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【题目】苏宁集团云商发展战略探析
【第一章 第二章】苏宁O2O战略探究序言与理论基础
【第三章】苏宁云商模式发展中的不足
【第四章】苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析
【第五章】苏宁云商模式发展战略举措
【结论/参考文献】苏宁云商模式战略管理研究结论与参考文献
1 序言
1.1 研究背景
连锁零售业长期以来是零售市场的主要形式。这种零售形式具有集中采购、销售价格统一、现场体验丰富、商品质量更有保障等优点。商家可以通过连锁零售这种形式获得更好的利润，消费者可以在连锁零售场所内购得质优价廉的商品。为此，从十九世纪末诞生以来，连锁零售一直是商业零售的主流形式。连锁经营在二十世纪九十年代前后进入我国后，正逢我国经济高速发展、商业经济崛起。在我国，连锁经营凭借着自身的优势和良好的机遇得到了快速的发展。连锁经营从早期在一线、二线城市发展迅速延伸到县城。到连锁零售场所购物成为百姓的日常消费活动。但在 2010 年左右连锁零售业遇到了很大的挑战。从 2010 年以来，我国境内连锁百强的销售增幅持续下降，相比较于 2010 年 21%的销售增长，2014 年的销售增长只有 5.1%.
连锁零售企业的挑战主要来自网络销售和便利店等。我国已经超过美国和日本成为全球第一大网购大国。电子商务在改变人们消费方式的同时，也对传统的店面销售产生了冲击。
便利店是近些年进入我国的一种新的零售形式。它更贴近于消费者，营业时间长、购物手续简便，如目前国内几乎所有的便利店都是 24 小时营业、可以用微信来支付购物款。这使得便利店在我国得到了很大的发展。2014 年全国排名前 55 家的便利店销售额增长为 17.7%,而同期全国连锁百强销售增长为 12.6 个百分点。
苏宁和国美是我国的两大连锁零售巨头，除了受到上述因素的影响外，这两家连锁零售企业因为以经营家电为特色，还受到了国内家电行业利润不断摊薄的影响。苏宁和国美在2012 年前后相继陷入了亏损，如 2012 年前三季度国美亏损达到 6.87 亿，2012 年全年苏宁亏损了六亿元。在严峻的形势下，苏宁和国美等连锁零售企业都开始探索新的发展道路，从引进网络销售、打造新的供应链、丰富产品等方面进行经营变革。
苏宁长期以来是我国最大的连锁零售企业，以经营家电为特色，企业的名称也为“苏宁电器”.2010 年苏宁创造了本企业历史上的最高销售收入 1500 亿元，同时也实现了本企业历史上的最高利润记录 40 亿元。但从此以后，销售额和利润开始连年下滑。从 2013 年开始苏宁进行经营改革，并将企业名称更改为“苏宁云商集团”,全面实施“云商模式”.苏宁云商集团的“云商模式”以进军电子商务领域为主要特征，但是运营的并不顺利，云商模式实施的当年2013 年苏宁云商集团实现微量盈利，2014 年则陷入了经营亏损的境地。这使得本文有必要对苏宁云商模式进行深入研究，探讨问题的根源，寻找更好的发展路径。
1.2 研究目的与意义
1.2.1 研究目的
电子商务崛起以后，正在潜移默化地影响着零售市场的格局，连锁零售企业受到了影响。2013 年我国电子商务总交易额超过 10 万亿元人民币。这一数额超过了美国，更远远超过了日本，我国是名符其实的世界电子商务第一大国。电子商务开始向很多零售领域延伸。近年来，家电零售行业的市场竞争达到白热化，再加上电子商务的介入，苏宁、国美等家电连锁卖场的利润正在不断下降，甚至亏损。苏宁云商集团自 2013 年初实行云商模式，当年利润微不足道，2014 年上半年则亏损 7 亿多元，2014 年全年则出现十多亿元的营业亏损。这说明企业在云商模式发展战略上出现了大的问题。论文本着实用主义的原则，以探讨苏宁云商集团的转型发展为目的，具体解决苏宁云商模式的发展问题。
