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【题目】当前企业战略领导及其效能探析
【第一章】企业战略领导力提升研究绪论
【第二章】战略领导与其效能相关理论及概念界定
【第三章】危机环境下企业战略领导效能现状及成因分析
【第四章】企业战略领导效能评价模型的构建
【第五章】危机背景下企业战略领导及其效能案例分析
【第六章】企业战略领导力及其效能提升策略
【结论/参考文献】企业危机下战略领导效能发挥研究结论与参考文献
第 5 章 危机背景下企业战略领导及其效能案例分析
5.1 富兴集团概况
富兴集团创建于 1990年，是以产业园区投资与运营、房地产开发为龙头，汽车服务业为基础的跨国、跨区域、跨行业的大型综合性民营企业集团。资产规模超过 150 亿元，拥有全资控股、规模企业 50多家，分布在北京、上海、天津、辽宁、湖南、湖北、江苏、江西、广西等省（市区）以及加拿大温哥华。现有员工 5000多名。集团本着“忠诚、责任、创新、完美”的企业精神，坚持诚信经营，依法经营，取得了良好的经济效益、社会效益和环境效益，赢得了各级政府和社会各界的广泛赞誉。
5.2 富兴集团战略领导及其效能现状分析
5.2.1 企业战略领导的认知程度调查问卷分析
一、基本信息分析
针对富兴集团公司七大产业（地产、汽车、物业、药业、旅游、贸易、公益）共 22家公司，有针对性的从各类型公司和公司内部各层次的员工和领导中选择被调查对象。共发放问卷 200分份，有效问卷 187份。被试者情况如表 5.1所示：
通过表 5.1 我们不难发现，男性在受访者中所占比例较高，为 67.9%;受教育程度以本科为主，约占总人数一半，其次为研究生人数的比例，约34.8%;就工龄而言，具有 7-12 年工龄的员工占比最大，约为 55.6%,其次为13 年以上员工，占比约为 24.6% .年龄在 35-45 岁之间的员工占比高达51.9%,相当于受访总人数的一半以上，紧随其后的是 30 岁以下员工，占比约为 28.3%;与下属共事时间在 7 年以上和 5-6年的人数较为接近，分别为 34.8%和 36.4%;有自己的领导团队的占 81.8%,这意味着集团内部绝大部分人拥有自己的团队。
二、调查数据分析
战略领导认知程度调查问卷主要是了解管理层对战略领导的了解程度，共涉及了 12个基本问题，详见附录一的第一部分。管理者对于战略在企业发展中的作用的认识并不完全一致，有 79%的管理者认为战略对企业发展起到了促进作用，7%的管理者认为战略将束缚企业发展途径，14%的管理者则认为战略的有无对于企业发展影响不大（图 5.1）。
通过图 5.1 来看，在受访者中，他们对战略领导的认知形成了三种态度，即具有促进作用、具有约束作用和无所谓。而三种态度占受访人数的比例分别为 79%、7%和 14%.其中表示具有促进作用的受访者认为，对企业战略领导的充分认知和了解，可以帮助员工更快消化企业在战略领导实施过程中的各项策略，从而促进企业整体的发展；而少部分认为产生阻碍作用的受访者认为，过于注重战略领导则意味着在繁琐的管理流程中将增加管理成本的同时，还可能错失企业发展的良机；对于表示无所谓的受访者可对其加强战略领导的正面强化制动，使其进一步了解战略领导的实际效用。调查结果显示，在所有售房企业中，仅 3 家认为战略对企业发展的作用甚微或无关紧要，而其他受访企业均对企业战略领导有足够的认识。
管理者的领导风格对员工乃至企业都是至关重要的，其中有 42%的管理者采取了专权式的管理，34%的管理者采取了民主式的管理，24%的管理者采取放任式的管理。如图 5.2所示：
