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【题目】苏宁集团云商发展战略探析
【第一章 第二章】苏宁O2O战略探究序言与理论基础
【第三章】苏宁云商模式发展中的不足
【第四章】苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析
【第五章】苏宁云商模式发展战略举措
【结论/参考文献】苏宁云商模式战略管理研究结论与参考文献
3 苏宁云商模式现状及存在问题
3.1 云商模式的诞生与运作机制
3.1.1 云商模式的提出
苏宁云商模式是国内着名的连锁零售企业苏宁电器在 2013 年正式提出的商业模式，其基本内容是“店商+电商+零售服务”.当时进行商业模式创新是连锁零售企业的一个热点。此前，另一家着名的连锁零售企业国美电器也提出了“B2C（商对客）+实体店”模式，此后又转型升级为 O2M 模式。
苏宁提出云商模式的直接原因是苏宁的经营业绩不断下滑。苏宁以家电连锁销售为自己的业务特色，但是我国家电业的利润从 2010 年以后急速下滑，目前国内整个家电行业的利润只有 5%左右。作为最大的家电连锁零售企业，苏宁也收到了影响，经营问题越来越突出。
2010 年苏宁的经营业绩和利润达到顶峰，当年销售收入 1500 亿元、利润 40 亿元，随后不断下降。2013 年苏宁经营业绩大幅下滑。在企业陷入经营困境的情况下，苏宁励志改革，提出了苏宁云商模式，旨在通过引入网络销售全面改善企业的经营状况。
苏宁云商模式的提出，直接原因是由于受到整个家电行业利润摊薄的影响，来自网购的冲击并不是主要原因。事实上，在网购盛行的今天连锁零售企业的作为主要的商业形式其主导地位依然难以被根本性地撼动。2014 年，甚至在全国百强连锁企业中依然有 25 家并没有开展网上销售。
但是网购市场的不断兴盛确实是苏宁借鉴的重要因素。2013 年我国电子商务超过美国，总交易额超过 10 万亿元，2014 年这一数字又上升为 13 万亿。电子商务在我国毫无疑问地表现出了成熟新兴产业的快速增长态势。有的学者认识到了电子商务对于振兴家电产业的巨大作用，探讨了以电子商务模式对家电行业供应链进行重新整合[30].
苏宁提出云商模式直接原因并不是受到了网购的冲击，只不过在自身经营业绩不断下滑的情况下，试图借用网络销售这种形式，来摆脱企业的经营困境。
3.1.2 云商模式的内涵
苏宁云商模式的框架体系是“店商+电商+零售服务”.“店商”是指苏宁原有的传统店面。
苏宁的所有实体门店都被称为苏宁云店，又可分为地区旗舰店、苏宁超级店、社区店、超市店、红孩子店几种。
苏宁超级店是在家电零售的基础上，进行日用百货、图书、金融、虚拟产品等的综合经营。地区旗舰店分布于大中城市的核心商圈，与一级市场超级店形成互补，其作用是重点拓展二、三级市场。社区店是靠近城市居民社区的一种店。红孩子店是针对母婴用品的专门店面，目前在上海、北京、天津、南京、成都等地共有 31 家。超市店刚运作不久，在 2014 年时仅有 4 家。截止到 2015 年 6 月，苏宁的各类实体店面有 1600 多家。
“电商”是苏宁的网上销售体系。苏宁电商最早诞生于 2009 年 8 月，以苏宁网上购物平台苏宁易购的正式运营为标志。苏宁易购是苏宁电商的销售平台，主要销售家电和 3C 电器，并且在向日用百货销售扩展。2012 年 9 月 25 日，苏宁易购收购电商企业红孩子及其旗下缤纷网，成为苏宁的子品牌。在手持终端和 TV 方面，推出苏宁易购手机客户端，收购 PPTV,推广云信，获得虚拟运营商转售资格。
苏宁的“零售服务”包括苏宁云台、苏宁物流两大板块。苏宁云台是在互联网背景下建立的网上物流系统。苏宁物流包括企业内部的配送中心、速递队伍以及不属于本企业的第三方物流三个子系统。
