第 4 章 政兴公司工程项目物资采购风险评估与控制
4.1 政兴公司项目物资采购风险矩阵建立
4.1.1 风险评价指标建立原则
定性评价是指根据经验对生产过程进行非量化的评价，主要是针对设备、环境、人员管理等方面的情况。在一般的定性评价中，得到的结果比较粗略，只可能系统、大体地掌握风险程度，而且评价的准确性取决于评价人员的经验、思维能力、分析和判断能力以及信息共享程度。定量评价是指通过一系列指标对风险程度进行计算，能够在一定程度上建立一个较为准确的反映物质和系统的评价体系，如材料的性能指标，人员素质指标等。
影响政兴公司项目采购工作的因素有很多种，导致风险成因多样，这就导致风险成因各异。基于此，没有固定的风险评价指标，对于政兴公司来说，风险评价需要采取综合性评价，即定性评价与定量评价的结合。综合评价可以综合定性和定量评价方法的优点，同时克服了二者的短缺之处，对系统风险源进行较为综合全面的考虑，从整体系统出发，对所有涉及的环境、人员、设备、制度等方面的危险性进行较为准确的评价。本文设计的模糊综合评价指标就是建立在综合性评价基础上。
4.1.2 风险评价指标建立
在模糊评价基础上，为系统和全面反映出政兴公司项目采购风险影响因素，可以将评价体系风险因子分为两个层次。第一个层次从外部进行风险评估，第二层针对内部风险。外部风险包括供应商风险、招投标风险、价格风险、质量风险等；内部风险包括采购计划风险、内部管理风险、采购流程风险等。最终以此为基础确立政兴公司项目采购风险控制策略，如表 4.1 所示。
4.1.3 政兴公司项目物资采购风险评估矩阵
采购风险评估是基于采购风险识别的基础，对风险发生的概率、影响程度进行计算分析，采取的是定性和定量相结合的方法。其分析结果作为风险应对的现实依据，一般情况下都是采用风险矩阵风险评价方法。风险评估矩阵是根据表 3.2、表 3.3 的原则建立。
根据实际采购经验，对政兴公司采购项目中面临的采购风险对采购目标的影响做出预测，从而建立风险矩阵，如表 4.4 所示。
结合风险矩阵，可以将政兴公司项目采购风险分为高风险、中风险、低风险三个方面。
高风险主要包括供应商风险、招投标风险、内部管理风险、采购计划风险、人员素质风险，这类风险不仅影响较大，而且发生的概率很高。一旦出现，则会对企业经营生产产生直接的影响，同时还会使企业蒙受巨额损失。基于此，对于此类风险需要采取风险降低、风险规避、风险分散、风险转移策略，在降低风险发生概率的同时减少其危害程度。
中风险主要包括价格风险、质量风险、物流风险、验收风险，有些风险是可能发生的事件，会影响采购目标的实现。这种风险主要是人为因素的影响，可以考虑使用预防性措施，降低这些风险的发生概率。
低风险主要包括政策风险，汇率风险，支付风险等等。虽然风险发生的概率和影响程度是很低的，但往往会影响到采购工作的顺利进展，通过预防措施来避免这些风险的发生，所以可以考虑规避策略。
4.2 项目前期采购风险管理
4.2.1 编制合理采购计划
采购计划是一个重要的前提和基础，采购业务，它指导采购的全过程。为了满足客户的多样化需求，政兴公司建立了弹性和灵活的采购流程。但在实际过程中依然存在不少问题，往往会因为项目进度提前，导致供应商生产计划提前，而无法提供所需的材料、设备。或者由于其他原因无法对未来采购工作做出准确的预测和购买决策。
所以需要编制一个合理的采购计划，具体需要做到以下几点。
