3.2.3 考核结果的应用
A 公司绩效考核的周期事由省升级公司制定的，考核的权限包括绩效考核的周期为省级总经理由集团公司直接进行考核、地市级总经理为年度考核、地市级分公司中的中层管理人员实行年度考核和季度考核相结合的考核办法。
（1）年度绩效考核系数以季度考核结果作为依据，例如某部门年度绩效考核为 A,那么其绩效考核系数为 1.0.各部门收入低于目标值 93%以下时，年度考核不能是 A,年度考核结果为 B,工资绩效为 0.9 倍，如果年度绩效为 C,那么绩效工资只能按照0.5 倍发放，如果为 D 时，无绩效！
（2）绩效结果作为岗位晋升和下调的依据。当年绩效考核结果为 A 的，七岗及以下人员可晋升一个层级，五六岗人员可晋升一个等级。市（县）分公司主持工作的副总经理连续两年年度考核结果为 A 的可晋升一个层级；当年年度绩效考核结果为 D 或连续两年年度考核为基本不称职 C 的，五六岗员工人员岗位下调一个层级，执行下一岗位的 B 档并另行安排工作，如无适合岗位按专业岗位进行调整，七岗及以下员工下调一个等级，并另行安排工作。
岗位调整必须由部门通知到本人。绩效考核领导小组对员工的考核结果公布后，如果有员工对工作岗位有所调整，需由绩效考核领导小组下达到本人所在部门，后由部门经理通知到员工本人。如果员工对绩效考核的结果不满意可进行上诉。
（3）根据绩效考核的结果来确定员工的培训与开发。绩效考核的结果和公司公费培训挂钩，对于年度考核优秀的员工，公司会给与员工公费培训的机会，对于员工的业务提升和工作能力提高都会有很大的帮助，对于其他员工需以部门为单位自行组织学习与提升的机会。
3.3 A 公司绩效考核存在问题分析
A 公司的绩效考核体系管理还在遵循守旧的人力资源管理方法上，在员工考核，薪酬奖励，职位任免等都还拘泥于以前的管理制度上，没有指定全面的科学的人力资源管理体系，通过对 A 公司绩效考核体系目前的现状进行分析，可以看出存在以下几点主要问题。
3.3.1 缺乏系统的绩效管理体系
依据现代绩效管理理论的主要观点认为，绩效管理作为一个完整的系统具有一定的完整性和实效性，具体操作流程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分组成。这四个部分是一环套一环的，每个环节都不能缺少，而在 A 公司把却把绩效管理中绩效考核这一环节当成了整个绩效管理体系来运用。公司的部门和员之间并没有形成一套完整的体系来对绩效考核工作进行系统的管理。绩效管理也没有形成完整、规范的流程。A 公司的绩效考核还是基于省级公司下发的文件中的统一的考核标准，这样的考核指标体系不能适应 A 企业目前发展的状况，下达的考核指标也高于当地的实际发展指标。
A 公司中当中存在严重的注重考评轻视管理的现象，这说名 A 公司绩效考核太过于重视绩效考核的结果而忽略了管理的重要性。绩效考核是人力资源管理系统中必不可少的一种管理手段，公司能否在当今激烈竞争的市场中占有绝对的优势，能否和同行竞争中中利于不败之地、能否持续健康的发展下去最重要的方法和手段就是管理。
绩效考核是整个绩效管理流程中最重要的部分，但忽视了绩效管理的其他环节，绩效考核体系就是不完整的，也达不到对企业进行绩效管理的目的。同样在考核制定的过程当中，员工的参与程度不够。得不到有效的反馈，因此发现不了绩效考核存在的问题，导致影响企业的运作效率。同样，在考核办法在执行的过程当中，员工之间他们只关注自己的考核指标而忽略了大家对考核指标的深入讨论，没有讨论就发现不了问题，就很难发展没有进步完成了考核就是优秀合格，考核不及格就意味着失败，管理部门和员工一起发展和完善绩效考核指标，共同促进企业的发展与成长，长此下去，会影响公司整体工作业绩并且直接影响到员工个人的工作效率。不利于公司长远健康。 顺利的发展。
3.3.2 绩效管理与企业战略管理脱钩
A 公司已经明确了自己的战略目标，并且在每年的年初都会与公司的各部门签订部门责任书，到年底是根据完成情况给与一定的奖金，但是在每年年底的时候，各部门的绩效指标都完成的不错，但是公司的整体绩效目标却没有完成。
分析其主要的原因是由于公司在制定战略时，没有和各个部门经理进行有效的沟通，并且部门之间的联系也不够紧密，没有把绩效制定的过程转化为明确公司战略目标、各部门之间交流与学习的经营管理理念，忽视了战略导向和中期的长远规划，没能将各执行部门的行为协调到共同的战略目标上来，公司部门和员工只注重自身的指标完成情况且忽视了公司的整体战略目标。公司内部门之间缺少交流并且没有学习经营管理理念的氛围，导致公司的战略不能够按各层级得以严格的贯彻执行。公司的各部门之间在绩效考核过程中的绩效指标彼此孤立，没有根据战略的要求把各部门的指标统一，对于各个执行部门的关键绩效指标和合理的人力资源优化策略并不是很清楚，最终致使 A 公司的战略计划没能够得到有效的贯彻和实施。