总起来说，苏宁云商模式是一种 O2O 模式。O2O 模式是在网购迅速发展的背景下，电子商务与传统店面销售相结合的一种模式。这种模式，既可以充分发挥了互联网的信息优势，又可以更好地依托传统店面进行销售。对于苏宁云商集团来说，O2O 模式兼顾了发展电子商务和改善实体店经营两个方面。在苏宁云商集团内部，O2O 模式被形象地称为“一体两翼”,“一体”指的是实体店，“两翼”指的是互联网和零售服务，实体店是根本，但要通过联网和零售服务这两只翅膀来实现经营腾飞。
3.1.3 云商模式运作机制
云商模式采用“店商+电商+零售服务”一体的运作形式，兼顾了发展电子商务和改善实体店经营两个方面，并且云商模式还特别重视以完善的物流、深刻的店内体验等方式提升商业零售的服务质量。店商是继续发挥苏宁的传统店面优势，并进行一定的互联网化改造，以承接互联网环境下的客流，比如将一些商品贴上二维码，顾客可以用手机扫描，获取更多的信息。电商有苏宁易购、手持终端、PPTV 等，既进行网上销售，也进行网上引流。零售服务是有网上物流系统和线下物流系统两大板块，给各种客户配送商品。
为推进云商模式苏宁在组织上也进行了变革。2013 年苏宁云商集团刚刚成立时，与云商模式的三大板块相对应，在企业内部建立了连锁平台经营总部对应负责实体店、电子商务经营总部对应负责电子商务、商品经营总部对应负责采购各类产品、商品营销策划、品牌管理等。在三大总部之下采取“大区-营运部”的层级管理模式，2013 年时苏宁有六十个大区。各个大区之下有若干个营运部。2014 年，苏宁云商集团又取消将连锁平台经营总部、电子商务经营总部，将两者合并为营运总部。同时，设立红孩子、PPTV、满座网、物流、金融、电讯等八大直属公司。
3.2 苏宁云商模式 PEST 分析
3.2.1 政策环境分析
近几年来，国家出台了一系列关于产业转型、产业升级的政策，电子商务作为一种新的产业形态受到了国家的空前重视。十八大以后国家加紧了电子商务的产业化布局。在 2014年国家出台了十大政策，以促进电商行业快速、良性发展。如国家发改委、中国人民银行下发《关于组织开展移动电子商务金融科技服务创新试点工作的通知》，要求加快移动金融可信服务管理设施建设。财政部、商务部、国家邮政局下发《关于开展电子商务与物流快递协同发展试点有关问题的通知》，财政部还拨了专项资金，帮助 5 个试点城市推进电商快递协同发展。特别是 2015 年 5 月国务院出台了《大力发展电子商务加快培育经济新动力的意见》，标志着国家对电子商务的政策性扶持进入了一个新阶段。这个意见认为电子商务可以创造消费新需求、促进经济转型。为此，国家提出在多方面对电子商务进行大力支持。第一，在金融服务上对电子商务进行支持，加快传统金融业的互联网化，以与电子商务进行网上对接，支持电子商务企业运用工具进行交易，加大对电子商务企业的信贷支持。第二，在税收上对电子商务进行支持，主要是对各类电子商务企业进行税收优惠。第三，支持大型零售企业进行互联网化改造（如开办网上商城），推动各类专业市场建设网上市场。
3.2.2 经济环境分析
2008 年经济融危机以后，我国的经济增速大大放缓。目前保持在年 7%左右的增长速度。这是我国自上世纪八十年代以来经济增速最慢的时期。受此经济环境的影响，很多行业都进入了下行期，特别是一些传统行业，如机械制造、船舶制造等。在商业领域，从 2010 年以来，我国境内连锁百强的销售增幅持续下降，相比较于 2010 年 21%的销售增长，2014 年的销售增长只有 5.1%.但与此同时，一些新的产业形态却以新的商业模式取得了很快的发展如知识经济、文化产业、互联网产业等。电子商务作为一种新的产业形态，其快速发展具有一定的代表性。2013 年我国电子商务总交易额超过 10 万亿元人民币。这一数额超过了美国，更远远超过了日本，我国是名符其实的世界电子商务第一大国。2014 年，我国电子商务总交易额达到 16 万亿元，比上一年增长 60%.随着电子商务的快速发展，电子商务开始向很多零售领域延伸。