通过图 5.2 可以看出，专权式和民主式的领导方式是主流的领导风格，起所占比例较为接近，分别约为 42%和 34%.将数据与企业管理实际情况相结合来看，民主型的管理者在实施战略领导管理过程中，其无论在处事风格、愿景指导或战略运用方面，还是在自我提升、自我学习方面，都具有较高的接受度；而专权型的领导则与民主型的领导在上述方面表现恰好相反。换言之，在富兴集团中有 34%的民主型领导在实施战略管理的过程中能顺利并且有效进行，而 42%专权型的领导在企业战略管理过程中则时常碰壁。将这类数据与不同类型领导所处的公司来对比发现，确实出现了部分战略管理有效，而部分战略管理时效的问题。而失效部分基本是在专权型领导的管理之下。
此外，笔者还针对战略领导在管理者管理理念中的重要程度进行了调研，通过数据得知，在受访的 22 家企业中的数位管理者中，仅有不到 2%的管理者能将战略领导与实践相结合。而剩下的 98%的管理者中有的虽然对战略领导有一定了解，但无法应用于管理之中，有些领导者则对于战略领导没有任何认识。如图 5.3所示：
通过图 5.3 的数据可以直观发现，85.2%的管理者对战略领导的认识处于“无感”状态，即不了解也不运用；在管理者中有 12%的人对战略领导并不熟知，但会考虑或已经运用至企业管理之中。
通过上述调查发现，战略领导认知度、普及度低是当前富兴集团战略管理的主要问题。在认知都不足的前提下，耿况论对其的使用。然而在危机背景下，有效的战略领导是帮助企业规避风险的有力保障，如何提高企业战略领导能力，提升战略领导效能是本文研究所在。
5.3 富兴集团战略领导效能评估
富兴集团涉及 7大产业 22家公司，为能更详尽的分析其各行业及分公司管理者战略领导效能的高低，在对富兴集团战略领导效能进行评估是重点选择了当前较热的房产行业和贸易行业。由于处于国际经济危机的大环境下，贸易行业及房产行业对于危机的敏感度更大，因此，将二者作为重点研究对象更具有代表性。
5.3.1 评判模型应用
对于富兴集团战略领导效能的评估主要采用网络分层法来进行分析。以第四章计算的评估指标权重分析值为基础，并假定 5 分是最高的指标评分值。因而可以得到：
在研究评估过程中，计算效能模型的成熟度等级的分值，把得到的分值一起计算，再除以标准值，然后将得到的数值转化为百分比的形式。假定评分的标准值是 1,转化为百分比形式，也就是 100%.由于评分的数据结果由被调查者的主观臆测加上每个人战略领导效能影响要素认识的角度和程度，因此数据较有弹性，所以本文对数据进行了处理，先这样设定区间：嫁入大于等于80%,表示效能水平还可以；如果达到 100%表示水平很高，这种情况仅存在于理论上；如果低于 80%,则表示效能水平较低，不合格。评估集团各分公司效能模型的成熟度等级中，可以先计算优化级，也可以先计算已管理级，不管哪个层次级别低于 80%则视为不合格，则对该层次再评估一次，确定问题处在哪里。
1.在第二级（可重复级），如果计算得到的百分比为 80%（ 0.615114 /0.768895 ），则满足可重复级的质量标准，若低于 80%,则还处于初始级。
2.在第三级（已定义级），入锅计算得到的百分比为 80%（0.943533 /1.1179419 ），则满足已定义级的质量标准，若低于 80%,则还处于可重复级。
3. 在第四级（已管理级），如果计算得到的百分比为 80%（ 1.910703 /2.388378），则满足已管理级的质量标准，若低于 80%,则还处于已定义级。
4. 在第五级（优化级），如果计算得到的百分比为 80% （ 0.615114 /0.768895），则满足优化级的质量标准，若低于 80%,则还处于已管理级。
5.3.2 结果分析
一、房产行业战略领导效能的实证分析与结果
在富兴集团房产公司的调查问卷是 32 份，其中有效的 30 份。表 5.2 是对30 份有效问卷总结后的经验数据，这是富兴集团房产公司成员评估 16 个指标的平均分值。表最后的合计列是每一个层次等级上四个影响指标要素的均值之和，表明富兴集团房产公司在不同的层级等级上效能水平；表最后的合计行是每一个能力过程反应在四个层次等级的均值之和，表明每一个能力过程水平。
