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【题目】进口汽车零部件供应链绩效考评探究
【第一章】进口汽车零部件供应链管理研究绪论
【第二章】供应链理论综述
【第三章】V公司汽车零部件供应链存在的问题及成因
【第四章】进口汽车零部件供应链绩效评价指标体系的建立
【第五章】供应链绩效评价体系在V公司的实施和创新
【结论/参考文献】汽车零部件供应链评价机制构建结论与参考文献
第3章 进口汽车零部件供应链的模式及特点
3.1 汽车零部件供应链的定义
汽车零部件供应链是指为迎合汽车制造企业或销售服务企业以及零售商的需求将零部件及相关信息从供应端运送到需求端，为了高效率低成本流动而进行的采购、仓储、物流规划、实施和控制的过程。
3.2 进口汽车零部件在中国售后市场的供应模式
汽车工业是现代工业发展的标志，它对一国国民经济发展具有重大推动作用。汽车工业不仅自身具有强大的经济规模，它对其他相关产业的带动作用也十分显著。当前的世界汽车工业的突出表现是整个汽车产业链全面实现了全球化，包括投资、生产、采购、销售及售后服务、研究与开发等各主要环节。
随着汽车保有量逐渐接近临界值，越来越多的汽车企业将售后服务作为实现企业可持续发展的战略核心。售后服务指汽车销售企业为客户提供的所有技术性服务工作以及销售企业自身的服务管理工作。其中的技术性服务主要还是针对车辆在售出后的维护、质量保修、配件供应等一系列技术性工作。在中国，相对于目前整车销售的利润渐渐缩水，汽车售后服务市场零部件销售利润率仍高达40%,以进口汽车品牌 V 为例，其零部件的供应流转模式可参看零部件销售流程.
V 品牌海外零部件供应商为该品牌的总部，负责汽车生产制造并拓展海外销售网络，建立该品牌在其他国家的汽车销售公司。一般而言，中国市场中汽车零部件总经销商通常情况下是该品牌汽车生产制造商在华成立的汽车销售服务公司。销售服务公司作为汽车与零部件的总经销商主要负责该品牌在华进口汽车的市场推广与销售、售后服务、零售商网络发展、二手车和企业客户业务以及零售商培训等业务。其中对零售商的零部件供应是售后服务的重要环节，包括存货管理、进口贸易、国内贸易、客户关系管理、采购管理、运输管理、仓储管理、合同管理和成本计划。汽车零售商是通常指的是获得该品牌汽车权利人授权的专门从事某品牌汽车零售业务的销售商。他们直接面对终端消费者。4S 店是汽车零部件零售商的最常见形式，是集汽车销售、维修、配件和信息服务为一体的销售企业。
3.3 进口汽车零部件总经销商 V 公司的零部件供应流程
一般而言，汽车总经销企业不仅承担着整车销售功能同时负担着零部件供链的调度和计划职能，其不但可以拉动上游供应商的供应也可以推动下游零售商的产品分销及客户服务。
由于进口汽车非本地化生产，其原厂零部件的产地也同样由海外供应商供应。因此供应链的起始端为海外供应商，通过国内零部件总经销商统一进口，再销售给授权的零售商，最终服务于终端客户即车主。由于终端客户的需求极为分散和不确定，本文将供应链的终端设定为授权零售商，探讨汽车零部件在华总经销商在其零部件供应链中承上启下的作用。在现实商务运营中，授权零售商也的确是零部件实际需求的发起者，原因在于汽车零部件总经销商处于生产→流通→消费这个社会再生产过程中的中间位置，是一个流通性企业。它和其他流通企业例如商业、外贸企业、物资供销企业一样，存在着企业内部三大主要功能：购进→储存→销售。汽车售后配件供应链的主体有零部件供应商、汽车零部件总经销商、第三方物流公司、4S 店或维修服务站等零部件零售商、最终用户等。图 3.2以 V 品牌售后零部件供应流程为例。
