3.2 长春市烟草公司员工培训优化的需求分析
可以说，培训的需求分析是企业开展员工培训的第一步，如果没有对企业的培训需求进行准确分析就采取培训，非但不能实现培训的目的，反而会浪费资源和增加企业成本。根据学者的观点，培训的需求分析主要是指，培训主体在开展培训活动之前，对培训的对象、培训的目标以及培训的内容和方式进行相关的需求分析，从而确定最终培训内容的过程。从该定义不难看出，培训的需求分析主要包括培训的必要性、培训的内容等内容。显然长春市烟草公司在制定培训计划之前首先需要对该公司的培训需求进行调查，并分析公司不同部门的培训需求是什么。需要看到的是，在现实生活中，企业员工只有在遇到自己不能解决的问题时才想到要通过培训来提高自身的能力，而在日常生活中，他们却较少花时间去参加培训，显然企业需要在日常的管理中，需要根据企业的发展目标，对员工的培训需求进行有效分析。正如前文提及的，培训的需求分析是其他培训活动开展的前提，可见该过程的重要性。
长春市烟草公司需要组织专题为培训需求的分析会，会议由公司主管培训的副局长主持，人事劳资处的负责人和负责本次员工培训的相关人员及其本次需要参加培训的部门的相关领导都需要参加该次会议。由人事劳资处负责人主持，从培训的必要性、前瞻性、重要性、所涉及的对象数目、效果评估等进行分析。追后由主管培训副局长拿到党组讨论，进行分析修改最后确定可行性。
（一）培训需求分析的内容
首先，培训需求的层次分析分为，第一，战略层次分析。该部分的主要是从公司长远发展的角度对培训需求进行分析，由人事部门的领导负责，其主要的内容就是对企业优先权的因素进行相应的改变。第二，组织部门分析。这部分的内容主要是发现公司内部各部门在业务流程等方面是否存在问题，并就该问题企业是否需要进行相关的培训，而具体的调查内容主要有以下几方面：首先可以通过对公司内部的不同职能部门进行分析，例如对公司的营销部门进行调查；还可以对员工个人进行调查，例如对员工的绩效进行分析，了解员工的业务能力，对员工个人进行层次分析。对于营销部门而言，可以从实际营销水平和目标绩效水平的差距上分析，对于专卖而言可以从工作中碰到的难题进行分析，对于新入职的员工而言可以根据其所在的部门需要掌握的工作技能进行分析。
其次培训需求的对象分析包括，第一，新员工培训需求分析：对新员工培训的内容主要有企业制度、工作内容和工作基本技能的培训，而企业可以根据新员工的任务完成情况获得培训需求。第二，在职员工培训需求分析：在职员工需要培训的内容主要是工作技能的培训，企业一般会通过分析员工的绩效来获得培训需求。
最后，培训需求的阶段分析包括，第一，当前企业培训需求分析。（主要内容是当前企业培训需求分析可能存在的问题）第二，未来企业培训需求分析。（培训需求分析未来发展的趋势）
（二）培训需求的种类
需要看到的是，培训的内容和形式会根据企业的类型差异和员工的知识结构差异而有所不同，并且处于不同发展阶段的企业，所需要的培训也是不同的。这就要求培训需求需要建立在企业的员工个体需求和不同部门的需求以及整个企业的需求之上，这也就意味着该培训需求会随着培训对象的变化而发生改变。
首先，员工个人的培训需求。企业员工的需求可以作为企业培训的需求来源，毫无疑问，现代企业的发展离不开企业员工的与时俱进。当前市场变化较快，企业要想获得长远发展，就必须时刻紧跟市场的步伐，而如何让企业的管理者预知市场的变化方向和让企业员工掌握市场的先进生产方式是其中最为关键的内容，显然培训的需求的产生必须结合员工的个人需求。
其次，企业中各个职能部门的培训需求。企业一般由若干个部门组成，而一个部门通常因为业务相近的缘故，会产生特定部门的培训需求。需要看到的是，该培训的对象可能是一个部门，但也有可能是若干个部门。除此之外，一项新的业务也会产生这种培训需求，通常一项新的业务会作为特定群体所需要从事的内容，这就产生了特定群体的培训需求。
