第 3 章 沃尔玛生鲜农产品供应链管理现状及问题分析
3.1 沃尔玛概况。
美国人山姆·沃尔顿是沃尔玛公司的始创者。经短短几十年的发展，就成为世界最大的连锁零售企业。27个国家有沃尔玛的企业，员工总计二百多万。沃尔玛早在1994年就已登上了美国《财富》杂志的榜首。时至今日，沃尔玛的发展前景良好，2133家沃尔玛商店遍布世界各地并拥有248家沃尔玛购物广场，469家山姆会员商店，这些无不述说着它的商业奇迹。
20世纪九十年代，沃尔玛进驻中国。目前，沃尔玛大型购物广场在国内21个省、4个直辖市，超过150个城市内已建立400家。截止到2009年，沃尔玛中国"农超对接"项目在14个省、直辖市建立了28个农超对接基地，面积30万亩，带动农民28.3万人。沃尔玛一直秉承"顾客至上"的信条，经营理念是为顾客服务让顾客满意，这个理念支撑了沃尔玛的过去和现在，并成为沃尔玛更大成就不可或缺的动力。
3.2 沃尔玛生鲜农产品供应链管理现状。
3.2.1 供应商管理现状。
根据所采购产品的种类、要求和品种内容的不同，企业与供应商之间能够达成的伙伴关系主要为四种类型，即短期型、长期型、渗透型和联盟型。对于生鲜农产品，应该与供应商建立联盟型的伙伴关系，提高供应链的竞争力。沃尔玛超市与其生鲜供应商之间建立的正是这种联盟型的伙伴关系。"当你同商业伙伴在互相信任、坦诚沟通的基础上建立起双赢关系时，两者兼得空间就有了。"沃尔玛给与顾客的天天有低价的承诺，天天低价来源于成本天天低。这需要供应商和沃尔玛共同做起，想办法降低成本，把省下的钱转给顾客享受。在整个供应链里蕴涵着很多机会，例如可以消除配送商品时隐含的和不必要的支出。
可是，没有供应商的合作和配合，想利用这些机会是不可能的。要与供应商建立互信的关系，需要强调一个基本因素，那就是参与各方都要受益，即双赢。
多年来，沃尔玛一直探索并致力于与供应商建立良好的伙伴关系，通过双方合作来改善服务，降低供应链成本，降低零售价格，为双方增加销量，并同时满足了消费者[10].沃尔玛追求是"天天低价",不需要保证金、进场费，这便给与供应商很大鼓励和支持，双方互惠互利[8].
沃尔玛在选择生鲜供应商时是十分严格的，包含四个检验标准，即你的产品拿来以后会不会使沃尔玛提高质量、增加价值、丰富种类。千万不要没有优势的、差的、在种类等方面没有突破的产品拿到沃尔玛，他们并不需要[8].
沃尔玛对其供应商有自己的要求，要求所有供应商必须按照沃尔玛的原则统一执行。他们要求的原则是：供应商必须严格遵守劳动法规，为其雇员提供安全的工作环境，并且对员工的身体健康没有影响。工厂必须提供应急的医疗设施和简单处理突发事件的医疗设备；必须按照消防法规及规范的要求，配备相应火警通口和防火设备、良好的照明灯光、干净的洗手间及宽敞的活动间。
工人必须接受培训方可上岗。
沃尔玛公司一直以低价制胜，低价必然要求低成本，低成本产生于供应链管理的每一个环节。在供应商这一环节，沃尔玛历来坚持从厂家直接采购，这样减少了诸多中间费用，将中间商利润让利给消费者，得以实现"天天低价".