有图中可见，V 公司作为其经营品牌的零部件在华批发商（总经销商），采购业务是流通中第一个环节，使商品从生产领域进入流通流域，从价值产生阶段转变为价值实现阶段。从企业角度看，采购就是为了销售的目的而取得资源。
当采购完成之后，供应链环节即将进入仓储阶段，在此之前作为国际进口贸易，进口海关清关和入库操作是不可缺少的几项必要的工作。仓储管理是汽车零部件总经销企业管理的关键组成部分，被视为物资基地。零部件的出库发运是采购和仓储的最终目的，标志着零部件成功销售，意味着利润的产生。
3.4 进口汽车零部件供应链的特征
汽车行业是一个关联性很强的行业，汽车零部件的供应链环节之间彼此相互合作同时也相互影响。在供应链过程中参与的企业众多，集中度相对较低，对于企业内外部供应链的管理，信息一体化建设方面还有待提高和发展，这样才能够灵活应对市场需求的不断变化，保障企业在动态多变、竞争激烈的环境下实现生存与可持续发展。通过上述对 V 公司的零部件供应链特点的阐释，不难推断出进口汽车零部件供应链的主要特征。
1. 供应链需求方式是拉动式与推进式相结合。汽车零部件供应链是集采购管理、仓储运输管理、国际贸易及物流信息一体的综合管理，是沟通原厂零部件供应商、销售商和顾客的桥梁，是实现汽车零部件从生产到消费环节的有机结合。
推进式模式的产品流转方式为：零部件总经销商库存计划→零部件总经销商采购→供应商供应→零部件总经销商库存储备。由于零部件总经销商需要在国内储备一定规模的库存用于其授权零售商各类易损或保养件的日常需求，这时品牌总经销商的库存与采购规划显得尤为重要。在推进式模式下，一方面可能面临市场滞后带来的库存压力，另一方面也可能是对市场信息判断不准确或对变化不敏感不及时导致市场需求得不到满足。
由于终端用户即车主市场情况复杂多变，往往其对某种特殊零部件的需求也呈现相当不稳定的情况，例如在汛期发动机进水现象频繁发生而此类配件往往需要根据车架号一对一向零部件原产国进行单独订制，无法在国内提前预备库存。
这时零售商则会向品牌总经销商提出紧急需求。这种由于终端用户引发的对零部件的需求即拉动模式。在拉动模式下，采购计划更侧重于从客户处获得购买订单并且结合对市场的预测。因此进口品牌汽车零部件供应链上中下游的关系十分密切。
2. 供应链流程长且环节多。对于汽车销售服务企业（总经销商）其在原厂零部件供应方面的主要责任和目的是通过正确合理的本地库存规划满足本地零售商的零部件需求。具体环节既涉及出库物流又涉及入库物流，过程包含采购计划、采购订单提交、采购订单跟踪、销售订单完成、物料清单维护、供应商管理、运输管理、进口贸易、海关报关、货物接收、仓储管理、物料发放。供应链功能环环紧扣，其中一个环节的差异或波动都会产生连锁反应从而影响整个链条的效率。
3. 采购周期长。由于进口汽车原厂配件绝大多数由海外制造厂商生产并提供，即便在海外的供应商有充足的货源贮备，考虑到成本因素除非异常紧急情况或者突发事件，国内总经销商往往倾向于选择海运运输方式进口作为库存补充的常规方式，由此造成采购周期较长，灵活较差。在华总经销商必须对供应商环节进行严密把控，全面了解海外供应商的发运数量、时间、在途情况、及时发现并纠正物料的欠发、多发、错发、迟发等异常情况。在紧急情况下实行对发运港口、在途日期和到港、报关运输等环节的细致紧密追踪，保证采购商品的准时到达。
