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【题目】进口汽车零部件供应链绩效考评探究
【第一章】进口汽车零部件供应链管理研究绪论
【第二章】供应链理论综述
【第三章】V公司汽车零部件供应链存在的问题及成因
【第四章】进口汽车零部件供应链绩效评价指标体系的建立
【第五章】供应链绩效评价体系在V公司的实施和创新
【结论/参考文献】汽车零部件供应链评价机制构建结论与参考文献
第2章 供应链理论综述
2.1 供应链的概念
时至今日，众多学者对供应链的观点各有千秋，供应链（supply chain）的概念由于阐释角度不同尚未能形成统一的定义。有观点指出供应链是将企业内外部采购的原材料等产品通过生产转换或者销售活动，再传递给零售商或者用户的一个过程。这种对供应链的理解局限于企业内部运营的层面，强调的是企业内部资源的运作和使用，但是与其利益相关体并未被给予充分关注。
随着对供应链理论研究的发展与进步，采购管理、供应商管理也被关联在供应链理论之中。核心企业与供应商之间的合作关系也得到了 JIT1（Just in time,准时采购）管理、精细物流管理和用户价值等学科的研究者的认可。随后，研究者们意识到供应链与外部环境之间的关系，认为供应链是"通过链条中不同企业的制造、生产、分销、零售等过程将原材料转化成为成品，再转移到最终用户的过程",这是更大外延，更为系统的概念。有美国学者这样形容供应链："通过增值过程和分销渠道控制从供应商到最终客户的流程就是供应链，它始于供应的原点，结束于消费的终点".
中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义是："供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。"虽然各种表达各异，我们还是可以从中提炼出供应链的实质。事实上，供应链的范围比物流更加宽泛，不仅包含物流功能还同时涵盖社会再流通的意义。供应链是企业从原材料采购开始，经过生产与制造，流通销售最后到达终端用户的整体过程。
2.2 供应链管理的概念
供应链管理的定义最早由Keith Oliver 和Michael D Webber在1982年提出。
二者在《观察》杂志上发表了"供应链管理：物流的更新战略".这篇文章首次引出了供应链管理的概念。目前比较通行的理念是，供应链管理是在物流管理的扩展基础上囊括了企业间的协调合作和业务流程的整合。除此之外，为了提高市场的适应和应对能力，企业还需要与外部企业寻求合作，构成供应链众多企业间业务流程的整合。
供应链管理使成员企业在分工基础上紧密合作，通过外包非核心业务、资源共享可以节约成本，减少库存，增强企业的优势和竞争力，通过网络信息技术实现生产与销售顺畅衔接以及物流、资金流、信息流的合理流动。因此，供应链管理的目标是在成本最小化、客户服务最优化、库存最小化、周期最短化和物流品质最优化等目标之间寻找平衡点，以实现供应链绩效最大化。
1. 成本最小化。寻求客户服务水平最高化和交易成本最低化之间的平衡关系是供应链管理的目标。所以，实现有效的供应链成本管理需要将采购成本、库存成本、运输成本、生产成本以及其他费用成本这些相互关联的因素视为一个有机整体通盘考虑，才能使整个供应链的供应物流、生产制造物流与实体分销物流达到高效平衡。
2. 客户服务最优化。为供应链的最终客户提供高品质的服务是供应链管理的本质功能。由于服务水平与成本费用之间是反向关系，建立供应链系统的高效运行机制必须同时考虑成本与服务水平及其均衡关系。
3. 总库存最小化。供应链管理目标的过程中，需要令整个供应链的库存控制在最低的程度，这一目标的理想状态就是零库存。这种最低程度带来的效益就是库存成本最低，周转最快。
4. 总周期最短化。如今的市场供应链之间的竞争已经取代了单个企业间的竞争，同时时间的竞争已经在一定程度上成为供应链之间竞争的本质。提高应对市场变化的敏感度，最大限度地缩短从顾客发出订单到完美交货的整个供应链的总周期已然成为决定终端客户满意程度和企业成功的关键因素。