但在中国，分销渠道的固步自封，供应商分布广、规模小、数目多等原因导致沃尔玛压缩成本的做法遭到重创。尽管如此，生鲜农产品的采购却是一个例外。
由于生鲜农产品较之其他商品具有生产地点相对集中且保质期短易腐蚀的特点，大型零售商，除了一些具有相对较长保质期的水果和冰鲜水产品以外，均采取本地产地直接供货战略。这使得企业一方面降低了进货成本，另一方面又便于采取措施控制产品质量。沃尔玛在农产品采购这一环节建立了"农超对接"模式，即生鲜农产品从生产基地直接采购，并依据消费者对农产品的需求，设计并生产品种[11].为确保农产品质量安全，沃尔玛引入了全球先进的供应商选择标准，同时沃尔玛还建立了一套相对严密的质量可追溯体系。沃尔玛在供应基地的选择上十分严格，加强对种植或生产阶段的监督管理，并在全国多个城市都设有农产品质量安全快速检测中心，对将要进入超市的生鲜农产品进行监测和抽样检验。其次，每件农产品的包装的编号都会体现产品产地信息，这样可以在农产品质量安全出现问题时按其编号追溯到某一具体农户。质量可追溯体系的建立使得企业利益和消费者权益均得到了保障。
3.2.2 物流配送管理现状。
配送是物流中一种综合的、特殊的、活动形式，配送以此来源于英文，有输送交货之意，是拣选、加工、包装、组配、送货等活动的有机组合，是物流、商流的结合体[14].有人将配送比喻为"最后一公里运输",表面看是运输在功能上的延伸，其实是整个物流服务的升华，可以提升服务的整体水平。其主要功能是创造空间效用，具体可概括为：使物流系统中的运输体系更加完善，使供应链覆盖的区域更为广泛，提高末端物流的经济效益，消除不合理的物流管理制度，简化物流管理的程序，实现低库存或零库存，方便快捷，提高供应程度。
目前，主要存在三种配送模式，分别为：自营配送、共同配送及第三方的物流配送。
众所周知，沃尔玛独具特色且高效的物流运输和配送系统成就了它的商业奇迹。先进的物流配送系统为沃尔玛公司节约了很多运行成本，使得"天天低价"成为可能。在中国，沃尔玛建立起完善的物流配送系统，其优势主要体现在以下几方面：
（1）先进的卫星通讯网络。
在卫星通讯系统的支撑下，沃尔玛公司将生鲜供应商、物流配送中心及零售店高效地连接起来，快速完成"填写订单-分店订单汇总-送出订单"的整个流程，大大提升了工作效率。
（2）高效的配送中心。
商品上粘贴价签和 PUC 条形码，且根据相应的订单运送到了配送中心。门店的不同需求，配送中心筛选出相应的商品并重新包装，而后再从配送中心运往到各个零售门店。配送中心的建立实现了两个方面的作用：一是积累足够的现货库存，二是商品集中后由供应商统一再送至配送中心，统一进行接收，交货，检查，送货。加强了自身的监管力度，使分散的库存集中到了一起。
（3）具备相对高效的运送系统。
沃尔玛的配送中心每周进行两次补货，每天至少送货一次，与其他同行相比较节省了大量的存储空间，成本也大幅度下降。半数以上的送货卡车在返回到配送中心的途中又带回了从供应商处购买到的商品，既为公司节约了资金，又节约了配送成本].
（4）配送中心自动化的运行和管理。
沃尔玛配送中心完全是自动化的运行，每天处理量高达二十万例以上。每个商品均贴有条形码，即使传送带传送商品长达几十公里远，电脑和激光扫描器也会及时追踪到每个商品的存储和运输状态。
（5）FDC系统为了保证生鲜农产品的安全品质并同时降低运营成本，沃尔玛（中国）也在不断探索有效的配送模式，FDC[15]配送系统无疑是沃尔玛生鲜配送的首选。自从沃尔玛进入中国以来，为了保证优质、低价的策略顺利实施，不断优化配送系统，生鲜配送中心（以下简称FDC系统）不断在中国投入运行。截止2014年底，已经有11个FDC系统（包括：广州、深圳、太原、上海、成都、杭州、北京、武汉、厦门、昆明、沈阳）投入使用，这意味着沃尔玛可以继续实施其在华的经营战略。生鲜产品供应链体系框架成功的构建，也为中国消费者提供了更加安全、更加新鲜的食品。FDC系是沃尔玛生鲜供应链体系中的核心系统：沃尔玛实行全国区域的采购政策，专门负责采购的部门进行全球鲜食商品采购。通过物流系统分别发往沃尔玛布局全国各地的FDC.在统一标准下，经过系统的集中检测后，品质合格的商品将以冷链物流配送的方式，温度将被全程监控，确保24小时内运送至沃尔玛的各个门店。目前的配送中心基本可以辐射到全国的沃尔玛超市卖场。在FDC体系的战略布局完成后，沃尔玛有望实现采购环节的集中化、检测环节的集约化的配送环节的有效控制，为生鲜农产品的品质与安全提供切实的保障。
3.2.3 库存管理现状。
在生产经营过程中为现在和将来销售和生产储备的资源称为库存。降低库存是每个企业为保证在满足供应的状态下想要实现的，之所以为降低库存所做出的努力，企业大量资金被占用，成本与管理成本的提高，等都是库存所带来的弊端，企业诸多管理弊端等是库存所造成[16].