第一，兼顾现实需求与前瞻需求，适度超前。在政兴公司项目建设中，货物与工程无形损耗相对较大，由于技术水平不断发展，所以项目采购部门还需要充分考虑物资与工程类采购项目的先进性，所以必须兼顾现实需求与前瞻需求，坚持适度超前的原则，在财力允许的情况下，适度提高采购货物与工程的内在品质，不断延长其寿命周期，降低其寿命周期成本，从而达到提高资金使用效益的目的。
第二，在现实支出预算基础上，考虑到后续成本支出，降低运行成本。现实支出是指采购部门当前购买货物、工程和服务实际支出的款额。后续成本支出，是指项目部为主要包括使用、维护费用、升级费用等等，是为了使设备、货物等满足未来使用需求而投入的升级、管理费。使用成本包括所购设备、货物的磨损费，以及对人员的培训费用；维护费用是指为了得到稳定的物品性能，而进行升级、换代、扩容等等方面的投资。因此，在政兴公司项目部编制采购计划时，重点要充分考虑采购货物、工程与服务的后续成本支出，按照降低运行总成本的要求，合理地确定规格型号等具体的技术参数。
第三，区分轻重缓急。对政兴公司项目采购部门来说，虽然被列入采购预算的采购项目都具有一定的必要性和适用性，但不可回避的是在众多的采购项目之间，也必然会存在着轻重缓急之分，肯定有些采购项目是非常急需的，而有一些采购不一定很急。因此，在采购项目的安排上，必须统筹兼顾，分清轻重缓急，对重点项目和急需项目要确保优先安排采购。
第四，在供货频率、购买规模上实现效益统一，提高采购整体效益。对于政兴公司项目采购物资来说，其市场价值可能会发生变化，也要受到各种因素的制约和影响。
所以制定采购计划时，对于那些价格季节性、周期性变动的物资，允许的情况下可以考虑在价格低谷时采购部分作为储备。必在同时承接相似的项目时，应尽量一次性购买，扩大单次的采购量，降低采购批量。这种集中采购可以降低单价、物流费用，有利于实现采购价格的规模效应。此外，对于一些功能相似，在不同项目阶段使用的产品，也可以考虑结合在一起购买。
4.2.2 价格计划管理
采购价格计划管理关系到项目设备采购工作的成本，采购价格的高低对于降低生产成本、节约资金，提高经济效益有着非常重要的作用。在采购价格管理方面，政兴公司工程项目需要做出如下几点改进。
首先，建立合理公平的价格管理体系。政兴公司应该建立价格库，来收集来源渠道广泛的采购价格信息。项目采购部门除了需要收集历史价格之外，还需要收集历年的招标价格。之外，还可以综合多个手段汇总价格信息，例如向供应商、批发商、代理商、零售商询问价格；利用互联网，与国内外所需设备物资交易场所建立联系，掌握该类设备价格的当前水平、变动规律，预测价格变化；在相关企业数据库里搜集价格目录；依托政府物资采购网络，向其他企业、同行业、具有相同采购需求的单位部门询问价格信息，做到价格资源共享。收集到以上信息之后，政兴公司项目部就可以建立自己的物资采购价格信息库，并根据物资需求情况与市场价格的变动规律，对已经建立的价格信息库进行调整、刷新，为采购价格决策提供指导与依据。
其次，确定公平合理的采购价格。确定公平合理的采购价格，采购人员需要了解供应商制定价格的方法--市场法与成本法。在了解这个价格确定机制基础上，采购部门需要避开这些价格方法的影响，寻找采购替代品或者愿意提供非价格激励的供应商，从而消除价格垄断；同时还需要充分收集价格、产品信息，分析设备市场的价格变动趋势，汇总各个渠道的价格，对这些信息进行对比，按照公司成本预算、价格制定政策来拟定一个较为合理的目标价格。此外，还可以借助谈判和招标的方式降低采购价格。谈判、招标能否确定一个合理价格，关键取决于采购人员的讨价还价能力、采购部门谈判前的准备情况、招标程序是否规范等。
