本篇论文目录导航：
【题目】中国家族企业文化建设探析
【第一章】家族企业文化构建分析绪论
【第二章】家族企业文化理论阐述与问卷调查简介
【第三章】我国家族企业文化的优势及其对企业的正面影响
【第四章】我国家族企业文化存在的不足及其负面影响
【第五章】我国家族企业文化存在不足的原因分析
【6.1 6.2】我国家族企业物质文化与精神文化建设
【6.3】我国家族企业制度文化建设
【6.4】我国家族企业行为文化建设
【结束语/参考文献】传统家族企业文化发展研究结束语与参考文献
6.3 我国家族企业制度文化建设
我国家族企业建立之初就存在人治现象，发展壮大之后，这种传统惯性思维延续到家族企业治理中，与现代化的公司治理模式背道而驰。现代企业的治理模式包括四个制度化，即程序制度化、产权制度化、人事制度化、监督制度化。调查得知，我国大部分家族企业都没有实现这四个制度化，要改变我国家族企业制度文化的不足，必须向现代企业学习科学的制度文化。
6.3.1 流程制度化
企业流程包括生产流程、销售流程、财务流程、档案流程、固定资产流程等各个方面。流程制度化是基于企业工作流程进行管理、控制的模式，强调以企业流程为导向来构建企业发展战略，以顾客需求为目标来设计工作内容。企业流程化管理并没有关注单个工作项目，而是着眼于全局进行项目规划、控制与管理，以企业整体发展目标为出发点。在武汉市家族企业的调查中，发现大多数家族企业并没有真正理解流程制度化的内涵，他们认为所谓的流程制度化就是企业各项职能部门按照工作流程来完成日常工作，这种理解忽视了流程化管理的整体性。
其实，各个职能部门独立经营、管理部门的形式不属于企业流程化管理模式，而是企业职能化管理模式。
如此看来，大多数武汉市家族企业把企业职能化管理和企业流程化管理混为一谈。职能化管理是“金字塔”式的层级管理模式，以各部门工作为视角，以各部门利益为中心，容易滋生“本位主义”的思想观念；流程化管理是平行的管理模式，以全局工作为视角，强调整体利益与团队合作。要实现家族企业流程化管理，需要做到以下几点：1、员工职责与企业流程匹配。即员工岗位职责与其在企业工作流程中所需完成的工作任务相一致，避免出现部门之间职能重叠、交叉的现象。2、以客户为中心。建立以满足客户需求为目的的企业管理流程体系，改变以往多部门接触客户却无部门负责的局面，建立流程单点负责制。3、精简管理结构，压缩不必要的管理层级和部门。企业管理部门尽量控制压缩，以精简、高效的原则贯彻始终，以保证合理的管理幅度。4、工作流程不断优化。由于企业工作流程是面向市场和客户的，当市场出现形势变化、客户需求发生变化时，企业工作流程也必须做出相应的改变。这就需要转变传统职能化管理求稳、不变的惯性思维，不断变革、优化，以适应瞬息万变的市场经济的发展。5、运用科学的流程设计方式。流程设计是从整体上、宏观上把握企业工作，这就需要统筹各个部门、各项任务。这是一件非常复杂的工作，需要极大的耐心、细心以及科学的设计方法。一般来说，完成这项工作，需要经过调查研究、分析现状、问题诊断、设计模型、实施操作、评估考核、改进完善七个阶段。
家族企业要建立严格的企业流程管理制度，以理性契约严格管理，各项日常管理工作都要符合流程规范。在这种文化模式下，企业管理流程、治理结构、操作程序等等才可能是规范的、理性的、有效的。依靠严格的流程管理体系，制度面前人人平等，制度执行一视同仁，家族企业发展才会蒸蒸日上。
6.3.2 产权制度化
我国家族企业产权文化有以下特征：一是股权高度集中在家族手中，如哇哈哈集团的股权，80%集中在家族手中。二是产权主体界定不清，包括家族成员间产权界定不清、家族与外界产权关系不清。
与现代公司产权多元化不同，我国家族企业普遍存在“一股独大”现象。与西方崇尚个人主义不同，我国传统文化重视家族观念。家族财产为家族所有，家族成员之间没有严格划分。在家族企业创业初期，这种家族成员间产权不划分的模式被套用，但随着家族企业的发展壮大，产权不清的弊端就会暴露出来。职业经理人追求利益的本能很可能会引起各种矛盾与冲突，最后影响到家族企业的正常运营。
随着家族企业的不断发展，其规模最终会扩大到超出家族资本的承受限度，这时家族企业后续发展能力不足就会显现出来，极大地影响了家族企业做大做强。
要改变这种不利局面，家族企业首先应该积极稳妥地开放股权结构，实现产权的多元化、制度化、明晰化，由单一投资主体转变为多方投资主体。这样可以吸收和有效利用社会资本，扩充股份，也有利于迫使家族内部产权明晰化，同时能够有助于人才资本和金融资本的有效结合。其次让人才资本获得一定产权，实行股票激励制度，这样既有效发挥了激励作用，又有助于实现产权多元化。最后设立独立的董事。独立董事与企业无产权关系，但是在权利上与有产权的董事一样，这样可以跳出家族血缘关系治理模式，完成家族企业产权制度化、多元化。