3.3.3 评价指标的设计不够合理
A 公司非常重视绩效考核体系，把绩效考核作为公司核心竞争力，目的是为了实现公司整体目标和提升人力资源管理水平。但由于绩效考核的方法过多，考核的指标也过于复杂，很多影响企业可持续发展能力的指标在现有的绩效考核指标中无法充分的体现出来，更无法根据市场的需求的变化来调整绩效考核的指标体系导致考核没有突出重点，由于省级公司对下属地市的经济发展状况不是很了解，所以导致下达的绩效考核指标与当地的实际经济发展状况有一定的差距，最后导致对市场和客户的需求存在一定的差异性。企业从中无法发现真正的市场需求和企业的发挥方向达不到预期的效果。
首先是考核指标体系设计的针对性不强，没有顾全部门职责和岗位职责的匹配程度。传统的绩效考核相似性质的部门考核都需要设定统一的考核标准，根本体现不出来部门之间存在的差异性，如业务发展指标，前端营销部门和后端维护部都考核该指标，对于后端部门来说根本不涉及该领域，所以他们的主要工作职责也不在于此，后端部门的主要工作职责是处理装机和拆机业务，所以对于员工来说就非常有意见，要完成本职的绩效指标外，还要被对自己毫无相干的指标所考核，对员工的工作情绪产生影响。
其次考核办法不合理。企业的管理制度往往偏中于罚，奖励机制比较少，对员工的个体差异没有区别对待，对于技术性较强的员工被一并考核，忽视了员工自身的隐形效益。员工取得较大突破时所获得的奖励远远小于做错事情时所受到的惩罚。KPI的权重设计应该对部门和员工的对待有所区别的，对于 A 公司来说还是比较机械的生拉硬套，不能区分对待。
3.3.4 执行经理绩效管理理念和技能的缺失
各部门对于绩效考核的直接实施者对自身在人力资源部中的职责理解不清，对于自己在绩效管理中应承担的责任和任务理解有误。许多直接对绩效考核实施的部门经理认为对绩效考核进行直接管理和实施的是人力资源管理部门。误认为是强加给自己的、强制执行的额外工作，把它当做是一种不公平的待遇，为了完成任务而去做的事情，根本没有意识到在对绩效实施的过程中可以无形的提升自身管理水平并提高部门工作绩效的有力工具。因此有些部门经理从内心抵制绩效管理，认为实施绩效考核会让他们承担更多的管理责任，对绩效管理发生抵触抵触情绪。部门经理自身对绩效考核管理的技能欠缺，并没有掌握绩效考核的专业知识和对员工的辅导，对绩效管理的流程的正确理解，绩效执行过程中存在失误，只注重绩效考核这一环节。没有把整个绩效管理流程进行系统的学习，简单注重绩效考核之一环节，对于公司的人力资源管理是没有任何帮助的。
3.3.5 绩效结果无反馈
绩效管理最主要的最主要目的不是绩效考核实施后得到的结果，而是经过对绩效考核结果的分析，研究，发现绩效考核中存在的问题与不足，将问题反馈给绩效考核执行部门，有利于下期绩效考核计划的制定。因此，绩效反馈环节在绩效管理中也具有举足轻重的地位，不可或缺。如果忽视了绩效反馈这一环节，那么绩效考核只是一个静态不动的过程，对企业绩效管理是没有任何帮助的。
在制定绩效考核时，职能部门根本就没有把绩效考核的具体政策执行到具体的工作岗位。绩效考核实施后忽视了面谈的环节，由于缺乏与员工的有效沟通，忽视绩效反馈的环节，考核结果不能够及时的反馈给被考核者，没能对考核结果进行客观的全面的分析，没能对管理人员进行绩效反馈方面的培训，提高员工对意见进行反馈的技巧和能力。考核结果没能够正确的得到反馈，使得部门经理在制定的下一期的考核指标时缺乏可靠的依据，评价指标不明确。
3.3.6 对员工的绩效考核缺乏力度和有效手段
对于员工无论工作在什么部门，无论在什么岗位和职责。统统采用德、勤、绩、能四大类指标，指标过于笼统，缺乏客观的评价标准和掺杂过多的主观因素。员工对上级衡量自己工作业绩的指标不清楚，自己要怎做或达到什么样的标准很模糊，导致员工无法用绩效指标来指导自己的日常工作。
对绩效指标理解不清。大多数员工连自己所在部门的绩效考核指标都不清楚，那么对于公司的整体经营目标可能就更不清楚了。在绩效考核实施期间，由于员工对绩效考核的流程不够重视，这样就直接的影响了绩效结果的公正性和真实性并且对考核结果的实施和运用都存在怀疑的态度，大多数员工都认为绩效考核是就是部门领导对自己工资调整的手段，因此对绩效考核存有消极和排斥的态度，这样就增加了绩效考核在公司中实施难度。
员工的绩效考核没有明确的标准和针对性，考核重点不够突出，操作性不强。
绩效考核对整个公司发展的重要性认识不足而且绩效考核要填许多的表格，很多员工认为这是一项工作，随便填写，草草了事，对自己没有任何帮助。