最后，企业整体的培训需求。企业面临重大改变或者作出重大调整的时候，会产生该方面的培训需求，而该需求的具体内容为：首先是当企业作出重大改变的时候，例如企业进入了新的经营领域，企业面临的是新的任务，企业员工为了完成该任务需要具备的技能；其次是企业转型中，员工对于新技术的学习。
（三）培训需求分析的作用
培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作用。
第一，要充分认识现状与目的差距。根据前文对培训需求分析概念的阐述，我们可以认为，培训需求的分析其主要的工作就是确认现实企业员工的绩效与理想状态下企业员工的绩效之间的差距，而且从该概念不难看出，要想获得该差距值，需要有序的完成以下三个阶段的工作：第一步是确定理想状态下企业员工的绩效值，显然需要对理想状态下企业所具有的技能、技术与员工能力进行分析；第二步是确定当前企业员工的绩效值，这一数值的确定需要对当前企业员工的技术与技能存在的不足进行分析；第三步则是在前两步的基础上，对二者进行横向上的比较，并对二者之间的差距进行分析。以上三个步骤应该是环环相扣的，为了保障分析的有效性，需要分别开展这三个阶段的工作，确保不同阶段工作的独立性。但现实中该三个阶段的工作开展都会面临诸多挑战，例如对理想状态下的技能和技术进行分析的时候，必须借助一定的资源对其进行确认，但是需要看到的是，现实中不少资源相互之间是相互冲突的关系，如何协调这其中的关系是企业不得不面对的难题。并且当前市场变化较快，那种静态的分析并不能完成该培训需求分析，显然需要在动态中做出有效的分析。
第二，要促进人事管理工作和员工培训工作的有效结合。培训的需求分析除了能为培训内容的确定提供相关的数据支持，其还可以优化企业的人事系统，由于培训的需求分析是针对企业和企业员工可能存在的问题提出，其最终的目标是为了实现对人的开发，显然可以优化企业的人事系统。虽然当前企业为了实现对员工的管理，都会拥有自己的人事管理系统，需要看到的是，这一系统对于员工的管理方面虽然发挥了重要作用，但是对企业员工的开发关注较少。显然当前的人事管理系统较难适应市场的发展，例如现代市场需要员工不断的学习新技术与新技能，但是目前的人事管理系统并不能解决该问题，这也就意味员工并不清楚自己所缺的技能和技术有哪些以及通过何种途径获得该技能。当这一信息缺失的情况下，企业所开展的培训是没有针对性的，不能帮助企业获得发展。显然优化后的人事系统关注培训的需求，该系统可以将人事管理和员工培训结合起来，最终实现企业的目标。
第三，提供解决工作中的实际问题的方法。企业在发展中会面临诸多问题，而不同问题所需要的技能和技术有所差异，这也就意味着需要对培训需求进行分析。例如，企业需要作出岗位上的人员调整，而企业一般由不同的员工群体组成，不同员工群体的知识结构存在差异，显然企业在作出岗位上的人员调整时可以根据人群的不同有如下选择：第一种选择是通过雇佣企业外部具有较高管理能力的管理人员；第二种选择是对在职的管理人员进行培训，从而实现人员的调整；第三种选择是对一般的工作人员进行培训，从而获得相应的管理人才。显然无论采取何种选择，企业所需要提供的培训是不同的，而且培训所需要的成本与收益也会有较大差异。但其中最合适的方法就是企业综合这几种选择，通过不同层面的培训，实现企业最终的目标。
第四，能够得出大量员工培训的相关成果。正如前文提及培训需求分析对于后续培训内容的作用，培训需求分析一方面可以为企业确定相应的培训计划，企业实施的培训必须基于企业的培训需求分析之上。具体到企业的培训中，企业选择何种培训方式以及培训内容，都是基于对培训需求分析之上，可以说完整、科学的培训需求分析能为企业的培训提供相关数据支持；另一方面，对于培训的有效性的评价也离不开对培训需求的分析，培训需求分析的过程也是明确培训目标的过程，这一过程可以为培训内容的评价提供相关的评估标准。显然这两方面都反应了培训需求分析可以为员工培训提供重要的成果。