对于生鲜农产品来讲，其易腐的特性必然要求低库存甚至是理想的零库存。
沃尔玛的库存管理战略成功实现了其生鲜销售的"天天鲜，天天廉".先进信息技术的引入使得沃尔玛供应链各个环节的监控尽在掌握之中，这其中也包括对库存的管控。在中国，沃尔玛当然也十分看中库存管理。在生鲜农产品管理方面，沃尔玛建立了"库存控制小组",严密监控库存量，并适时进行盘查、清理、补货及产品更换。其次，高效的物流运输确保了商品从配送中心到沃尔玛门店的时长在两天之内，因而补货频率也相应增加，库存也被大大降低。
除此之外，沃尔玛凭借其独有的信息优势使其包括库存管理在内的整个供应链系统的高效运行。通过这种库存管理模式，生鲜库存得到大大降低，甚至接近"零库存",直接降低了成本，生鲜的进货价也更加低廉，形成各方面共赢的局面。
3.2.4 信息管理现状。
信息连接着供应链的物流、商流、资金流。及时、畅通、精准的信息沟通从源头保证了物流、商流和资金流的效率和质量优化。若没有信息传递与连接，物流、商流、和资金流就会各自杂乱无章起不到真正的作用。信息的有效控制是供应链流畅运行的关键内容所在。信息管理的作用具体表现为：通过系统规范地信息搜集，提高信息搜集质量，消除供应链中信息扭曲现象；信息管理技术的更新，不仅能够促进企业管理技术管理思想的更新和企业文化的推广；通过信息管理的应用，可以增加企业的业务量、提高运作效率。信息在供应链系统中所起到的作用可以用类似神经中枢来表达。
1. 沃尔玛生鲜农产品供应链的信息系统管理。
沃尔玛的成功经验之一，即：应用了包括计算机、卫星及电视调度等优势管理系统。作为美国总部的分支一员，沃尔玛（中国）也分享了这一强大的技术支持，如库存系统和补货系统的管理都是相同的。顾客数据库和订单处理系统的数据被沃尔玛强大数据系统所收集起来存储在中央数据库，几千万数据被保存在系统内，使决策者能够按产品、顾客需求和分析数据。企业内外部均有数据来源，并按时整理这些数据记录。数据库还支持着决策系统，可建立起报告信息，可以任意选择数据，一旦给货品贴上条形码或接收到门店计算机扫描的销售点记录后，管理层就可以通过所有门店的货品，掌握即时的销售工具。
管理者通过特定商品关注，得到信息支持。
2. 沃尔玛生鲜农产品供应链的信息支撑技术。[17]
（1）物流条形码技术（BC），作为物流信息采集的主要媒介，能够被扫描设备非接触快速读取，且错误率极低，是现代物流信息的主要采集手段和物流信息系统的重要组成部分。在实践中可以与射频技术结合应用。
（2）射频识别技术（RFID），通过电磁场或磁场，利用无线射频进行通信，进而识别并交换数据，可同时识别多个目标、和高速运转的物体。可完成信息输入和处理无须光学可视、RFID技术无须直接接触，操作方便快捷、并不需要无须人工干预，能广泛用于多个应用领域，被人形容为条形码标签的或缺替代品。
（3）PDF便携式数据终端设备，可以查询货物、货存和发放状况。
（4）一种在企业之间，发票等作业文件的电子化手段叫做电子数据交换技术（EDI），.
