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【题目】中国家族企业文化建设探析
【第一章】家族企业文化构建分析绪论
【第二章】家族企业文化理论阐述与问卷调查简介
【第三章】我国家族企业文化的优势及其对企业的正面影响
【第四章】我国家族企业文化存在的不足及其负面影响
【第五章】我国家族企业文化存在不足的原因分析
【6.1 6.2】我国家族企业物质文化与精神文化建设
【6.3】我国家族企业制度文化建设
【6.4】我国家族企业行为文化建设
【结束语/参考文献】传统家族企业文化发展研究结束语与参考文献
6.4 我国家族企业行为文化建设
我国家族企业行为文化层面的不足，主要表现在企业主在企业中发挥的作用不明显，没有“以身作则”的思路与方法；经理人没有实际企业决策权，只有企业主行政命令的执行权；经理人为一己私利，损害公司利益的现象严重。要转变这种现象，须从“家族企业主以身作则”、“泛家族化治理”和“赋予职业经理人实权”三个方面来改进。
6.4.1 家族企业主要善于以身作则
家族企业主的作用毫无疑问是非常重要的，如果把家族企业看做是航行在大海中的一艘船，家族企业主就是这艘船的总舵手，引领着船行的方向、控制着船只的速度、决定着全船人的命运。因此，家族企业主要想全力引领企业发展，就必须提升自身素质、增长知识才干，为员工做出表率。只有家族企业主以身作则、率先垂范，才能带领全体员工鼓足干劲打拼事业。
在对武汉市家族企业“企业主以身作则”的调查中，发现“很能体现”和“基本体现”的比例为 20.3%和 30.2%,比例还是比较高的，这是值得肯定的现象，但在企业主如何“以身作则”方面，就显得有些不知所措。比如，有人认为，只要企业主提升自身素质、增长自身能力，就是以身作则了。其实这是个误区，企业主仅仅提升自身素质与能力，没有落实到行动上去引导企业员工，这不是真正的“以身作则”.企业主真正的“以身作则”需要转变自己不正确的思想观念，抛弃传统家族制企业主的陋习，端正自己的行为做风，以一个优秀的企业家身份引导员工，成为员工们的榜样，如摒弃“家长制”的独断决策、转变“任人唯亲”的传统做法、舍弃家族企业的裙带关系，公平公正地对待每一位员工，等等。家族企业主要做到“以身作则”需要从从精神层面、制度层面、行为层面三个方面去努力。
在精神层面，企业主首先要在思想上要重视家族企业文化建设，思想上的重视是行动上的保证，只有思想上重视了，才会采取行动去“以身作则”;其次以自身的人格魅力在员工中树立权威形象，转变以往片面追求利益的价值观、创造企业公正、民主的文化氛围，重视人才的任用与培养；最后以正确的价值观、科学的工作方法引导员工，企业主通过言传身教，将企业发展理念渗透到日常工作中去，一步步地、潜移默化地引导员工转变价值观，使得员工的思想、观念与企业主尽可能保持一致。
在制度层面，企业主首先需要改变以往家族企业“人治”的现象，向“法治”企业靠拢，并以一定的监督约束完善保障。其次是要在市场经济中找准企业定位，这就需要采取全面的市场调查，以了解行业发展趋势、产品发展特点、政府规章政策、市场未来导向以及员工的基本需求，在此基础上企业主对企业的发展现状和企业未来发展趋势做一个全面的、科学的评估，制定出符合企业发展特点并带有人性化管理的企业制度。最后企业主就需要在日常企业管理中全面实施这些制度，使得这些深含着企业主核心价值观和企业发展理念的企业制度能够完全落实下来。
在行为层面，企业主要努力提升个人素质与能力。企业主除了转变其“家长制”的作风，公正、民主地对待员工建议，给予职业经理人相应的实权，让员工们拥有自由发挥与成长的空间外，还必须成为一个优秀的演讲者，能够清晰、明确地表达自己的所思所想，并充满热情与激情地向员工宣传，尽可能地利用每一次与员工接触的机会来表达和传播其价值观和思想，使得员工逐步被同化，接受其价值主张。
6.4.2 最大限度地泛家族化治理
家族企业的人员包括家族成员与外来员工。要治理好家族企业，企业主除了管理好家族成员，发挥家族成员的优势、避免家族成员引起的负面效应，还应该关注外来员工，尤其是职业经理人。要知道，职业经理人在家族企业未来的发展趋势中将发挥越来越重要的作用，这一点，是企业主必须重视的。家族企业如何管理好职业经理人与普通外来员工，笔者认为，家族企业应走“泛家族化”路径。
“泛家族化”就是赋予外来员一定的家族特性，把外来员工的利益和家族企业的利益相互捆绑，使得外来员工与家族成员同心同德，共同为家族企业的发展奋斗。