稳增长压力巨大、但总体平稳是我国当前经济环境的根本特征。在经济增长的内在结构当中，传统产业增长缓慢、甚至下滑，新兴产业快速增长。
3.2.3 社会环境分析
购物是人们日常生活中不可缺少的一部分，改革开放至今，我国居民的购物习惯发生了很大的变化。早期的购物主要是店铺购物，以后又发展到向大的购物场所集中，如大卖场、百货商厦、连锁超市等。从 1996 年我国接入国际互联网，网络购物又逐渐兴起。网络购物人群正在从青年群体向中老年群体快速扩展。互联网技术的发展、手机移动端的兴起，更是促进了网络购物。在购买的商品中，也从早期的低价值的服装、化妆品等向高价值的家电、3C产品等转移。随着网络购物日渐被人们接受，传统购物的一些形式，如节假日大促、购物节等也转移到线上。“双十一”目前就已经成为最重要的网上购物节，2014 年天猫“双十一”的销售额达到 5000 亿元，2016 年猛增到 912 亿元。“双十一”也成为网民的购物狂欢节。
3.2.4 技术环境分析
电子商务是随着互联网技术、信息技术等的发展而不断发展的。早期的电子商务就是开设一个网站，通过网站销售产品，所需要的技术支撑比较简单。目前的电子商务需要 PC 端、手机端和 TV 端的多入口布局，交易时又需要通过网络金融手段，这背后需要强大的云计算、大数据、网络传输等方面技术支撑。当前电子商务的发展主要要求设施构建、网络市场、网络交易三方面的配套建设。首先是国家层面的基础设施构建，如通过卫星、光缆等其他网络主干的互连，将电子商务买卖双方的参与者在电脑、手机、电视等终端设备连接起来。传统市场与网络市场。其次是网络市场，如协议、法律、法规构建的“设施”影响从事商业的行为以及政府、企业和消费者之间的关系，包括数字签名的合法性和可用性、技术沟通、互联标准、认证、加密、信息披露、隐私等。 再次是网络交易技术，主要是网上支付（信用卡、借记卡、智能卡以及网络货币）的即时性、消费者在线购物后的发货和配送的便捷性。
3.3 云商模式下苏宁经营情况
3.3.1 云商模式基本运营
2013 年云商模式提出以后，苏宁云商集团就按照“一体两翼”模式来开展经营，在整体上是加快 O2O 虚实融合的战略布局。2013 年苏宁云商模式进行了三方面的经营实践。
第一，大力进军互联网零售。以苏宁易购为主要依托、辅助以 PPTV、手机移动端等，启动开放平台，发展网上销售平台。虽然苏宁易购几年来一直亏损，但销售额爬升迅速，目前已经成为继天猫和京东之后全国第三大网络销售平台。在此情况下，传统门店有了互联网营销依托，线下产品价格也与线上一致。
第二，大力发展物流和其他服务系统，打造一个全新的服务体系，实现从服务供应链上游到消费者的链条式服务。在物流方面，一是打造网上物流系统--苏宁云台，并将这个开放平台朝着双线开放的方向发展。2013 年，苏宁云台已完成线下门店、自建物流、在线支付、小额信贷等方面的线上线下布局，并为入驻商户提供“店面云”、“物流云”、“运营云”、“知识云”、“金融云”等方面的服务。二是强化线下物流，完善配送中心、速递队伍、第三方物流三个子系统。苏宁的自有物流，根据企业店面的布局、客户的数量，在各地设立规模不等的配送中心。
第三，依托大数据变革管理方式。如在店面管理上，通过中国联通的集讯通将集群调度、视频管理、GPS、拍照上传等整合在一个平台里，可以让管理层更好地掌握有关实体店的现场情况，特别是在节假日等客流较多的时间。又如在人员管理上，通过中国联通的外勤销售与管理系统进行外勤人员管理、内勤人员外出管理。企业管理人员在电脑上通过这个系统可以随时监控人员的在外情况。