此外，在此基础上建立项目采购价格管理目录，对价格管理进一步梳理，做好规划。采购价格目录需要包含采购价格管理制度、采购价格制定政策、主要设备价格等内容。通过建立采购价格管理目录，对分散在物资交易人员、采购人员手中的价格信息进行集中，在公司内建立一个规范统一的价格目录，促使价格信息收集、价格分析、价格确定、价格调整更加程序化、制度化、规范化，降低采购价格管理的风险。同时，采购价格管理目录还能够为采购人员掌握、查询价格提供便利，作为价格决策的指南与依据。
最后，加强对采购价格的审查监督，充分发挥价格监管效率和专业评审的作用。
物料管理部门需要对每次规模采购进行价格效能监察，进一步完善内部审计流程。公司的纪律检察部门也应该采取定期监控的方式，监察采购价格管理的有效性，及时发现、处理价格管理的漏洞，防范采购中的道德、廉洁风险。
4.2.3 供应商筛选
政兴公司工程项目采购本质就是一个供应链管理过程，需要提高市场反应能力，保持采购弹性，与供应商之间加强相互协作、信息沟通。因此，政兴公司工程项目采购部门需要进一步加强对供应商选择、评估的控制工作，从根源上防范供应商方面的风险。今后，政兴公司工程项目需要选择合适的供应商，与其长期保持战略合作关系，进一步推广 ERP 系统的应用，将供应商的选择管理与采购工作建立联系，在信息共享的基础上持续改善合作供应商。
首先，建立严格的供应商准入制度。在政兴公司选择新的供应商合作伙伴时，可以在企业范围内跨部门成立联合小组来对供应商共同稽查。小组成员应该是由采购部门和与采购联系密切的研发、物流、质管等部门组成，成员们根据其职能所长共同制定优化供应商的评定标准，对各种制度整合之后共同建立供应商综合评价指标体系。
在采购项目开始前，小组就需要提前对供应商进行调查，调查项目包括供应商是否有满足公司采购需求的产能、提供的设备产品是否有严格的质量体系与环保体系认证、设备的技术与质量等方面能否可以满足公司持续改善产品与技术创新的需求、是否具有良好的售后服务能力等等。此外，在项目采购部门内，采购的前段时期与后段时期需要加强沟通，不可因为追求低价而忽略了供应商的服务与质量。只有各方面合格的供应商，才可以与其签订采购合同。
其次，对供应商管理进一步规范化。第一，规范供应商的淘汰机制。政兴公司项目部需要客观地评估现有及新的供应商，那些已经无法满足企业需求的供应商应及时清理、淘汰。采购部门需要对目前合作供应商进行全方面评估，确定其是否能够满足整个项目的业务需求及未来发展需求，对合格供应商资料库不断完善，同时制定可行性较强的供应商培养、淘汰制度。可以通过对新供应商招标的方式，进行询价、比价，大致进行质量对比，确定样品及未来生产能力，最终对整个合同条款进行完善、确定。在制度流程方面，政兴公司可以建立完整的《供应商评估表》，对合同审批流程进一步明确。第二，控制并降低供应商的开发成本。根据项目的建设需求与企业的发展战略，提升开发效率、产品质量和采购成本三个方面的平衡，平衡短期、中期和长期供应商开发成本，建立合理的供应商竞争机制。包括对供应商产能、技术、质量、价格成本、服务及产品开发的配合能力等方面，建立中长期的供应商开发计划。这就要求采购人员充分考虑研发、市场等部门提出的新产品需求，了解行业竞争背景、行业技术水平、价格和发展趋势，掌握新产品的国家标准，和质量部门充分沟通，提高新供应商开发的效率。第三，优化供应商库。根据项目、企业整体及各部门的需求，建立满足项目建设和企业发展需求的供应商库，建立和培养长期战略合作供应商并监控其上游供应商的质量。对供应商的控制一般可按等级来分类，对不同级别的供应商采取不同的控制策略，企业一般通过 ABC 分类法进行供应商的分类管理。对供应商的考量通常包括产品质量、质量保证能力（生产过程的监控、交货期和质量合格率等），以及价格方面的因素。同时，还可以根据供货特征将供应商进行分类，如图 4.1 所示。具体实施过程中，可以根据项目采购业务的变化灵活调整。