1.2.2 研究意义
（1）理论意义
苏宁云商集团的云商模式主要内容是 O2O.O2O 模式出现的时间不长，目前在理论上还有很多争论，如线上线下是否应该同价、线上线下如何互动等。探讨苏宁云商集团的云商模式有助于进一步弄清 O2O 的特点和本质，也有助于弄清连锁零售业商业模式创新的理论路径。
（2）实践意义
对国内连锁零售龙头企业苏宁云商集团的云商模式进行研究、探讨具有重要的现实意义。这会给连锁零售的转型经营带来良好的启示。传统连锁零售行业正面临着国内经济增速下滑、消费需求乏力、消费者往网上分流的考验。对于传统零售业来说。电子商务的是挑战，更是机遇。面对市场的变化、面对电商的冲击，传统零售企业必须转变经营思路。从拒不接受电商，到被动应对到逐步转型，这成为整个零售业的行业态势。但就具体的操作层面来说，则需要一个完善的模式、妥当的方法，对苏宁云商模式的现状、存在问题、发展方向进行分析，具有良好的借鉴意义。
1.3 国内外研究现状
1.3.1 国外研究现状
在国际上，连锁经营是顺应商业时代的到来、全球商品价值链发生变化而产生、壮大的一种销售形式。连锁经营在十九世纪末期已经出现，但它的真正发展壮大是在二十世纪七、八十年代全球商品价值链发生重大变化的时期。此时，商业销售环节成为工农业产品价值增值的重要环节，连锁零售企业的地位得到凸显，并迅速扩张。尤其是在二十世纪七十年代前期的经济萧条中，连锁零售企业在与供应商的博弈上获得了完胜，开始控制整个供应链，对各种商品实行折扣销售，这使连锁零售企业迅速崛起。如美国最大的连锁零售企业沃尔玛等同类企业就是在这个时期实现了快速发展。连锁经营包括特许、直营两种模式[1],有时两种模式在一个连锁零售企业里并用。这种经营形式的最大优势是特许经营权[2].特许经营使连锁企业高度统一，企业现出整体的规模优势，在采购、店面租赁、融资等方面都可以取得明显的优势。这是使连锁经营企业取得迅速发展的内因。
零售业的发展分为初始阶段、探索阶段、集中阶段、渗透阶段、成熟阶段和后现代阶段。日美欧的零售业都处于成熟阶段和后现代阶段，连锁零售所占的市场份额高。连锁零售企业在互联网销售的推动下基本达到了它的顶峰，在美国从进入新世纪后各大连锁零售企业也开始大力发展自己的网上销售。对网上销售的研究成为商业研究的热点。日本学者 NatoshiOsada的研究表明，中小型企业会首选服务型新兴产业领域[3].所以在日美欧等互联网发达、普及率高的国家，有众多的网上销售企业。这对大型连锁零售企业来说，构成了很大的威胁。因为大型连锁零售企业在初始阶段正是靠击垮很多小型零售店而成就自己发展的。美国和日本的网上销售额也长期占据世界第一位和第二位。网络销售可以说是一种新兴产业。美国学者Sarah Lubik 指出，新兴产业通过新技术打破现有价值链谋取利润[4].这正是网络销售的生命力所在。传统连锁零售企业发展网上销售是一种趋势。在英国零售商改变自身销售方式的做法是将实体店、网络、销售渠道充分融合。英国最大的零售商 Argos 就建立了多种网上沟通平台。
传统连锁零售企业要进行以互联网销售为特征的改造、升级，需要进行商业模式的创新。
Tucker 认为商业模式创新过程要从消费者的视角来考虑，那就是让消费者户的消费感受变得更好的过程[5].对于什么是商业模式创新，Mitchell 认为涉及到销售的购买主体、购买对象、购买时间、购买地点、购买理由、购买方式、价格七个要素中的四个要素发生显着改变就构成商务模式创新[6].Mahadevan、Venkatraman 等学者认为，行业竞争、客户需求、技术进步是商业模式创新的推动因素。
一种新的产业、一种新的商业模式的出现，也并不是十全十美的。从新兴产业的角度来看，虽然新兴产业对于经济的发展具有长远的积极影响[7],但在相当长的时间内并不会产生实际效益。从商业模式的角度看，电子商务本身也有它的缺陷。Dan J.Kim 指出，电子商务商业模式虽然带来商业创新，但安全隐忧也困扰消费者[8].比如假货泛滥、欺诈宣传、不能退货、不能享受保修期、遭遇钓鱼网站等。所以，线上与线下结合（O2O）成为国内外颇受欢迎的电子商务模式。例如，在美国线上零售商前十名中，有 8 家采用线上与线下结合（O2O）的销售模式。
