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【题目】进口汽车零部件供应链绩效考评探究
【第一章】进口汽车零部件供应链管理研究绪论
【第二章】供应链理论综述
【第三章】V公司汽车零部件供应链存在的问题及成因
【第四章】进口汽车零部件供应链绩效评价指标体系的建立
【第五章】供应链绩效评价体系在V公司的实施和创新
【结论/参考文献】汽车零部件供应链评价机制构建结论与参考文献
第4章 进口汽车零部件供应链绩效评价指标体系的建立
美国著名管理学家彼得德鲁克在《管理-任务、责任、实践》中提出企业的目的只有一种恰当的定义：创造顾客。企业的竞争也可以归结为顾客之争。时至今日，供应链的概念已经不限于传统的销售链，供应链已经从一种运作工具上升为一种从全局和整体的角度考虑企业经营的竞争力的方法体系和运营管理思维模式。因此"为顾客创造价值"已成为供应链管理的出发点。
供应链价值创造的核心原理就是以顾客需求为导向通过流程管理带动整个供应链中的信息流、资金流、物流的良性运动，通过企业职能部门和企业间的协同合作来减少企业内部和供应链上所发生的成本，供应链的各个环节运作的协调程度越好，相互之间交易成本越小。在增加企业财务价值的同时，高效的供应链可以提高客户服务水平，最大化客户价值。绩效评价指标可视为对价值创造进行合理有效的衡量。绩效考核需要以客户价值为最终评价指标因为无论量化指标还是评价指标都会在供应链的末端也就是客户端体现出来。流程管理为终端客户价值服务，其绩效评价指标作为反映供应链效率的重要依据不可忽略。同时，绩效考核也应从财务价值角度，尤其是成本控制角度衡量供应链流程对整个供应链的增值作用。
具体到进口汽车厂商的售后零配件供应活动中，顾客价值体现为效用即汽车零售商的满意程度。效用是测量的是最终结果而非运作过程的效率，因而是绩效管理的核心。汽车零配件供应链管理的目的是维持并且不断提升零配件供给的稳定性、及时性、正确性，其依赖于高效的运作流程。因此流程管理是创造顾客价值的关键，合理优化的流程设计是保证各个组成部分顺利衔接协调工作的前提。
成本管理是实现供应链增值的重要手段，减省在采购、库存、运输等环节的成本是企业增强竞争力的有效方法之一。本文结合平衡计分卡的原理，以创造供应链价值为目的，将顾客价值和财务两方面具体分为顾客端满意度和供应链成本与收益，将流程管理角度细化为反映供应链运作效率的绩效指标，然后结合进口汽车售后配件行业的特点将供应链绩效评价体系围绕供应链价值创造的三个方面：客户满意度，流程管理和收益与成本管理建立。
4.1 从客户满意度角度设立绩效评价指标
从客户满意度角度建立指标将从可靠性、质量和反应速度三个方面出发。可靠性是指供应链在运作过程中的协调程度。质量是指供应链提供的产品是否符合要求，它与客户满意度息息相关。反应速度指供应链订单完成周期，即从订购到零售商收货的平均用时。客户满意度指标可以归纳为表 4.1 所示的项目。
4.2 从内部流程管理角度设立绩效评价指标
供应链的流程包括采购管理、库存管理、仓储操作管理、进口清关管理和物流运输管理。
采购管理是指对供应商、产品质量、产品周期、产品价格、采购数量等进行的一系列管理活动从而达成生产或销售计划。
仓储管理是指对仓库和仓库中储存的物资进行管理。现代仓储的作用突破了保管的范围，逐渐偏向于物资流转中心的功能。物资保管的安全性也不再是仓储管理的唯一着眼点，如何通过现代化科技信息技术，自动化技术提高仓储操作的速度和效益是现代仓储管理的另一突破口。
我国法律规定向海关申报进入我国境内的任何货物，办理海关规定的各项手续是必须履行的义务。由于汽车零部件涉及种类繁多，功能千差万别因此进口清关手续复杂多样，流程严格。一般情况下，零部件总经销商（厂商）通常选择与专业报关公司合作完成零部件的进口。
物流运输管理是指产品从生产者到中间商再至消费者的运送过程的管理。汽车零部件物流运输管理包括从供应商到中国市场总经销商仓库的国际物流运输阶段和从本地仓库到零售商的内陆运输阶段。其实质是对运输方式选择、时间与路线的规划及费用的节约有意识的控制与协调，实现运输目标的过程。与第三方物流合作实现专业化分工是零部件总经销商的普遍选择。对国际或国内物流运输的绩效管理也是对第三方物流服务供应商的绩效管理。
从内部流程管理角度建立供应链绩效评价指标，所有涉及的指标项目可以归纳为表 4.2 所示的项目。
4.3 从成本与收益管理角度设立绩效评价指标
财务指标是平衡计分卡的重要内容。当流程管理目标得以实现后企业才能取得财务指标上的成功。流程管理目标的实现能够使得成本大幅度降低，边际收益率得以提高。成本与收益角度考量的目标有盈利能力、发展能力和供应链总成本。盈利能力即获得利润的能力，指标为销售净利率即每一元的销售收入能够产生多少利润。所涉及的指标包括销售净利润。发展能力主要包括销售增长率和利润增长率。供应链总成本包括进口到岸成本、库存管理成本和运输成本等，如表 4.3所示。