最后，重视对供应商的绩效考核。供应商绩效管理的目的是改善供应商供货水平，同时保证持续供应且降低采购风险。供应商绩效管理主要是对供应商的表现进行评价，促进其提高服务水平。同时根据考核结果在供应商之间进行比较，与优秀的供应商继续保持合作，剔除一些绩效较差的供应商。政兴公司工程项目供应商绩效考核应该依然需要各部门联合成立小组来完成，对供应商绩效考核不可严格按照季度或者月度周期，而是需要全面、及时地对供应商的服务、质量进行评价。通过考核结果，可以对供应商优势、劣势建立认识，将问题、缺点反馈给供应商，促进提高供应服务水平、改善管理，逐步淘汰不合格供应商，减少公司的采购风险。
4.2.4 招标风险化解
政兴公司工程项目采购招标阶段的风险主要集中在招标单位确定、合同制定等阶段。能不能借助招标确定一个有能力、负责任的投标单位，能不能制定一个风险合理分配的合同关系到招标风险的处理。建立招标风险控制意识之后，政兴公司工程项目作为招标方，首先要树立全面的风险防范意识，组建专门的招标风险管理组织，从而确保采购项目风险发生概率最低。基于此，从物质采购招标过程风险点出发，下面提出几项风险管理对策。
第一，化解招标方式风险。政兴公司工程项目可以规避较大的招标方式风险，尽可能进行公开招标，而不是邀请参与招标。公开招标在一定程度上可以保证竞争的充分与公平。在相同资质投标人参与竞争下，政兴公司工程项目可以得到更先进的技术、更低的报价、更好的服务。在需要资格预审的物资、设备采购项目招标中，政兴公司工程项目需要综合考察投标单位的经济、技术、管理等方面全面实力，尤其需要对其整体规模进行考量，确定其是否可以满足采购项目的需求。在此工作上，依据公开招标的原则、流程严格进行下一步工作。对于一些较为特殊的物资设备，可能需要国际招标，政兴公司工程项目就需要高度重视语言的准确性，特别是关键设备的技术指标、规范等文件的英文表述，一定要准确，对于没有把握、含糊不清的英文翻译，政兴公司工程项目需要借助咨询国内外专家，在招标前与外商充分进行技术交流。此外，政兴公司工程项目还需要在投标文件中，要求投标人备注加上对应的中文翻译，从而提高招标部门评标的效率与准确性。
第二，规避招标程序及审批程序错误风险。我国已经通过招标程序相关法律进行明确，如果政兴公司工程项目出现违规招标，不仅会影响到后期的采购工作，增加成本，还可能会招致法律风险。政兴公司工程项目物资采购招标过程的多数环节一般都需要完成复杂的审批过程，如果审批程序出现错误，可能也会给自身带来风险。因此，在采用招标方式采购时，政兴公司工程项目需要熟悉招标程序，按照招标程序进行招标，这是解决问题的有效方案。
第三，降低招标文件不严密风险。招标文件在技术与商务方面的要求都需要明确、全面，对有意向的投标人都要仔细甄别，认真审计。除了需要对普通的招标文件，例28如常规的投标资料表、招标邀请书、投标人要求、评审与资格证书、制度规范、技术规范、设备需求表、投标函格式之外，还需要加入附加合同通用条款、合同格式、合同特殊条款、图纸以及各种所需附件。按照上述要求，招标人提供齐全的资料。按照近年来的招标工作经验，在物资采购招标工作中一个较大的问题就是文件的保密性较低。招标工作保密性不够，会使公司增加经济负担，还会带来采购工作实施风险。因此，与常规项目相比，采购招标文件不仅需要技术需求全面，还需要准确的技术要求。