1.3.2 国内研究现状
连锁零售企业从二十世纪九十年代前后进入我国以后，迅速发展，引起了研究者的普遍重视。连锁经营的标准化、专业化及统一化，可以带来规模化，进而增加竞争优势[9].这种竞争优势具体表现为产品优势、价格优势、渠道优势、品牌优势、促销优势和营销团队培训的优势[10].在我国零售业业不发达的情况下，苏宁、国美等连锁零售企业的崛起是一种必然。
但是，连锁零售企业也具有一定的风险，这些风险主要包括扩张过快、选址不当、人才流失、监管不力等[11].在新的时代条件下，连锁零售企业受到网络销售、便利店等的冲击也很大。
尤其是网络销售，进行了销售方式创新、盈利方式创新、顾客关系创新等[12],这对从连锁零售企业的杀伤力是巨大的。网络零售作为一种新兴的产业，既在技术上具有跨越能力也在市场上具有跨越能力[13],它势必会不断蚕食传统连锁零售的市场份额。
在此情况下，传统连锁零售企业进行商业模式创新是一种大势所趋。关利欣研究认为世界零售业有八大发展趋势，包括便利店迅速增长、小型综超崭露头角、网络零售影响传统业态、消费体验和个性化服务凸显等。这些客观情况需要传统零售业进行商业模式创新。汪孔文认为，传统零售企业进行商业模式创新途径是在原有的基础上通过网络模式进行改良，而不应用网络模式彻底取代原有模式[14].张楠（2015）经过对 2014 年国内零售行业的业绩进行总结，做出的结论是：电商没能击溃线下[15].但是反对此种观点的声音也很多，这些研究者从天猫、京东的崛起论证了连锁零售企业的即将没落。商业模式创新需要进行效果测评。
国内学者李曼（2007）运用平衡计分卡对商业模式创新效果进行测评，量化评价指标体系较为完整[16].有的研究者则提出逻辑评价和效应检验两结合的商业模式创新评价方法[17].
电子商务有 B2B、B2C、O2M 等多种模式。比如天猫是商家对商家的模式（B2B），京东是商家对顾客的模式（B2C）。苏宁云商模式在电子商务方面实行的是 O2O 模式。早在 2010年，O2O 模式刚刚引进我国时，刘佳就指出，O2O 模式强调的是线下体验，这正是团购网站所欠缺的[18].因而，才有了 2012 年全国范围内大批团购网站的亏损。O2O 模式乘势得到了快速发展。苏涛认为，O2O 模式的之所以先进在于在线支付和线下享受服务的结合[19].这种优势使它对 B2B 模式、B2C 模式等传统电子商务带来冲击。从供应链的角度来看，O2O 模式是拓展了服务供应链。而在以往，供应链被默认为制造业内讨论的课题，所以无论企业界还是学术界都对服务供应链避而不谈[20].O2O 模式将服务供应链进行了线上和线下的双向延伸，适合了互联网环境下消费者的消费需求。但是 O2O 模式有它自身的缺陷，比如线上与线下难以同价[21].国内在实践 O2O 模式上也是五花八门，吕韩（2015）就总结出，国内教育培训机构的 O2O 模式线上到线下、线下到线上、线上到线下再到线上、线下到线上再到线下四种之多[22],其中 101 家教网、易教网的线上到线下模式是线上平台实现交易，线下实施教学。
1.4 研究内容与研究方法
1.4.1 研究内容
全文以苏宁云商模式为中心展开研究，从苏宁云商模式的现状分析入手，找出存在的问题，分析出产生问题的原因，探讨出解决问题的方法。为更好地对目标对象进行研究，本文运用了多方面的知识，涉及到商业模式创新、网购新兴产业、电子商务模式等内容。全文共分为五章。第一章一是序言，重点写国内外对连锁零售企业发展趋势、发展路径的研究。第二章是相关概念和理论基础，包括发展战略理论、服务供应链理论、商业模式创新理论、云商模式等。第三章从提出背景、运作模式、PEST 分析等方面阐述了苏宁云商模式现状及存在问题。第四章描述了苏宁云商模式的主要竞争对手，进行了 SWOT 分析。在对苏宁的企业现状、存在问题及竞争对手情况进行充分掌握的基础上，运用 SWOT 工具分析出苏宁云商模式优化策略的基本方向。第五章是苏宁云商模式的发展战略策略举措，在明确发展目标的前提下，提出业务层面、职能层面等的优化。