4. 对库存计划准确性提出更高要求。售后零部件销售企业总经销商的使命就是要通过最大限度地满足客户即零售商的需求，通过高供应率和库存优化带来的低库存金额来获得良好的受益和盈利。汽车零部件品种规格各异种类繁多，一辆汽车由几百个总成、上万个零部件装配而成，不同的车型结构也是千差万别，如何做到在库商品既能保证销售的不间断，又尽可能少占用资金而保持合理适当的存量，这就需要更科学的库存管理方式来解决该存什么样的配件，什么时候订购什么配件，订购多少数量的配件等问题。
5. 与第三方物流服务合作日益紧密。从国际汽车产业的发展来看，第三方物流的汽车零部件供应模式具备与其他模式如自营物流模式不能比拟的基础优势和增值优势。首先，第三方物流可以使企业将资源配置在核心事业上。其次，第三方物流企业作为专门从事物流工作的专家有丰富的专业知识和经验，有利于提高货主企业的物流水平。因此越来越多的汽车企业选择与第三方物流合作，而将精力用于核心业务。
3.5 V 公司进口汽车零部件供应链存在的问题及成因
判断供应链是否产生积极的效应，运行效率高低，是否能够创造价值取决于供应链最终服务的对象的满意程度，就汽车零部件总经销商而言，零部件供应链的服务对象是其授权经营其品牌的零售商，再由经零售商将零部件及服务销售于最终用户，也就是车主。因此，零部件销售企业（总经销商）对零售商供应服务水平的优劣将直接影响最终用户的体验。那么，零售商对其上游的批发商的评价可以直接反映该条供应链的运营质量。
以下为 2014 年进口汽车品牌 V 售后零部件授权零售商（4S 店）配件经理的满意度调查结果（参见表 3.1）。配件经理满意度调研作为 V 公司的年度售后服务项目主要就物流、市场、产品几个方面收集经销商的评价与建议，V 公司也将根据经销商反馈的普遍性问题制定改进与提升的行动计划。
通过以上结果不难看出，零部件满足率、欠货状况以及成本是零售商关注的焦点。表格中显示，仅有 65%的零售商对 V 公司零部件的供应水平和欠货状况表示认可和满意，同样涉及供应链管理的物流运输质量、零部件质量问题也高居问题榜的前列。汇总汽车零部件市场信息，不难发现，进口汽车零部件供应链普遍存在以下主要问题：
1. 零部件供应满足率低。零部件满足率低意味着当零售商向该汽车品牌的零部件销售服务公司（总经销商）发出订单时，零部件销售服务公司在本地的仓储库存由于库存储备不足无法满足零售商的需求，导致欠货产生。导致零售商的订货不能够由本地库存现有存量满足的原因很多。库存计划不科学，库存零部件异常无法正常销售，上游供应链环节异常导致供应周期延长，仓储操作无法实现正常入库等等都有可能造成库存不足。当发生欠货时，进口汽车品牌的零部件总经销商就会向其供应商发出紧急订单以满足零售商的需求。
图 3.3 所展示的是 2014 年 V 公司以周为单位计算的零部件供应满足率，它表示零售商订购的零部件在一周内能够被经销商成功完成订单确认并且将实物成功由仓库发出的订单占总订单的比例，它计算的是 V 公司对所有零售商的总体零部件供应情况，并不单独针对某一个零售商。在 7 月至 8 月期间 V 公司的零部件满足率的平均水平仅仅维持在 75.77%.