第四，控制评标过程中存在的风险。政兴公司工程项目应组织一个公正、高水平的评标委员会。评标委员会包括投标代表、招标代表、设计、咨询、监理及其他外聘专家。为提高评标的公正性、科学性，经济、技术、法律等有关方面的专家应该占总体人数比例三分之二以上。专家名单需要在建立的专家库或合作的专家名册中通过随机抽取的方式选取，评标委员会的成员与投标人不得存在任何利害关系。在进行集中规模招标时，应该由具有类似采购项目的政兴公司工程项目建立合作，安排技术人员做代表，参加评标委员会。在评标方法上，需要采取打分法、讨论等评标办法，预先制定评标标准，然后才可以开标、评标。评标原则在招标文件中需要对投标人明确说明，其后的评标工作也需要按此规定严格执行，如无特殊情况不可进行其他修改。在招标过程中也可以考虑建立招投标系统，进行网上招标。可以在网络上进行最初进行物资申报，直到供应商投标、专家评标等，评标专家在网络上进行打分，从而排除其他专家的评分的干扰，避免了集中打分出现互相商量的风险。
4.3 项目建设过程采购风险管理
通常来讲，项目中的风险会随着时间的推移会慢慢变小，因为人们会注意到风险已经发生，从而采取了针对性的策略降低风险影响。但风险因素如果没有得到足够的重视，随着项目的进展，风险还可能会逐渐扩大，直至造成严重影响。基于此，在项目进展过程中，要根据风险的特征、控制方针，对风险控制策略灵活调整。同时还要监控具体的实施状况，对风险应对效果及时收集、反馈。对于政兴公司来说，其项目建设过程中存在的采购风险主要包括以下几点：供应商价格变动、采购进度受到影响导致工期延误等。下面针对这两点问题展开讨论。
4.3.1 供应商价格变动风险控制
供应商的涨价行为会给工程项目带来费用风险。在完成一个工程项目中，原材料和劳动力成本有可能不断上涨，但供应商因此提出涨价要求是不合理的。因为最初签订的协议和合同里规定了该采购项目的总金额，一旦达成协议，双方不能更改，这是最基本的商业准则。供应商不能就价格提出不合理的诉求，而应该增加效率，提高管理水平来节约成本。因此一旦供应商以材料上涨为由来议价，政兴公司项目部原则上可以不予理睬。但是如果原材料价格上涨幅度较大，政兴公司一味拒绝议价会增大供应商的压力。如果压力过大，供应商选择退出将会两败俱伤。对于这种风险要运用减轻策略来减少损失。减轻策略是对已发生的风险采取的被动的措施。防患于未然才是降低损失的高效策略。在采购过程中，应该灵活使用。
第一，在采购之前，组织供应商、原材料厂商共同参与议价。如果不是政兴公司指定某家材料供应商，那么应该要求设备生产商、材料供应商建立条约：即使涨价，也应按照合同价格卖给供应商。当然，如果政兴公司能够供应商和原材料厂商建立共识，考虑到长期合作以及建立友好的关系，政兴公司也可以出于友好、合作提供一定的帮助。在与供应商签项目授予协议时，约定除变更原材料外，政兴公司不接受任何形式任何理由的增加价格的行为。这样，供应商在最初报价阶段就要把物价上涨，劳力上涨等各种造成价格增加的因素考虑进去，并管理好自己的原材料供应商。这样的协议可以避免对方犯原则性的错误，节约时间，提高效率。
