业未能形成产业链式合力。下游猪屠宰加工厂的年最大产能为 108 万头，最大产能可拉动 29.16 万吨的猪饲料，但合同鲜为猪年出栏 1000 头，仅占下游屠宰加工厂最大产能的 0.93‰；下游鸭屠宰加工厂的年最大产能为 2500 万只，最大能拉动近 6 万吨的鸭饲料，而合同鲜为鸭年屠宰量为 1500 万只，占下游屠宰加工厂最大产能的 60%.
（二）企业文化和激励导向性问题
从企业文化上来看，由于战略推进不力和经营效益下滑，最近几年，集团业绩增长乏力，产业链资源一直没有转化为产业链优势，并且也没有清晰的、得到普遍认可的战略认知，使得员工对企业前途的忧虑转化为对自身前途和收入的焦虑，思想不稳。
相当一段时期，薪酬水平偏低、用人制度透明度低、存在一定的拉帮结派风气。由于分子公司领导更迭废止薪酬制度带来的信用危机等等，使得企业凝聚力日渐退化。在战略处于混沌状态下，再加上职责不清、考核低效、评价导向偏颇等情况下，少部分人不作为的不良行为和风气冲击和熏染着积极向上的企业文化。
典型问题如下：
1. 口号喊得很多，但落到实处的很少，员工士气低落，没有激情，内部氛围不良，很多人在企业数次宣扬的改革风浪中，逐渐失去对企业的信心，骑驴找马、随时走人的意愿很强烈。
2. 很多到其他公司转一圈的员工，回来可升为高位，员工誉为"镀金升职法".
3. 官僚思想和氛围严重--务虚的多，干事的少；会议多，有实效的少；推诿的多，敢站出来的少；在有些官僚化的作风状态下，存在领导点方向、内勤写方案，缺乏上下有效沟通，导致总部下达政策和工作指引执行不力；经营业绩上不去，环境卫生做得好，也得到极高的评价或奖励。
4. 没有形成正向、良性的内部竞争机制，保守思想严重，"多干事，多犯错，不（少）干事，不（少）犯错。
5. 裙带关系严重（同学、亲戚、老乡），没有严格按照业绩导向考核评价，竞争机制、淘汰机制形成虚设。用部分员工的话说："踩只蚂蚁，也要翻过来看看是黄（皇）的，还是黑的".
（三）总部职能定位和管控问题
无论是总部集权还是向下分权，总部既要对分子公司提供职能服务支持，也要对分子公司进行战略管控，包括营销模式、品牌传播、价格定位、薪酬激励等，保证战略和经营不出现重大偏差和损失。
鲜为集团总部职能定位不清，没有有效的权责体系保证。总部各部门总监（部长）对集团发展战略缺乏有效地解读，高层对战略的认识不统一、不清晰，也就没有将战略翻译成具体的职能和业务管控的原则性、数量性、规定性的要求。
总部管控缺乏"准则",没有基于战略准则的管控权威性。组织架构与管理模式滞后，导致前后台协同失效，难以推进集团进入战略实施状态。
鲜为采用的是母子管理模式，采用产销一体化、销量和利润双重责任体制的组织模式，对分子公司总经理能力和素质要求太高；总部尤其是总部营销不仅缺乏明确的战略管控内容，也缺乏资源"指挥棒"约束和牵引分子公司，再加上分布全国各地的近 100 家分、子公司，使分子公司难以处于有效的战略和经营管控之下。
总部职能具体问题如下：
1. 人力资源方面
人力资源是核心问题。从人力资源管理来看，总部和分子公司缺少人力资源管理，尤其是员工培训和培养、薪酬激励机制。薪酬的外部竞争性、内部公平性、员工激励性等不足导致工作有效性下降。
1） 人力资源规划与招聘
人员流失严重，总部 5 年时间换了 5 任部长（总监），30-40 岁之间的骨干力量出现断层，工作规划性、连续性不足；现有人员能力跟不上，07 年开始连续 3年不招聘大学生，招聘的新人素质参差不齐，后备梯队建设断档。
分公司总经理一半以上是生产、技术、人事等岗位提上来的，缺乏经营、管理意识和能力，较难支撑"供、研、产、销"一体化业务管理，加之权力下放，裙带关系、考核导向、人事制度等种种因素，造成目前的状况（超过一半以上企业亏损）；一任老总一个风格，一个干法，往往将上一任的模式推倒重来，严重影响员工士气。这种状况导致了最核心的问题是一个老总就决定了一个分公司的兴衰。
"干部三步走（3 年轮岗）",一方面形成干不好换个地方的局面，另一方面提前攫取集团业绩，透支企业能力；人留不住，很多跳到竞争对手。以前一些在鲜为被认定为庸人，到竞争对手企业都干的风生水起。