（5）不同组织间利用终端设备和通信网络以在线订货作业与订货信息的体系叫电子自动订货系统（EOS）。沃尔玛EOS能对各个点的货物库存情况了如指掌，跟着自动跟踪补充货源，灵活性和预见性不断提高。对货物的定位负责，零售成本大大降低。
3.3 沃尔玛超市生鲜农产品供应链管理存在的问题。
3.3.1 供应商管理问题。
供应商管理方面主要存在两个问题，一是沃尔玛公司对供应商的帮扶力度不够，二是供应商数量过多。
随着近几年来国内农产品质量安全问题层出不穷，沃尔玛超市也未能在这个洪流中独善其身。"绿色猪肉"在重庆沃尔玛的各门店销售，消费者被因此欺诈，在2010[12];北京零售商延庆分店销售的一种鲜鱿鱼重金属镉含量超标。金属镉的超标会刺激呼吸道，危害肝肾器官[13].虽然沃尔玛公司在与供应商沟通后对超标产品进行了下架，但对消费者已购买并食用的农产品却没有进行召回并给予赔偿，而是把责任直接推给了供应商。显然，这一做法与沃尔玛这个超大跨国零售企业所一贯奉行的"顾客就是老板"的原则是不符的。另外，供应商是廉价货源的提供者，但是，这种廉价如果是以质量下降为代价，那么显然沃尔玛在帮助企业降低生产成本及相应质量控制方面还需努力。除此之外，在遇到突发生鲜农产品质量安全事件时如何正确应对、如何给予消费者一个合理的交代也是沃尔玛应着力思考的问题。
其次，供应商数量过多也是沃尔玛公司的一个顽疾。虽然每年也会依据优胜劣汰的方式对供应商队伍进行换血，但总体数量却没有缩减，由此所带来的管理经费支出一直居高不下。
3.3.2 物流配送管理问题。
在美国，沃尔玛统一配送的模式取得了巨大成功。但在中国，配送中心的优势并没有显现出来，这与中国的具体国情有很大关系。首先，上面供应商进货困难是交通不便利的原因造成，下游经销商配送的交通不便利，降低了配送效率。其次，中国幅员辽阔，店铺数量稀少且相隔较远。沃尔玛（中国）只有深圳和天津两家配送中心，想要支撑起整个国内沃尔玛店铺的配送显然是杯水车薪。这不仅不能有效地降低物流成本，反而使得配送中心的巨额费用成为企业负担，增加了成本。除此之外，地方保护主义严重，各地政府都建有自己的物流配送体系，全国范围内没有形成统一的物流政策和体系，这对沃尔玛这样需要在全国范围内实现大规模物流配送的公司造成了极大的阻碍。
超市生鲜品的采购来源主要有产地采购和本地采购。本地采购的产品包括叶菜类、鲜活水产、鲜肉类、部分副食品等；产地采购包括部分冰冻水产、水果、干鲜等产品。目前，限于生鲜配送服务体系不完善，配送环节保险水平不高，数量不大，使得超市生鲜区依赖于本地采购的生鲜品数量，经营弊端较大。
其次，沃尔玛将先进的FDC配送系统逐渐在全国门店普及，但却没有显现出应有的成效。以沈阳沃尔玛为例，在沃尔玛超市的生鲜区，笔者看到陈列的蔬菜多来自本地，在价格标签上并没有显示可以追溯到源头的具体单位或地址，来源一栏只标识了"本地",蔬菜和部分水果的卖相也不佳，多数呈萎蔫状，鲜度明显不足；水产品种类很少，而且价格昂贵。相较于超市的其他销售区域，来此选购的顾客较少，略显冷清。由此可见，沃尔玛超市想要在生鲜农产品销售中争得一席之地，在物流配送环节还有很多细致工作要做。
3.3.3 库存管理问题。
在调查中发现，这种优势在中国又一次遭遇了严重的水土不服。受限于国内相对不发达的信息技术和互联网环境，沃尔玛在美国能够运行高效的一套供应链管理体系在中国很难顺畅推行。首先，沃尔玛的采购人员精力有限，需要获得供应商的支持来联合管理库存，这需要供应商对沃尔玛的零售链系统有十分清晰的认识，并能够积极主动地深入分析由供应链而产生的相关数据报告，依据分析结果科学指导产品管理，获得更多利润。但实际情况是，供应商在技术方面根本无法与沃尔玛先进的零售链系统进行匹配，既不懂得如何深入研究分析，也没有看到参与到库存管理中来的必要性和双赢的结果，因而，供应商没有参与到管理中来。这会制造出一个库存管理上的漏洞，那就是一个畅销的产品已经严重缺货时仍无人关注，或者一个滞销产品出现积压时无人问津。无论对供应商还是沃尔玛，这会带来一个双损的后果，一方面，供应商可能让对手趁虚而入，另一方面，损失了营业额，失去市场竞争能力。其次，受限于国内相关法规，沃尔玛为之骄傲的卫星通讯系统不能在其采购和物流中发挥作用，再加之沃尔玛有限的配送中心数量以及国内复杂的交通状况，跨地区的连锁配送效率很低，极大阻碍了生鲜农产品低库存甚至是零库存战略的实施，因此也必然影响产品的鲜度和成本价格。
3.3.4 信息管理问题。
在中国，供应商落后的信息化管理难以与沃尔玛全球信息管理系统相适应。
沃尔玛来到中国，不可避免地带来了中国连锁零售业格局的巨变。与此同时，由于我国零售业信息管理相对滞后，导致无法合理的配送计划，进行采购，进而使销售额下降；信息收集与反馈速度缓慢；促销活动信息无法快速反馈给系统；产品的动态研究收集手段缺乏。除此之外，国内绝大多数供应商技术水平落后，沃尔玛先进的信息管理系统想要顺畅推行着实遇到了瓶颈。