评判 V 公司零部件的供应链满足率是否属于普遍水平，还有没有提高的空间和潜力，在行业内处于何种位置可以通过与同业竞争公司的业绩进行对标比较来判断。图 3.4 展示的是 2014 年汽车行业经营进口车品牌的外资企业零部件的月度供应率。
虽然各个公司对于满足率的计算方法不尽相同，但基本的逻辑大同小异，都是核算在规定时间期限内完成出库销售的订单与总订单数量之间的比例。不难看出，V 公司与行业内同等规模、类似经营模式的竞争对手公司相比，在零部件供应满足率上存在着明显的劣势，说明供应率在库存管理上存在着一定的问题，具有提升和改进的空间。
2. 供货周期长。零部件物流供应链流程过长主要体现在汽车零部件的采购上。目前在中国市场的进口汽车品牌零部件为保证产品质量均采购原厂进口件，由于原厂进口配件的生产基地在海外，这导致了供应链在国际物流运输耗时较长，特别是一些全球供应紧缺的配件还需要等待其生产周期，使得供应难度加大，费用增加。假设海外供应商库存充足能够即刻满足采购需要，仅考虑供应链中供应商发货准备、国际物流运输、进口清关能力以及仓库入库作业的速度，采购周期是从零部件总经销商向海外供应商提交订单至将零部件接收入至本地仓库的平均时间。
V 公司的空运周期是从采购订单提交时刻至零部件在中国本地仓库完成入库作业时刻之间的时段，汇总当月所有完成仓储入库的订单，将每笔订单的周期进行平均数计算，得到该月的采购周期。V 公司在空运订单采购周期上的表现可以通过。
V 公司空运订单实际的采购周期在 20 天上下，假设向海外供应商发出的订单可以第一时间得到供货，国际物流运输以及进口清关等流程进展顺利无延误情况，V 公司理想的空运采购周期为 10 天。计算逻辑为：供应商筹备（2 天）+ 空运（2 天 德国至中国）+ 进口清关（3 天：V 公司与其报关代理公司签订的空运货物清关完成目标时限）+ 仓库入库作业（1 天）+ 缓冲时间（2 天：用于法定假日或者特殊情况的顺延等）。不难看出，2014 年 V 公司的空运订单采购周期均未能达到理想状态，时间最长的一笔竟然高达 153 天。不过，从趋势的角度观察，2014 年第四季度开始，空运订单采购周期呈现逐步缩短的趋势。尽管如此，在供应链越来越成为企业核心竞争力的今天，V 公司的空运订单采购周期的实际运行情况仍然极为不容乐观。
空运订单的大量使用无疑会带来采购成本的上涨，合理准确的通过常规的海运订单进行库存规划与库存补充是提高供应链运转效率的有效途径。那么 V 公司海运订单的采购周期状况如何呢图 3.6 展示了海运订单的情况。
V 公司海运订单实际的采购周期在 95 天左右，而假设向海外供应商发出的订单可以第一时间得到供货，国际物流运输以及进口清关等流程进展顺利，V 公司理想的海运采购周期仅为 66 天：供应商筹备（7 天）+ 海运（60 天，德国至中国）+ 进口清关（5 天，V 公司与其报关代理公司签订的空运货物清关完成目标时限）+ 仓库入库作业（3 天）+ 缓冲时间（2 天，用于法定假日或者特殊情况的顺延等）。由此可见，2014 年 V 公司的海运订单采购周期也未能达到标准状态，时间最长的一笔竟然高达 139 天。不过，从趋势的角度观察，2014 年第四季度开始，海运订单采购周期也呈现逐步缩短的趋势。
供应链采购周期过长一方面会受到供应商生产周期，国际运输距离等客观因素的影响，V 公司也对供应链内各环节进行了进一步的分解。数据跟踪分析显示，在供应商的生产周期和国际物流运输服务均呈稳定的趋势，同标准周期相比没有明显背离，说明这些客观因素不是导致海运周期过长的直接原因。同时，V 公司观察到清关时间、入库周期远高于标准周期时长。
2014 年 8 月，V 公司的采购周期增长至 110 天，这说明在 8 月完成入库作业的所有订单均是在 110 天之前即 3.67 个月之前所订购。分解整个流程，可以看出供应链各个环节的平均用时。