5. 物流质量最优化。假设在供应链的全部环节运行结束后我们发现提供给最终用户的产品或者服务存在质量瑕疵，此时的结果是消费者拒绝支付。这意味着所有支撑供应链环节运行的成本费用的付出将不会得到任何价值补偿，供应链所有业务流程和活动就会变成非增值的活动，从而无法实现整个供应链的价值。因此，达成高水准的物流服务是供应链物流管理的重要目标。
2.3 供应链绩效评价指标体系的概念
供应链绩效评价指标体系指的是以供应链管理的目标为核心，对供应链整体、各功能环节（尤其是核心企业）的运行效率、流程机制、合作关系、盈利能力等通过一套指标进行事前、事中和事后的绩效衡量。评价指标是绩效衡量的基础组成部分用于完成评价行为。通常情况下，单一或较少的指标难以全面反映整个供应链全部功能的运行情况，因而要实现有效的绩效评价必须构建一个反映经营和运行各个方面的，由一系列相关指标组成的评价指标体系集。供应链绩效评价指标体系是由若干相互联系、相互补充、具有层次性和结构特性的指标组成的有机系列。
2.4 供应链绩效评价模型的理论回顾
2.4.1 平衡计分卡
翻阅众多文献资料不难发现，平衡计分卡是供应链的绩效评价方法中经常被采纳使用的方法。平衡计分法（BalancedScorecard,简称为 BS）的建立者2在《哈佛商业评论》上发表的文章曾指出该理论的核心思想是形成平衡的指标体系，即企业短期目标和长期目标的平衡；企业财务指标和非财务指标的平衡；企业滞后型指标和领先型指标的平衡；企业内部绩效和外部绩效的平衡。平衡计分卡强调管理的关注点应该从短期的目标达成兼顾战略性目标的实现；从对结果的反映转移到对问题原因的实时分析。Kaplan 和 Norton 提出的平衡计分法从四个方面确保企业系统地反映战略的实施情况。这四个方面分别是客户角度、内部流程角度、学习与成长角度和财务角度。平衡计分卡四个角度的主要目标和相互关系参见图2.1.
1. 客户角度。企业必须生产出令客户满意的产品和服务才能达成长期战略意义上的财务业绩。据此，平衡计分法提供出了两套绩效评价的方法：一套方法是企业所期望达到的客户层面的成果而采用的绩效评价指标，主要包括市场占有率、客户满意度、销售额等。第二套评价指标是以第一套各项指标为基础，逐层分解出细化指标，并制定出包括评分权重等的评分细则。
2. 内部流程运作角度。投资者和客户需求两个角度是平衡计分法理论的出发点，并着重针对供应链上企业内部工作流程，提出了四种绩效属性：质量导向、基于时间、柔性导向和成本指标。这是平衡计分法有别于以往的传统绩效评价方法的显著特征。
3. 学习与成长角度。平衡计分卡将注意力集中在甄别企业内部人力资源的内部技能与行业标准的差距。这些差距可通过在职培训、技术革新、产品服务升级进行弥补。
4. 财务角度。企业各个方面的改善只是实现目标的方式而非目标本身。企业所有的改善与提升最终目的是为了实现财务目标。平衡计分法将财务方面作为所有目标评价的焦点，综合绩效评价的结果归于"提高财务绩效".?
平衡计分卡是一种全面的严谨的系统的绩效评价方法，它注重用事前指标引导把控经营行为，用事后的指标反映过去的运营业绩同时结合了财务与非财务绩效评价指标，有助于企业通过对短期行为的回顾前瞻长期战略，使经营者实现管理的长期与短期协调。由于绩效评价体系最终会反映在供应链的价值上，平衡计分卡从财务价值、内部业务流程、客户及学习与成长这四个视角既考核企业当前经营状况又兼顾远期可持续发展潜力。
2.4.2 供应链运作参考模型
供应链运作参考模型简称 SCOR（ Supply-Chain Operations Reference-model）3,它是适用于多个领域的标准参考模型。在 SCOR 模型中，供应链被分为定义层、配置层、流程元素层。定义层涵盖 5 个基本流程即计划，采购，生产，发运和退货。第 2 层称为配置层，包括供应链的核心功能流程。分解层是 SCOR 模型的第 3 层，它将每个流程细节化。除此之外，分阶层之下还可以设置更多层次的实施层。SCOR 模型从供应链的配送可靠度、供应链的反应能力、供应链的柔性、供应链的总成本和供应链资产管理这 5 个方面对供应链的绩效进行衡量。SCOR模型的不足之处在于它要求企业具备先进的管理方法和较高的人员素质，否则极易影响供应链绩效的评价结果。在我国，由于相应管理机制，管理理念和人力资源参差不齐，SCOR 模型目前还不具备较高的实用价值。