武汉市沃尔德环境检测公司的张氏兄弟认识到血缘、情缘因素只适用于家族企业创业初期小规模发展时，于 2007 年突然排除万难推行股份制，兄弟各拿出占原股份 20%的股份，分成 96 股进行股权转让，其中企业中高层管理人员和技术骨干获得 34%的股份，行业专家获得 42%的股份，投资人员获得 24%的股份，并对家族成员的股份进行了一定的划分，建立明确规范的产权制度，家族企业一股独大、内部成员产权不明晰的问题也得到解决。之后，根据企业产权法，设立了股东会、董事会、监视会和经理层，转向法人治理模式，实现了产权制度化。
6.3.3 人事制度化
家族企业主对“外人”的不信任，使得企业关键岗位普遍由家族成员把持，外来员工很难进入家族企业管理层，同时，企业主对人事制度的安排也违背了民主与公平原则，员工的招聘、录用、考核、培训和辞退仅仅是凭借企业主的经验与主观判断。
即使设立了相关人事制度，很多情况下却不能执行到位，或者实行“内外有别”的用人方式，即对家族成员实行“人治”,对非家族成员实行“法治”,偏离了人事管理制度的公平原则和根本目的。此外，家族成员不论能力大小多被安排在企业位高权重的岗位上，而非家族成员多是安排在职责大、要求高、处罚严的岗位。在大多数家族企业中，外来员工被看做是企业主的挣钱机器。家族企业对他们的激励多是简单的加薪，偏重物质奖励而缺乏精神激励。在员工职业生涯中，多实行“上升封顶”政策，即做到一定职位后，即使再有能力，业绩再突出，也不可能往上晋升了。这种区别对待，给非家族成员带来了伤害。
彼得·德鲁克指出：在家族企业中，安排拥有专业技能的非家族成员在关键的位置上变得越来越重要，一视同仁、平等的对待他们，使得他们在公司拥有“完全的公民权”.因此，家族企业应当改变当前裙带主义的用人机制，建立科学、民主的人事聘用制度，在企业管理层安置有能力的外来人员，一视同仁地对待他们。
统一用人标准，建立健全任职资格制度，对员工实行岗前任职测评，对员工进行统一的岗位分配和绩效考核，以绩效来定薪酬和职位。家族企业激励员工的人事制度方面，如岗位聘任、提拔升职、利益分配等，都要体现公平公正、一视同仁、机会均等。温州市正泰集团是一个典型的家族企业，企业已经成功传给下一代子女。前任董事长南存辉在 1997 年十大中国经济人物中排行第八，成为温州人民心中的骄傲。南董事长制定了“以才为贤，以德为用”的人事选拔原则，以绩效考核竞争上岗，对待家族成员与非家族成员一视同仁。基于公平、公正的人事选拔制度，南董事长在 1991 年慧眼发现了很有能力的“外人”过润之，并任命其为正泰集团的副总裁。实践证明，南董事长的决策是正确的，过润之为正泰集团的发展立下了汗马功劳。人才是一个企业可持续发展的基石，只有实行人事制度化管理，公平公正的选拔人才，一视同仁地对待家族成员和非家族成员才能培养非家族员工对家族企业的忠诚度，才能为家族企业的发展做出贡献。
6.3.4 监督制度化
家族企业与现代制企业不同之处在于突出家长主义、独断独裁、不受监控等方面，这是家族企业的弊端。要解决这种弊端，需要加强家族企业监督约束，完善内部治理。对家族企业是否实施“监督约束”的调查中，不满意的现象高达 45%,这表明家族企业在企业管理监控上并没有很好的实施监督约束，权力不受控的情况在家族企业中时常发生。例如在企业财政上，实行绝对独立、不受监督的管理模式；在行政考核上，不接受员工的审查与质疑；在行政决策上，实行家长主义一言堂的模式；等等。
要转变这种现象，必须实行家族企业监督制度化，从以下几个方面入手：一、家族企业现代化管理应形成“人人管理、人人监督”的企业氛围，鼓励下级员工监督举报上级员工，而不仅仅是上级员工监督下级员工，使企业管理更科学的同时人人都能够参与监督，形成公平、公正、公开的企业管理机制。二、实行“三权分立”式的横向职能部门运行机制，而不是领导与被领导的管理机制，家族企业各个部门之间相互独立，各司其职，独立运行，将有利于各部门之间的相互监督，也杜绝了各部门之间由于利益的重叠而徇私舞弊。三、在财务管理制度上，实行独立监督，即成立专门的部门对企业财务进行监督考核。只有这样，家族企业才可能踏上正常的轨道，在市场竞争中获得一席之地。
武汉市秀玉西餐厅在监督方面做得很不错，创造了企业“人人参与监督、彼此相互监督”的工作氛围。在秀玉西餐厅，设立了员工不记名式举报箱，鼓励员工不论职位高低，一律相互监督，即使是高层管理人员也一律接受全体员工的监督，一旦违反了制度规定，也是一视同仁地接受惩罚。在员工考核、财政支出、薪资待遇上，秀玉实行全面公开的政策，接受全体员工的监督。每一名员工对于自己和他人的考核成绩、公司的财务支出、薪资待遇都非常了解。秀玉的这项政策，用秀玉群光分店店长张小姐的话说，就是全面公开与监督制约并举的阳光政策。这项政策，获得了员工们的一致称赞，激励了秀玉员工们以更加饱满的热情投入工作中。