2014 年，在 2013 年的经营实践基础上，苏宁云商模式重点进行了四方面的运营。
第一，运用多种网络手段，拓展企业的网上营销空间。当年推出身边苏宁、附近现货、门店出样，还推出了码上省、微信红包以刺激消费者上线消费。
第二，丰富产品品类。2014 年在巩固传统家电产品的基础上，大力引进信息家电产品（3C产品），积极拓展母婴产品，进一步强化多品类产品经营的特色。
第三，在 2013 年全面建设物流的基础上，继续进行物流体系建设。截止到 2015 年 6 月，企业已经建立起了覆盖几乎所有省份的仓储配送网络。以 O2O 模式为依托，推出针对消费者购买商品的“急速达”服务，可以在 2 小时内送达全国 153 个城市。超过 200 个城市、区县实现了“半日达”.以实现本企业的物流系统对外开放、盈利为目标，2015 年 1 月苏宁云商集团成立苏宁物流集团。
第四，完善互联网金融业务布局。大力发展在线支付，截止 12 月底共接入快捷支付银行71 家，实现了网银全覆盖。网上支付系统的注册用户数达到 8400 万。在此基础上。2015 年1 月苏宁云商集团宣布成立苏宁金融集团。
2015 年苏宁云商集团还强化了 2014 年成立的苏宁超市的建设。2015 年 1 月举办了苏宁超市年货节。2015 年 4 月召开了苏宁超市供货商大会。
3.3.2 整体经营业绩
2013 年苏宁的云商发展模式正式运营。苏宁云商集团对企业进行了一系列的互联网化改造。但是经过这一系列的运作以后，经营业绩并没有明显的改观。2013 年，苏宁云商集团各项业绩均低于预期。
根据苏宁云商集团当年的年度报告，2013 年公司实现营业收入 1054 亿元，比上年略有增长，公司总资产 820.67 亿元，比上年的 761.62 亿元增加 7.75%,但主要是公司所拥有的各种商业地产的自然溢价。2013 年公司营业利润、利润总额双下降。营业利润为 16.12 亿元，比上年的 30.13 亿元下降近一半。利润总额 14.58 亿元，比上年的 31.42 亿元下降一半还多。
这是自苏宁成立以来，经营业绩下降幅度最大的一年。由此可见，苏宁转型云商发展模式在2013 年遇到了重大挑战。
进入 2014 年以后，云商模式下苏宁的经营陷入低谷，全年营业利润则亏损 14.6 亿元。当年营业收入为 1089 亿元，与上年相比没有什么起色。2015 年第一季度，苏宁云商集团商品销售规模出现强势反弹，同比增长达到 30%,线上平台实体商品交易也大增 90%.但其主要的增长原因是刚成立不久的苏宁超市在双线拉起了销量。苏宁超市实是苏宁云商集团 2015 年第一季度销量增长之谜[31].但是苏宁超市前期进行了较大的投入。苏宁云商集团在 2015 年第一季度销量增长仍然以高投入为基础，由此 2015年企业能否摆脱营业亏损的局面仍然是个未知数。
3.3.3 电子商务板块经营业绩
电子商务是苏宁云商模式的新亮点，也是苏宁对传统门店进行改造的主要内容。近年来，苏宁云商模式电子商务板块的经营业绩如下。
上表根据苏宁云商集团相应年份的年度报告绘制而成。2013 年公司线上业务实现销售收入 218.9 亿元，以大投入为基础，比上年增长了 43.86%.而同期实体店面的同比销售收入仅增加 6.36%.说明线上业务具有较好的发展潜力。但是进入 2014 年，线上业务并不乐观。2014年上半年线上业务销售收入为 82.82 亿元，比去年同期减少 23 亿多元。下半年线上业务开始反弹，第三季度、第四季度线上业务同比增长分别为 52.26%、2.25%.但是 2014 年苏宁云商模式电子板块经营业绩只比上年略有增长。2015 年一季度公司由于继续对线上业务进行投入倾斜，线上平台实体交易规模大增 90%.