如表 5.3 所示，这是富兴集团贸易行业加权后的在四个等级上的评估分值。表最后的合计列是每一个层次等级加权后得四大指标要素的合计分值，表明富兴集团贸易公司在不同的层次等级上效能水平；表最后的合计行是每一个能力过程加权后的反应在四个层次等级的合计分值，表明每一个能力过程水平。
效能层次在富兴集团房产公司的评估结果：在可重复的得分是 0.646208,百分比约为 83.2%,满足这个层次水平，达到已管理级；在已定义级的得分是0.304937,百分比是 80.4%,没能满足这个层次水平；在可预测级 0.895,百分比是 72%,没能满足这个层次水平；在优化级的得分是 1.988564,百分比为70.5%,没能满足优化及水平。2 级间得分之和为 0.951145,满足已定义级的基本分值（0.943533）。据此，富兴集团房产公司的效能成熟度层次处在已定义级。
通过对富兴集团房产行业的资料分析调查发现，成本性（R2）和时间性（R3）没能达标。其结果与效能模型成熟度层次相应证，确定达到已定义级。
再借助调查问卷及直接访谈找出妨碍房产公司效能层次水平的要素，从网络层的四大影响要素入手，然后再从四大要素支配下的 16项指标进行对比分析，得到表 5.4:
从表 5.4 不难看出，富兴集团房产公司在组织文化与组织人力资源、组合与社会化、组合与配置、效益评价与组织战略等关键过程上存在较大的问题。
综上所述，可以评定富兴集团房产公司在组织文化、组合、整合、效益评价等关键指标过程有针对性进行加强，采取相关措施之后，就能看到效能模型的成熟度评价水平有了看得见的提高，然后可以把关注重点放在战略领导效能模型的第四个层次-已管理级。
二、富兴集团贸易行业的实证分析与结果
在富兴集团贸易公司收到的调查问卷份数是 29 份，其中 28 份为有效问卷。如表 5.5 是对 28 份有效问卷总结后的经验数据，这是富兴集团贸易公司成员评估 16 项指标的平均分值。表最后的合计列是每一个层次等级上四个影响指标要素的均值之和，表明富兴集团贸易公司在不同层次等级上效能水平；表最后的合计是每一个能力过程反应在四个层次等级的均值之和，表明每一个能力过程水平。
如表 5.6 所示，这是富兴集团贸易公司加权后的在四个等级上的评估分值。表最后的合计列是每一个层次等级加权后的四大指标要素的合计分值，表明富兴集团贸易公司在不同的层次等级上效能水平；表最后的合计行是每一个能力过程加权后的反应在四个层次等级的合计分值，表明每一个能力过程水平。
效能层次在富兴集团贸易公司的评估结果：在可重复的得分是 0.549787,百分比是 73%,没能达到已管理级水平；在已定义级的得分是 0.285238,百分比是 72.8%,也没有能够满足这个层次水平；在已管理级的得分 0.774328,百分比约为 65%,仍未满足这个层次水平，在优化级的得分为 1.844892,百分比为 71.3%,也为满足优化级的水平。这些评估结果表明，富兴集团贸易公司的效能成熟度层次还只是处在战略领导成熟度的最低层次-初始级。
通过对富兴集团贸易公司数据资料分析发现，两个准则指标成本性（R2）与时间性（R3）都没能达标，这也反映出通过网络分层法研究结果的正确性。
以此为基础，在找出妨碍富兴集团贸易公司效能层次水平的要素，从网络层的四大影响要素入手，然后再从四大要素支配下的 16项指标标准进行比较分析，得到表 5.7:
从表 5.7 可以看出，富兴集团贸易公司在资源能力方面和控制方面都很欠缺，还属于初始阶段，没有规范化的管理模式，主要依靠领导者的带动，属于人治风格。关于战略领导方面，项目组都还处于各自作战阶段，管理能力还有待加强。若要提高富兴集团贸易公司效能层次，需要针对性的有规划、有步骤改进本文研究部分的组织项目组的四大影响要素。