第五，决定培训的价值和成本。对员工进行培训必须考虑到培训的成本与培训的收益大小，企业可以将对培训的成本收益的分析纳入到培训需求分析中，就可以最大程度的降低培训成本和提高培训的收益值。由于培训需求分析有助于企业管理者了解企业员工所缺少的技能和知识，而通过何种培训方案可以最小的成本获得高技能和知识，显然培训需求的分析可以避免企业不顾成本的进行培训，这显然不符合企业的长远的发展。
第六，能够获得各个方面的协助。由于市场的快速变化和新技术的不断发展，企业在发展的过程中会面临着多方面的限制，而一旦企业无法为企业员工提供相应的知识和技能，该企业就会面临多方面的制约，相反，一旦该企业能够为他们提供相应的技能与知识，这些限制条件就会减少。并且企业的不同阶层对好的培训需求分析都持支持态度，例如企业的中层管理部门由于自身参与到了该培训需求分析的过程中，他们都希望通过相关的培训获得技能与知识，自然会支持基于该需求分析之上的培训。而且培训需求分析可以为各项活动提供客观的数据支持，这也是培训需求分析之所以能获得多方面支持的重要原因。
（四）培训需求的调查方法
对于培训需求分析有多种分析路径，学者通过不同的角度切入，试图获得较为准确的培训需求内容，例如有学者从企业面临的重大困境入手，企业要想解决该困境需要进行哪些方面的培训。虽然培训需求分析的路径有多种，但是由于培训所要达到的目标是一致的，并且该目标内容是具体的，而需求分析的结果内容与培训目标内容相关，这也就意味着，其分析的结果是一致的。而选择不同的客体作为调查的对象，调查方法也有所不同，主要有以下几种：
1、访谈法
在调查方法中，访谈法是通过与被谈话人的谈话，高效了解对方迫切需求的方法，这是一种非常便捷、高效的方法，非常容易和方便可行，引导深入交谈可获得可靠有效的资料；而且有利于受访者放松心情，使得受访者可以通过认真的思考回答提问者提出的问题。彼此启发、影响，以深入的促进问题的探讨。另外访谈人也会随时发现没有预料的问题出现。访谈法的缺点：抽样对象范围小，因其耗费较多的人、财、物，并且难于掌握所有材料，访谈法在实际应用中受到诸多的限制，除此之外，访谈法因其无法控制受访人在访谈时受到的诸如角色特点、表情、态度、以及交往方式等等因素的影响。因此，这一方法适用于调查范围较小的情况。访谈法较适合公司的中高层管理人员并可以直接的了解管理者对培训的看法。
2、问卷法
问卷调查法是一种很常用的方法。简单操作，可以从大量对象中获取数据。
节省时间、经费和人力，并且问卷法调查结果容易量化、结果便于统计处理与分析；但问卷调查法面向设计的问题问卷调查比较难、调查问卷的设计难，并且调查结果广而不深，被调查人自己填答问卷的方式，所以其调查结果的质量常常得不到保证，问卷的结果回收率不高、质量也难以得到保证。
3、调研法
调研法是对被调研人员的工作情况进行实地观察，从而发现问题、毛病。与面谈调查不同的是，调研法主要观察现场的工作。它并不是以提问、交流的方法成体系地刻画人、物、事件的行为方式的过程。访谈法是通过某事件发生时，调查员通过观察，见证并记录所获取的信息，或依据以前的记录整理所需证据。调研法直接接触工作实质，中间不需要其它中间环节，观察到的结果，所获得的信息资料，具有真实可靠性，是第一手资料；一般在自然状态下实施，对被调研者不产生作用和影响，有利于派出语言或人计交往中可能引起的误差因素，能获得生动朴素的资料，具有一定的客观性；但调研法并不能直接阐明事件发生的起源、动机以及私下的行为模式；只能客观的反应其的发生过程，以及一些表面现象和行为模式；通常情况下，观察者的加入会在一定程度上左右被调研者的正常活动即使，观察者本意并不想影响被观察者的行为活动。并且个人进行观察，不可避免的会掺杂个人主观片面的认识，要想获得系统认识，则需要大量调研员长时间、大量的调查。
4、统筹对象分析法
统筹对象分析法是以工作岗位的工作设定、规范、任务要求等工作的特征作为参考，根据此岗位的工人的工作情况、上班工作表现，来确定具体培训需求的分析方法，但该项方法所需的人员、资源、时间代价比较大，因此，该方法仅仅适用于相对重要、特殊的培训任务，以获得相对真实的培训需求。