按电子商务门类来分，苏宁易购的销售规模较大。苏宁易购 2012 年实现销售额 183 亿元，2013 年实现销售额 218.9 亿元。从 2012 年以来，连续三年苏宁易购的售额都排在 B2C 综合网上购物平台的第三位。但是，苏宁易购从成立以来一直处于亏损的状态。
PPTV 业务虽然发展的速度较快，但苏宁收购 PPTV 后总体业绩一直表现不佳。2014 年PPTV 被迫进行了股权转让。至 2014 年底苏宁 PPTV 会员总数超过一亿，全站的日均 UV 约为 5400 万，日均 VV3.2 亿。2014 年全年苏宁 PPTV 业务亏损 4.85 亿元，大流量并没有带来大收益。
综合起来看，电商是苏宁云商集团云商模式中的最薄弱环节。苏宁云商集团的亏损主要来自电商方面。
3.4 苏宁云商模式存在的问题与原因
3.4.1 苏宁云商模式存在的问题
苏宁云商模式自 2013 年实行以来，使苏宁云商集团在销售模式上迅速向互联网销售靠拢，但由于各方面的原因也表现出了很多问题。
第一，在苏宁云商模式内部，线上与线下之间形成了零和博弈，没有产生正和效果。苏宁云商集团的本意是通过云商模式，实现线上和线下配合，全面改善企业的经营状况、提升企业的经营业绩。但是实际的运作效果是企业的整体销售业绩并没有提升，线上渠道分流线下明显。结果造成线下门店的单店产出呈下降状态。
第二，线上与线下的价格体系设计出现失误。云商模式实行线上与线下同价，但是却在企业内部造成了很多冲突，如果是线下价格向线上的低价格看齐，线下实体店的利润就会摊薄，甚至亏损。如果是线上价格向线下的高低价格看齐，线上业务就会失去竞争力。从企业外部来看，苏宁云商模式实行线上线下同价遭到了供应商的强烈抵制。在 2013 年苏宁云商集团董事长亲自主持召开由 8000 名供应商代表参加的线上线下同价动员大会上，供应商就普遍对线上线下同价表示了强烈的反对。之后，一小部分供应商从苏宁的实体店撤离。对于供应商来说，实行线下与线上同价，严重降低了他们本来就不高的利润。
第三，苏宁云商模式在网络销售工具的使用上也是存在着很大缺陷的。如果说苏宁易购从成立以来一直亏损，是阶段性的运营不成功、在未来还有可能爆发出强大的销售潜力的话，运营 PPTV 则是明显的失误。PPTV 在目前主要是一种网络娱乐软件，可以用来在线观看电影、电视剧、动漫等。苏宁则把它作为网上销售的工具。企业目的与工具的功用完全不符。
第四，云商模式的发展战略目标不合理、不明确。在经营业绩大幅下滑、甚至经营亏损的局面下，苏宁的经营目标全面低于预期。在长远经营目标上，苏宁实难实现。苏宁实行云商模式的 2013 年，曾计划从开展网上销售的 2009 年开始，十年内销售收入达到 3000 亿元。
但是设立的这个长期发展目标并不合理。在 2014 年苏宁的销售收入尚不到 1100 亿元，在今后的五年内销售收入势必不会实现近乎三倍的增长。苏宁云商模式也没有完成 2013 年、2014年的年度经营目标。这种情况说明，苏宁云商模式的发展目标设定不合理，目标定的太高。
在很多具体发展指标上还存在着模式的问题。在发展战略目标上只笼统地设置了一个长远目标，中期战略目标则没有明确的表述。为此，苏宁有必要明确发展战略目标。通过长期、中期、近期结合的合理发展战略目标来指导云商模式的建设。
以上问题的集中表现就是苏宁云商集团在云商模式下陷入了经营困难。2013 年实行云商模式以后，苏宁云商集团并没有改变经营业绩大幅下滑的局面。进入 2014 年以后苏宁云商集团陷入了全面的经营亏损。