1.4.2 研究方法
（1） 文献研究法。基于收集和阅读有关的文献资料，并通过文献整理和研究，给本文提供研究借鉴。苏宁的云商模式是 2013 年才提出的商业模式，目前对其研究的并不多，本文注意从多种途径搜集相关研究文献和资料，掌握该领域的前沿动态。
（2） 案例研究法。结合市场实际，本文在理论阐述的基础上，运用大量的经营案例分析苏宁云商模式的现状与存在问题。如苏宁云商模式电商板块的扩张、苏宁云商模式的线上线下同价等。
（3）比较分析法。通过苏宁云商模式与天猫商城 B2B 模式、京东商城 B2C 模式、国美电器 O2M 模式的对比和分析，找出苏宁云商模式的不足，在此基础上总结了苏宁云商模式可以借鉴的经验和需要进一步改进或完善的地方。
2 相关概念和理论基础
2.1 发展战略理论
发展战略理论是战略管理理论的一个分支。随着战略管理理论在二十世纪八十年代以来成为一门显学，发展战略理论也得到了广泛的应用。战略管理理论在二十世纪八、九十年代有行业结构学派、核心能力学派、战略资源学派三大学派，从八十年代开始经历了竞争战略理论、战略生态理论、系统战略理论、竞合战略理论几个阶段。竞争战略理论以波特为主要代表，这种理论认为确定企业战略的核心是围绕着建立企业在各方面的竞争优势。战略生态理论以穆尔为代表，这种理论在一个非常复杂的生态系统中考虑企业的战略。系统思考战略理论认为要对公司的战略管理进行系统的思考。竞合战略理论认为企业的战略不应该是与对手展开单纯的竞争，而是既竞争又合作。不同时期的企业发展战略与战略管理理论同步，也具有以上的发展历程。比如，在竞争战略理论阶段，企业发展战略的核心是获得未来的竞争优势；竞合战略理论阶段，企业发展战略的核心是通过在未来与竞争对手建立既竞争有合作的和谐关系，取得企业自身的良好发展。从在一个生态系统中“共同进化”的视角，企业所采取的应该是竞合战略，而不是竞争战略[23].
企业发展战略关注协同创新战略、商业模式创新、品牌战略、融资战略、运营战略和领导力战略等方面[24].业务战略和职能战略是企业发展战略中最重要的部分。苏宁的云商模式既涉及到苏宁的业务战略，也涉及到职能战略。在业务战略方面，云商模式是从增加用户体验、方便客户购买、整合各地店面着手的，主要体现为客户战略，并延伸到产业战略、区域战略、产品战略。在职能战略方面，云商模式从改变营销方式入手，主要体现为市场营销战略。
2.2 商业模式创新理论
商业模式创新理论发源于创新理论。创新理论是二十世纪影响最深远的理论之一。美国经济学家熊彼特在 1912 年提出了“创新”的概念。“创新”这一概念长期以来主要是指技术创新，这与二十世纪数次技术革命给人类社会的深刻变化不无关系。但是新市场破坏创新与低端破坏创新等必然带来商业模式的变化[25].熊彼特和后来的一些创新理论的研究者在解释技术创新时实际上也内含了商业模式创新的因素。由于是新产品，通常需要通过新的商业方式将它进行转化。
商业模式是指企业创造、传递及获取价值的基本原理[26],简单地说就是企业通过何种方式赚钱的。企业在经营行为中根本性改变这些原理就实现了商业模式创新。国外学者 Mitchell认为商业模式创新包含从顾客到产品或服务、价格等七个要素，其中的大部分要素发生显着变化，企业就实现了商业模式创新。
商业模式创新的客观因素是新技术、竞争对手的逼迫、消费者消费观念消费方式的改变。