家族企业主往往认为职业经理人与其利益存在分歧，职业经理人的决策往往考虑自身利益而损害到委托人的利益，如放弃选择企业利益最大化的方案、损害企业长期价值的短视决策、在职消费等等。对“经理人损害公司利益”的调查中，发现“有时发生”的比例高达 60.5%,而“经常发生”的比例也高达 14.5%.解决方案是变职业经理人为“自己人”,绑定职业经理人的利益与家族企业的利益。
这种“绑定利益”的方式通过两条途径完成。第一条途径是对职业经理人“先知后用”,要先考察其道德水平如何，这一点非常重要。家族企业可以按照资源和信息的机密程度对不同岗位进行排序，在信息与资源机密程度低的位置先对职业经理人进行安置，然后在任用过程中对其进行观察与考核，确定信任了之后再逐步任命。第二条途径是通过给予职业经理人股权来实现。这种股份最好是“干股”,即不能够转让的股份。这就在一定程度上限制了职业经理人背叛企业的现象，保证了其利益与家族企业的利益相一致。在利益相一致的情况下，职业经理人所具有的专业资源对家族企业战略决策会非常有利。通过这两条途径，家族企业与职业经理人建立起一定的情感基础，赋予职业经理人一定的家族特性，使其背离企业的成本大于收益，这就是变职业经理人为自己人的过程。
普通外来员工的泛家族化对于家族企业的发展也非常重要，这是因为如果外来员工能与家族成员一样设身处地地为了家族企业着想，与家族企业主同心同德，为了同一个目标不懈努力，就会全力发挥自己的主观能动性，这种全体员工同拼搏、共奋进的力量将会为家族企业的发展创造巨大的价值。因此，要实现普通外来员工的泛家族化，即普通外来员工与家族成员 “心连心”,把家族企业做大做强，也是需要下一番功夫的，这就需要企业主把家族企业的发展目标与员工的个人成长目标结合起来，把企业的利益与员工的利益紧密结合起来，使企业的发展能够带动员工的发展，让员工的发展促进企业的发展。
6.4.3 赋予职业经理人实权
通过一定措施把职业经理人“泛家族化”后，这时候就需要好好利用职业经理人的专业技能了。一个好的职业经理人对企业的影响是巨大的，这方面国外有很多先例。美国着名家族企业通用电气集团在六十年代面临发展困境，几乎就要倒闭，任用了优秀的职业经理人韦尔奇治理企业后，通用电气集团起死回生。市场竞争就是人才的竞争，职业经理人这类特殊的人才对于我国家族企业的未来发展至关重要。利用好职业经理人的前提是给予他们自由、充分发挥能力的空间，而这需要职业经理人拥有实际决策权才能保证。
在对武汉市家族企业“经理人拥有实权”的调查中，“不怎么拥有”和“不拥有”的比例高达 44%和 17.9%.该结果表明我国家族企业职业经理人普遍没有实权，这些权利包括企业决策权、经营权、采购权等方面。更多的实际情况是，我国很多家族企业把职业经理人放在一个很高的职位上，但在企业决策权上，还是企业主说了算，即使职业经理人拥有自己的决策想法，也得听从企业主的安排。
职业经理人表面上位高权重，实际上沦为家族企业主的傀儡。如武汉市某家族企业的企业主聘请了专业人力资源经理来打理企业人事制度，却在人事招聘上一再参与决策，不听从人力资源经理的意见，招来自己认为合适的员工，而不是人力资源经理认为合适的员工，这就间接把人力资源经理的职位给架空了。
要转变家族企业职业经理人没有实权的现象，必须从以下几个方面做起：一是家族企业主要敢于“放权”, 给予职业经理人充分决策的权利，企业主在职业经理人决策的过程中不要掺杂个人意见，在决策上不要影响职业经理人的决定，这是信任职业经理人的表现。事实上，企业主应该更加信任职业经理人，至少是与家族成员的信任保持一致，才能卸下职业经理人心中的包袱；二是家族企业要创造一种尊重人、信任人、培养人的企业环境，家族企业主在职业经理人决策过程中做到不参与、不越权，给予职业经理人以实现自身价值和展示才能的舞台。
职业经理人在这个职位上所做出的决策是他职责范围内的事，企业主如果参与决策，就是一种越权的行为。在其位，谋其事，职业经理人在这个位置上，就得对自己的工作负责，企业主既然把这部分工作交给职业经理人打理，就不应该插手这部分的工作；三是给予职业经理人决策的空间，让职业经理人能够自主地分析决策，而不是凡事都得听从企业主的指挥，因为企业主一旦插手职业经理人的工作，暂且不讨论企业主参与制定的决策正确与否，也会在员工中造成不好的影响。
其一是影响职业经理人权威，让员工误以为职业经理人的决策不重要，企业主的决策才是重要的；其二是把职业经理人的职位又间接架空了，重新变为企业主的附庸。故企业主要给予职业经理人最终决策权。
给予职业经理人实权是家族企业对其充分信任的表现，同时也是职业经理人最大的向往。获得实权让他们感受到被尊重被信任、看到实现人生价值的希望，从而激发他们更加忠心为家族企业工作，奉献自己的全部力量，最终达到家族企业和职业经理人的双赢的目标。