实行云商模式以后，苏宁寄予厚望的电子商务板块并没有取得良好的经营表现，一直处于亏损状态。2013 年苏宁电子商务板块的销售收入为 218.9 亿元多亿元，占苏宁全年营业收的 20.76%（当年苏宁营业收入 1053 亿元）。2014 年上半年苏宁电子商务板块的销售收入为82.82 亿元，占上半年销售收入的 16.2%.实际上，苏宁易购在 2012 年就亏损三亿元，靠拖欠供应商的货款维持运转。
从这些数据来看，苏宁转型还远没有取得成功。在 2014 年公司全面亏损的情况下，苏宁云商集团被迫变卖部分商业地产，用来补充流动资金，从而使公司在账面上实现了盈利净利8.66 亿，比上年增长 133.19%.苏宁所面临的经营困境总体上来说，就是营业收入增长缓慢、公司陷入全面亏损。具体来说，就是品类拓展之困、难以超越电商竞争对手、商业地产性价比大幅降低[32].从商品品类上来说，苏宁长期以来以家电销售为特色，虽然超级店丰富了产品品类，但一时间难以与百货超市相比。在电商竞争对手方面，天猫和京东商城具有绝对的竞争优势。进入 2014 年下半年以后，全国的房地产市场形势急转直下，商业门店数量激增，顾客分流明显。或者换一个角度来说，是在引流、供应链、客户关系、消费体验等方面存在问题[32].比如，苏宁的 PPTV 业务在访问量上很可观，但是并没有通过良好的引流、客户关系、消费体验等途径转化为销量。
3.4.2 存在问题的原因
从转型两年多的情况来看，作为传统连锁零售企业的苏宁 O2O 这种电子商务模式还没有真正理解透彻，在实际运营操作中也就陷入了很多误区。从表面上来看，以下原因造成了问题的产生。
第一，苏宁没有定位好线上的功能。O2O 模式中，线上的主要功能是为线下门店进行信息发布，然后通过抢红包、抢积分、抢优惠名额等方式吸引顾客，最后通过在线预付锁住顾客。通过这样一个过程实现对线下实体店的顾客引流。如果从这个角度看，O2O 模式确实只有一种价格：线下价格。真正地实现销售的环节是在线下而不是线上。但是苏宁的 O2O 模式却同时在线上和线下进行销售，特别是苏宁易购是类似于天猫和京东的一个独立的网上销售机构，与线下缺少联系。这实际上导致苏宁云商模式正在走向双线模式，而不是真正的 O2O模式。
第二，苏宁没有认清线上价格与线下价格的形成机制。关于价格的形成机制有传统价格理论和新价格理论两大流派。传统价格理论中，劳动价值价格理论认为高成本支持高价格，边际效用价格理论认为高质量、高效用支持高价格。从新价格理论来看，市场竞争形成的外生价格不能太高于同类产品。线下销售需要实体店面、更多的人员促销、提供给消费者良好的体验，所以线下销售商品的价格要高于线上。新价格理论又认为商品的价格不能太高于竞争对手的同类产品。综合传统价格理论和新价格理论，线下销售的商品在定价上应略高于线上。线上与线下交易的成本毕竟差异很大。线上价格低于线下是不争的事实，天猫、京东的所有商品都低于实体店中的同类商品即是最好的明证。线下价格高于线上也自有它的道理，主要的原因是线下可以增加顾客的体验，增加实在的使用服务等。这些是线上无法提供的。由于网络销售仍然存在着很多不规范的东西，对于价值高的商品顾客还是倾向于在实体店进行购买的。