商业模式创新的主观因素是企业追求更高的利润。比如在互联网普及的情况下，即使一家经营的非常好的传统饭馆，也可能会采取网上订购的销售方式，通过有限的商业模式创新为餐馆提供新的利润增长点。商业模式创新的阻力则有经营思想的保守、资金的不足、人力资源质量低下等。一个企业要进行商业模式创新就要克服这些阻碍因素。
但是并不是所有的商业模式创新都能提升企业的经营业绩。由于打破了企业原有的创造、传递、获取价值的方式，建立一种新的方式需要进行投入，所以在短期内一种新的商业模式创新可能会伴随着亏损，只有从中长期的角度看，商业模式创新才有可能获取利润。但也只是有可能而已，商业模式创新的价值需要通过复杂而具体的经营管理行为才能够实现。
2.3 服务供应链理论
供应链是产业链的组成部分，是将产品从原料到成品提供给消费者的链条。传统上，供应链被认为是专属于制造业，随着现代大型商业企业的崛起以及服务营销理论成为热点，服务供应链也受到了重视。
美国研究国际贸易的学者茨考斯基的“生产区段和服务链”理论（1990）是服务供应链理论的先驱。他认为，物流、信息流和金融服务等组成了服务链。这是从宏观的角度来定义的服务供应链。学者们也把单个大型商业企业的整个服务链条称为服务供应链。服务链从外部来看是给工业生产或消费者提供良好的服务，从内部来看是追求企业的服务利润。于是又产生了服务利润链的观念。詹姆斯·赫斯克特（1994）等人在这个服务利润链条上要通过强化顾客地位、服务领先、成本领先、重视“内部顾客”,来真正地实现服务利润。
服务供应链包括服务的主体、服务的客体、服务的过程以及技术支撑四个环节。仅从字面上就可以理解四个环节的涵义。服务供应链与服务营销是密切相联系的。服务营销的产生要早于服务供应链几十年，研究者们很容易就会将服务营销理念移植到服务供应链的建设上。
服务营销的范畴服务质量、服务感知、服务失败和服务补救都对服务供应链建设有积极的意义。比如 Gronroos 提出感知服务质量的理念让商家注意到顾客对服务质量的心理学角度的需求。又如对于顾客的投诉问题，Kate L Reynolds,Lloyd C Harris（2005）认为顾客对服务质量的投诉经常有不合理的动机。此时，服务提供者不是去改进服务，而是要积极地与顾客进行沟通，必要时给予顾客尊重和一部分利润。
2.4 O2O 模式
电子商务的传统模式主要是 B2B 模式、B2C 模式和 C2C 模式等，分别是商家对商家模式、商家对顾客模式和顾客对顾客模式。O2O（Online To Offline）则是一种打通了线上和线下的新兴起的电子商务模式。前三者都是纯粹的线上模式，只做线上业务，虚拟性较强，O2O则将线下业务与互联网结合在一起，与实体商品的联系更紧密。但是如何结合至今分歧很大。
如有研究者认为是线上线下并存并相互渗透[27];有的研究者的则认为以线上为基础，从线下到线上建立 O2O 服务[28].还有研究者认为，O2O 模式强调的是线下体验，应从线上着手。
不管怎样，O2O 模式作为一种全新的电子商务模式，对于顾客来说可以在很大程度上避免单纯通过线上交易带来的风险，对于商家来说有利于融合线上和线下。O2O 模式在未来非常有可能对传统电子商务带来冲击。但是对于企业的实践意义来说，线上线下双线发展消耗成本巨大，面对巨大的投入，如何实现很好的盈利，是关键的问题[29].
2.5 本章小结
本章对相关概念和理论进行了介绍。发展战略理论是战略管理理论的一个分支。企业发展战略关注协同创新战略、商业模式创新、品牌战略、融资战略、运营战略和领导力战略等方面。业务战略和职能战略是企业发展战略中最重要的部分。商业模式创新理论发源于创新理论。商业模式创新包含从顾客到产品或服务、价格等七个要素，其中的大部分要素发生显着变化，企业就实现了商业模式创新。服务供应链理论来源于“生产区段和服务链”理论，物流、信息流和金融服务等组成了服务链。O2O（Online To Offline）是一种打通了线上和线下的新兴起的电子商务模式，它将线下业务与互联网结合在一起，与实体商品的联系更紧密。