第二，在项目早期阶段，政兴公司应和供应商相关工程人员充分交流，使其了解未来产品的软硬件、外观、安全规范、特性等。这会帮助供应商充分了解产品，才能制定出最符合实际、最准确的报价。此外，政兴公司还可以组织供应商技术人员来项目参观、接受培训，以提高供应商团队的技术水平，使其技术研究和开发工作能顺利进行。政兴公司还应该向供应商介绍整个项目的流程，周期，以及政兴公司对产品质量、价格、技术要求、安全规范等各方面的文件，这样供应商才能做到心中有数，明确各个阶段的任务，才能及时做好准备。
第三，在采购过程中，如果遇到涨价，应该与供应商定期召开会议，分析涨价原因，共同制定应对策略。如果的确是由于外部较难避免的变动而导致的成本增加，例如无法避免的原材料涨价、人工费增加等等，可以酌情补偿。政兴公司应先内部讨论价格涨幅在不在公司的能力承受范围之内，再让项目管理层参与决策。按照财务报表，保证该涨幅不会对未来产品销售、利润产生难以承受的影响。最后再通知供应商最终决策。为了项目的顺利进展和维持多年的良好合作关系，政兴公司应帮供应商减轻一部分成本压力。从项目设计层面上可以用一些代替品，取代成本较高的因素。或者直接删掉一些对产品影响不大的因素以减少成本，减轻供应商的压力。
物资采购离不开有效的协调和沟通，沟通可以减少不必要的争端，使合作双方将更多的精力投放在改进服务质量，提高产品性能上，进而可以如期完成计划。双赢才是政兴公司追求的目标，也是对供应商的期望。
4.3.2 采购进度风险控制
在进度影响层面，可以将辽宁政兴公司项目风险分为如下几点：供应商技术能力不足，因此无法在有限的时间内完成任务；项目进度变更，供应商需要投入更多的时间对设备、产品研制开发等。以上风险都会影响到采购工作的进度，针对不同的风险，可以采取如下措施。
如果供应商无法从根本解决技术薄弱的问题，不但会增加成本，还会拖慢整个工程的进度。对于这种供应商技术能力缺失的风险，应从源头抓起。辽宁政兴公司应采取多项措施。首先釆取减轻策略，寻找问题根源。如果生产团队存在技术短板，则可以考虑发挥人才优势，指定经验丰富、能力强的技术人才对物资生产进行支持，务必确保该生产团队的人手充足，能保质保量地完成工作。但是如果是整个供应商公司的技术实力都很薄弱，也没过硬的技术外援，那么政兴公司可以考虑换供应商。如果无法更换，应对该供应商提供必要的培训和指导，使供应商能够符合采购项目的要求。
因此政兴公司在正式授予供应商项目之前，务必要仔细考核该供应商，确保供应商有足够的资质、经验和技术能力承接和完成此项目。一旦发现技术能力较薄弱的供应商，要及时更换合适的供应商，而不应与其纠缠，浪费精力，让事情变得更糟。最后，要充分认识到，对于达不到技术要求的供应商，不论价格多有优势，也不能采用。同时，更换其他供应商也要综合评估之后再做出决定。
对于项目设计、建设方案变更出现的供应风险，应该釆取在减轻的基础上预防的策略。第一，政兴公司需要在供应商报价阶段组织召开技术沟通会，列出可能发生的变更，彼此都对产品技术、质量要求建立充分认识，在双方共同努力下制定的一个合理、准确的价格区间，避免不合实际的产品预算。帮助供应商更合理的进行资源调度，确保可以按时完成生产任务、按时交货，不会出现技术短板而造成的货物延期。如果已经发生了技术问题，政兴公司则应该召集项目关键成员，帮助供应商了解项目采购需求，以及供应商应该如何面对这些变化，需要哪些准备工作。如果供应商不能完成项目的要求，一定要事先提出，双方可以再次协商，合理安排，确保项目的正常运转。
4.3.3 质量风险控制
首先，制定科学、严格的采购质量计划。项目采购部门制定采购质量计划应严格从按照计划审计、采购质量、入库质量验收三个方面进行把关，从采购计划入手，依照申请计划表与建设图纸，清楚、明晰对各类物资的要求。需要准确给出产品的规格、品种、型号其他等级要求等，建立严格的质量体系标准，质量检测规程与适用范围，制定进货质量检验计划、方法，制定质量检查记录以及质量问题处理的规定。