第三，苏宁对网络销售工具尚不熟悉。进入互联网时代以后，随着网络销售的崛起，网络平台、软件、网络交际工具、网络媒体等都可以被改造成为具有销售功能的销售工具。比如，网络平台就有自建平台、入驻平台、内部平台、开放平台多种形式，它们都可以服务于销售。网络交际工具有 QQ、微信、微博等很多种，也可以用于销售。各种网络销售工具的前沿性和技术性都很强，需要企业对其进行良好的运作，期间的风险也很大。比如，对于当下正非常红火的微信营销，就有研究者指出，微信擅长的是朋友圈的沟通，沟通功能是它的生存底线，如果用微信做电子商务以后，其交流平台的作用就会丧失，引起用户的流失，微信的电子商务也会跟着消亡[33].为此有研究者进一步指出，微信虽然可以做电子商务但“想发一条微信就有购买，那是痴人说梦。”[34]
要熟练地运用各种网络销售工具需要企业进行多年的互联网销售经验积累。苏宁云商模式运作 PPTV 等网络销售工具的失败，原因之一就是企业对各种网络销售工具还比较陌生。对苏宁云台的定位不清晰也表现出苏宁对网络销售工具的不熟悉，苏宁起初将苏宁云台定位为苏宁的网上物流系统，但也利用苏宁云台进行网上销售，苏宁云台的功能发生紊乱。
第四，苏宁上马云商模式比较仓促，来不及组织力量对发展战略进行调研、制定。苏宁上马云商模式是在经营压力倒闭的情况下进行的。整个云商模式的实行组织的都不充分。苏宁对于云商模式的实行实际上也是一边做一边规划发展战略。
从根本上说，苏宁传统的销售思维桎梏云商模式的发展。苏宁二十多年来一直走的是传统连锁零售的路线。进入 2009 年以后才试水网上销售。网上销售作为一种新的商业模式，需要企业紧密地切入，需要专业化的运营。由此，纯粹的网络销售企业会更具有优势。天猫、京东商城、当当网作为纯粹的网络销售企业已经有了十多年的发展历史，在营销理念、营销体系上完全是互联网化的。传统销售企业与电子商务企业在经营方式上具有很大的不同，苏宁的转型难度必然非常大。苏宁有 1600 多家传统门店，这就使企业在转型时很难彻底抛弃传统的销售方法，线上要经常将就线下，线下又经常跟不上线上。实行线上线下同价就是这种矛盾心态的反映。但按照网络销售的通常原理，线上与线下同价线上的价格就是高了，线下与线上同价线下就是亏了。实际上，苏宁在操作传统商业模式上比操作电子商务更娴熟。
经营困境造成转型的步伐太快、操之过急，这是苏宁云商模式运作阶段性不成功的现实的原因。一种商业模式的成功要经过较长时间的实践。天猫、京东商城等网上零售企业，在电子商务领域也经历过了漫长的成长期，起步的一些年并没有利润。它们阶段性的大发展是长期积累的一种必然结果，亏损了好多年才赚钱是对它们的最好写照。苏宁涉足电子商务时间还很短，苏宁转型的试点准备工作不足，转型出现阶段性甚至长期受阻是必然的。
从实践情况来看，苏宁在 2014 年有将重心重新放回到线下的趋势，如大规模调整门店，新开红孩子店和超市店。这是苏宁对转型受阻的一种默认。苏宁向电子商务转型确实还具有很大的盲目性。
3.5 本章小结
在连锁零售行业普遍增长乏力、苏宁经营业绩不断下滑的背景下， 苏宁提出云商模式。苏宁云商模式的框架体系是“店商+电商+零售服务”.云商模式采用“店商+电商+零售服务”一体的运作形式，兼顾了发展电子商务和改善实体店经营两个方面，并且云商模式还特别重视以完善的物流、深刻的店内体验等方式提升商业零售的服务质量。但是，自实行云商模式以来，苏宁的经营业绩并没有明显改善，电商是苏宁云商集团云商模式中的最薄弱环节。云商模式在引流、供应链、客户关系、消费体验等方面存在问题。产生这些问题的原因有苏宁没有定位好线上的功能、实行线上线下同价造成了线上线下互相干扰、对网络销售工具不熟悉。
从根本上来说则是苏宁传统经营思想的掣肘。在转型的步伐上迈的太快则是产生问题的现实原因。