2） 员工培训与培养
分公司出于当期利润的压力，对人才培养和培训不愿意投入，"拿来主义"最好，新员工各分公司简单培训一下就上岗，培训流于形式，主要是自学或直接领导"传帮带",营销人员素质下滑问题尤为突出，忽视队伍结构、素质和能力的长期建设；而总部长期的、战略性的人力资源管理又缺失，新员工培训体系的缺失就是集中的体现。
3） 绩效考核与薪酬激励
绩效和薪酬体系各分公司自行确定，灵活有余，总部审批，管控不足。人员考核和激励上，相关机制和制度年年变化，员工无法适从，总部也缺乏有效统一规划，各分公司之间收入差异巨大；很多岗位没有明确的考核和薪酬方案，员工到年底拿到钱才知道自己的收入。加之前几年整体收入普遍偏低，走的走了，留下的干劲不足或能力不够。由于分子公司领导调动和调整导致薪酬激励政策执行不严肃，员工对集团信用产生怀疑。
分子公司总经理、人事经理缺乏基本原则和标准制定绩效和薪酬管理制度，制度有效性几乎取决于这两个人专业能力，不能借助总部专业的力量，对个人要求太高，也使得分子公司整体激励机制风险巨大，也难保证不出问题。
所有分子公司主营业务方向如何，都统一采用原饲料企业管理制度，整体管理未能做到"因地制宜",导致集团所有决策的出发点是逃避处罚，而非提高盈利能力。例如：猪屠宰厂部分不能在利润空间较高的鲜品渠道消化掉的冻品因各分子公司统一执行集团管理制度，严格控制入库率不能超过 20%,否则相关人员一律重罚。因此，冻品销售人员、销售总监、屠宰厂厂长即便可以预判冻品行情看涨的情况下，也不敢存货，以获取机会利润，宁可赔本销售，因为赔本销售损失的大不了是一部分利润考核奖金，而冒险囤货，将会造成直接大额罚款。久而久之，成都猪肉冻品市场均知鲜为情况，与鲜为议价时，均大幅压价，"鲜为"成了名符其实的"冤大头".
集团对销售人员的绩效考核方式经常是年初随便定任务，年底根据完成情况再调整任务，以完成考核指标，拿到奖金。如果有人超额完成任务，下阶段的任务额就会成倍上涨。在此种态势下，鲜为所有业务员均养成懒散习惯，"业绩完不成？没关系，反正年底会调的。"这是销售人员经常挂在嘴边的一句话。
2. 财务方面
财务对各分公司经营上问题虽有所分析和掌握，例如：毛利低、折扣大、费用高等。但是，由于上层重视不足，对分子公司施加压力不够而缺乏及时预警和调整；由于分子公司施加压力，赊销政策屡屡被突破，导致 2006 年放开赊销的口子，赊销日趋升高。领导因为各种原因，费用审批不严格，导致费用过高，事后发现已无事于补。
3. 研发方面
研发与市场前端脱节，缺乏基于市场竞争需求的有效科研，大多是基础性的学术研究和应对式的分公司配方研究（调换不同质量等级或替代的原材料），缺乏对产品显著改善的应用研究。
4. 生产方面
品质管控标准明确，总部管控松懈，对于分公司低档高价、低质高价等透支品牌、伤害市场的行为控制不严。产品技术含量短期显性不强。
5. 营销方面
市场营销部、策划部基本上是服务响应机构，总部没有营销资源权限，营销决策权在分子公司，而各分子公司间的互相之间缺乏沟通、学习、借鉴、复制等，各自为政，导致营销缺乏明确的品牌战略[29]、渠道战略、产品战略、价格和促销战略等规划和要求，造成很大混乱和资源浪费。
各分公司都有自己一套品牌推广方式，整体形象打造五花八门，无法形成品牌合力产品核心价值缺乏有效提炼，没有从集团层面形成有效的产品组合，以致资源无规划性盲目投入，造成很多不必要的资源浪费。饲料、食品大流通业务板块很多渠道是相通的，比如养猪户亦可同时养鱼、商超渠道同时可承载食品板猪、鱼、鸭多个产品品类，但由于总部职能缺失，未能形成将各渠道进行资源整合，导致销售人员重复开发，甚至在一些特殊渠道下有互抢经销商的情况出现产品核心价值缺乏有效提炼，没有从集团层面形成有效的产品组合，以致资源无规划性盲目投入，造成很多不必要的资源浪费各分子公司自己掌控定价权，而大部分分子公司采用的价格和促销战略是"随行就市",而"行"的信息来源可靠性又较低，突出问题表现就是很多售价低于成本价格，因此"卖多亏多"的局面在分子公司间频频出现。