第二，明确质量控制的要点。使采购装备符合质量要求，这就需要负责设备采购的部门熟悉所需产品的各种技术规范、工艺要求等等。需要明确的内容包括技术参数、设计说明、质量标准等，例如采购设备的型号、名称、数量、参数、性能、适用环境、安装使用标准，还要约定交货的时间、地点，以及还包括其他各项所需的经济参数、技术指标等各类数据、材料，及时向供应商反馈遇到的问题。在物资采购实施前，采购部门还要提交一份采购方案给项目监理部门，经过专业的监理审查之后才可以进行。
审查设备采购方案的合理、科学性，主要应包括几个方面：采购的基本出发点、设备质量具体保障措施、图纸设计规范、技术指标、质量管理条款、验货验收程序、安装要求等。
第三，加强质量信息反馈。在采购中，需要加强物资采购质量的调查、跟踪、反馈工作。建立物资采购质量信息台帐，对验收过程、使用过程中发现的质量问题落实各项查办方法进行解决，并将设备质量信息、提高的要求不断反馈、传递到供应商、制造商，从而督促其提高产品质量。
4.4 完善内部控制与内部管理
第一，建立科学的内部控制、风险管理制度与流程体系。政兴公司项目部需要进一步完善风险控制流程，对各职能部门的内部控制制度进一步完善，从而降低操作风险。在实际过程中，可以把全面、规范的管理方法融入各种操作流程中，对采购的各项业务进行全面梳理，进而建立便于对风险全面管理的内部控制体系。风险管理需要保持独立性，基于此，政兴公司项目采购部门还可以从原有的业务部门中分理出风险管理业务，单独成立风险控制部，针对包括采购工作在内的风险管控专业部门。在项目的每笔大宗采购中，派遣风险管控人员全程监督，对全过程进行跟踪审计。由于风险管控部门不属于任何部门，所以这种独立开设在一定程度上可以避免因为分部利益而导致的风险忽视。在流程、制度上，政兴公司需要针对采购工作对风险信息的收集、利用、反馈的机制进行重新设计。在整个采购过程中，实时与基层工作人员进行信息交流，确保信息交流的及时。在风险报告呈送上，可以采取横向传输与纵向传输相结合的方式，也就是说采购部门、项目部除了向上级领导发送各种风险报告外，还需要向风险控制部门发送报告，从而可以全面、及时地使管理层、决策层得知采购风险内控工作状况，提高了对基层业务的控制能力。最后，还需要对原有采购流程进一步精简、优化。一般来说，工作环节越多，风险点就越多，风险控制也就更难。精简采购流程主要在于减少审批环节，明确各类人员的风险责任。精简之后，虽然审批环节减少，但是由于信息传达、信息反馈效率更高，再加上责任的明确，所以不仅可以提高风险控制能力，还可以降低管理成本。
第二，根据风险管理工作内容建立针对性的员工绩效考核标准。人力资源的管理在于对员工进行有效的激励，激励效果的高低对风险管理目标的达成有着直接决定影响。在风险管理思想指导下，为提高对采购人员的约束性以及激励性，项目部需要针对物资采购工作建立考核机制，对薪酬结构重新优化、设计，在员工激励中融入风险控制指标。在对采购部门进行绩效考核时，项目部可以借鉴关键绩效指标体系（KPI）的思想，针对关键风险点进行考量，通过平衡积分卡全面考察员工绩效，将采购成本管理、流程风险控制等等作为重要的考核指标加入，进而提高考核的科学性。需要注意的是，项目部要对原有考核指标、现有考核指标进行融合，防止考核的冲突，此外，还需针对员工的不同，采取具有针对性的考核。