3. 供应链成本高。2014 年零售商满意度调研的结果显示，仅有 70%的零售商对价格政策表示认可。在与不满意批发商价格政策的零售商一对一面谈访问时，绝大部分零售商反馈零部件的售价逐年攀升，造成销售成本上涨，挤占了利润空间，希望作为零部件批发商的汽车销售公司能够给予价格调整。一个零部件从出厂价到零售价其发展过程又是怎样的呢
由图 3.7 不难看出，供应链的成本直接影响 V 公司零部件的销售价格，也就是其旗下零售商的采购价格。零售商销售成本的上升必然影响到零部件的零售价格，然而价格作为市场营销管理的重要因素，将直接决定 V 品牌的市场竞争力。供应链成本过高，必将挤占利润空间，降低供应链的价值创造。
供应链成本高主要体现在以下几个方面。
（1） 由于信息系统的不够先进完善，库存管理成本升高。目前许多零部件仓储库房仍需要采用人工方式对信息进行管理，如仓储盘点，库存差异处理等等，这意味着较高的人工成本。同时由于信息实时性差，本地库存不足，供应链流程时间较长导致的紧急空运订购量过多也是成本居高不下的原因。
（2） 流程执行效率低执行力差。由于进口汽车零部件供应链涉及的流程长，环节多，绩效管理水平和人员素质参差不齐，标准化管理不完善，造成细节层面的执行不到位，影响了流程执行力度，导致衔接不畅，无形中对供应链成本造成了负面影响。例如在标准化层面，汽车零部件的尺寸和其他物理特性差异很大，V 公司的货架存储货位尺寸与海外供应商的包装尺寸未能进行信息协同和共享，造成货物到达仓库后无法按照原定的货位编号存储而是需要人工测量包装尺寸，输入系统再根据实际尺寸重新选择安排存储货位。又如根据国家质检部门规定，涉及某些功能的汽车零部件需要 CCC 认证,而在海关进口清关过程中，由于货证标不符的情况亦有可能造成清关延误甚至海关罚没造成额外成本增加。
（3） 成本控制力不足。企业内部没有明确的成本管理目标，或者缺乏成本控制的管理和依据。尽管有些职能部门确立了目标但缺乏落实的具体措施。由于控制力不足造成企业物耗上升，费用增加。究其企业内部原因多数源于责任不明确，导致负责人既无压力又无动力。
3.6 进口汽车零部件供应链绩效评价指标体系在 V 公司建立的必要性
近年来虽然越来越多的研究人员开始关注和重视供应链管理，但有关供应链绩效评价的研究还并非重点，研究范围也比较有限，因此该领域具备很大的研究价值和潜力。目前对于供应链绩效评价指标体系的研究尚在起步阶段，尤其针对进口汽车零部件供应链绩效评价指标体系的研究更可谓空缺。针对 V 公司供应链管理的实际运行情况，为了确保供应链能够健康、可持续的发展，建立科学、合理的针对汽车配件行业供应链的绩效评价体系已经成为一个迫切需要解决的问题。本文引用了相关供应链理论和供应链评价指标体系理论，并在此基础上结合进口汽车零部件供应链的特点选择恰当的方式，建立一套进口汽车零部件供应链绩效评价指标体系。供应链绩效评价对于供应链管理的作用不容小觑。
1. 供应链绩效评价主要基于供应链业务流程的绩效评价，综合地反映了供应链整体运营情况和供应链节点企业之间的合作运营关系，而不是单独评价企业在某一节点的运营效率。绩效评价的最终目的不仅要获得 V 公司供应链的运营状况，更重要的是优化其供应链的业务流程实现资源合理配置。通过建立 V 公司零部件供应链评价绩效指标体系的建立可以识别供应链中效率低下的环节，识别造成供应链运行不畅的根本原因，从而制订相应的改善调整计划。
2. 供应链体系包含激励机制，该机制打破了企业内部的外延，将内部激励与监督扩展到供应链管理各节点企业之间的相互激励相互监督。绩效评价反馈出来的结果是激励的依据，不少企业采用"奖金与惩罚"政策作为对服务或产品供应商绩效管理的手段，这种各节点企业相互激励是共同进步和利益重新分配的过程。
3. 供应链的竞争优势表现在供应链的整体绩效。这一项综合指标能够迫使供应链成员企业优化其流程，提高工作效率，通过顺畅的流程降低交易费用，确保整个供应链的可持续的竞争优势。就 V 公司而言，整体供应链利润就是达到供应商，V 品牌在华总经销商和 V 品牌的授权零售商的多赢局面。
